上篇 分众的冬天

张凯锋　刘　涛

第三方观点：

江南春将持有新浪近5％的股权，并不大，但其在新浪董事局中可能会有很大的话语权，甚至可能担任董事长

2008年12月初的一天，江南春与曹国伟在上海的一个茶馆里喝茶聊天。自从2005年12月，新浪网(Nasdaq:sina)CEO曹国伟出任分众的独立董事后，这样的聊天会定期发生。但两人谁也没有想到，这次例行的聊天意义重大，很多事情将因此而发生改变。“如果没有那次恰巧我们在一起聊一聊，(分众与新浪的合并)可能就不会发生。”2008年12月27日，分众传媒(Nasdaq:FMCN)董事长江南春对《创业家》说道。

他们谈话的主题是明年的经济形势和两家企业未来的机会点。

“分众明年最大的挑战是客户紧缩预算，这一点想都不用想。那我们的机会在哪里?有四点：第一，精准化到达的媒体会更受欢迎；第二，数字电视的频道越来越多，但写字楼的液晶板上只有一个频道，分众的性价比要优于电视；第三，销售导向性广告会增加，在大卖场里，以促销为目的的终端广告会增加；第四，未来客户重视的不仅仅是广告如何精准到达，还要看对消费者实际购买行为的影响力是否在增加。”江南春分析说。

在曹国伟看来，分众面临的挑战与机遇在新浪同样存在。2008年，曹国伟一直在思考如何实现新浪广告业务的变革，如何让广告投放实现地域定向、兴趣定向等精准投放。要做到这些，就意味着，新浪必须改变以往依靠广告代理商的经营模式，建立自己的广告销售团队。

同是在广告、传媒行业，覆盖的人群高度统一，分众与新浪之间是否存在某种合作的可能?三个星期后，12月22日，新浪与分众联合宣布。新浪向分众增发4700万股，并购分众旗下的楼宇、框架以及卖场广告业务，一桩价值达13.7亿美元的交易闪电般地达成。

关于分众与新浪合并的可能性，早在2005年上半年，时任新浪CEO的汪延、CFO曹国伟就与江南春在一次饭局上提起过。谈笑之间，汪曹二人提出，分众的业务模式不错，新浪是否可以收购，并给出了对价。当时分众即将登陆纳斯达克，江南春踌躇满志，觉得新浪的开价很难达到自己的预期，随即作罢。分众上市后，高峰时市值曾是新浪的一倍。江南春提出，向新浪增发新股。以换股的方式买下新浪。但新浪认为江南春的开价太低，再次作罢。“我们比较认同两家公司的业务有互补，也讨论过能不能做，但是从来没有进入过正式谈判。”12月25日，曹国伟在接受《创业家》采访时说。

这笔屡谈不成的买卖何以在此时闪电般完成?

“这笔交易发生的太突然，仅仅一周时间就决定了。如果分众再做一段时间，可以卖的更好。过去一年里。大环境不好，分众受到很大打击，江南春做的很苦，他甚至可能失去了继续做下去的信心。”一位接近分众的第三方观察人士说道。

截至2008年12月，分众的市值已经从最高峰时是新浪的两倍跌至略低于新浪。曾经的整合强人江南春，其2008年的心境和分众这一年的股价一样，一落千丈。与其说，促成这起并购的是双方业务的互补性和对价格的认同，不如说江南春2008年的心境起了决定作用。

“我的两大失误”

第三方观点：

这笔交易发生得太突然，仅仅一周时间就决定了。如果分众再做一段时间，可以卖的更好。过去一年里，大环境不好，分众受到很大打击，江南春做得很苦，他甚至可能失去了继续做下去的信心。

2008年，分众的股价跌去了85％，65亿美元市值凭空蒸发。这一年分众遭遇的第一个打击发生自央视“3·15晚会”上。2008年3月15日，江南春辞去分众传媒CEO一职刚满8天，分众旗下的分众无线公司被央视定性为“垃圾短信制造者”。

“无线业务的整合方向是对的，人在移动过程中可以通过手机屏幕覆盖到他的生活圈。但这里有个问题，手机广告的用途大家可想而知，但和楼宇广告、框架广告相比，它的营收规模做不大。我们很快希望通过各种各样的收购兼并，整合出一个无线领域最好的广告平台。但问题就在于，我们对这种商业模式的许可性问题上考虑不精细，只是觉得在法规上没有限制。我在这件事反省的时候，觉得是我们的价值观不对。‘5·15之后，我做过一个比较长时间的反省，这也是分众历史上第一次遭遇比较重大的挫折。我觉得，这个挫折发生的核心问题就是我们的价值观有问题。这个业务的商业模式、盈利模式没有问题，广告效果也好，但他对消费者的打扰是存在的，它在商业模式以外存在一个道德缺陷。这是创业过程中很难把握的问题。2006年的时候，分众已经发展到几十亿美元的规模了，但我们对企业的管控没有特别在意。我也研究过，是否可以建立双向许可的关系，开发互动营销模式，但市场不成熟，1亿元的营收，只有1万的利润，这种盈利水平使它不能成为分众业务的主线条。‘3.15之后，分众停掉7所有无线业务，这块业务当时已经有5亿多元的收入。我们以1亿美元的代价处理掉所有收购的公司，不管别人做不做，反正分众退出这个市场。

在无线业务上，我们最大的失误是，不应该在商业模式不完整的时候进入一个市场。今后分众再做任何一起收购时，不仅要考虑盈利模式的可行性，还要考虑价值观的正确性。这件事对我的触动很大，我做7很深刻的反思，我们在快速收购中很多方面思考的并不成熟。这次反思也直接导致分众在2008年里没有做过一起收购。”

分众彻底关停了无线业务，不仅在2008年第一季度分拆无线业务上市的计划无果而终，其第一季度由于计入手机广告业务重组所产生的减损支出，导致当季亏损5380万美元。两个月后，汶川发生地震爆发，分众成都、重庆等地网络广告收入受打击。到2008年6月间，分众市值已经缩水近50％。8月，奥运会的召开也没有给分众带来转机。分众CEO谭智曾表示，奥运期间，大部分广告都来自奥运赞助商，非赞助商不愿投放广告。

然而，在江南春看来，除了无线业务以外，地震、奥运、乃至后来的全球金融危机并不是导致分众股价下跌80％的根本原因。2008年，纳斯达克上所有的中国概念股都在跌，平均跌幅在60％-70％之间。百度的股价从400多美元跌至100多元，新浪从最高峰的60多美元跌至20多元。但分众的跌幅明显超过了平均水平。江南春决策上的另一个失误是导致分众股价暴跌的重要原因。

2008年11月11日，分众宣布完成对玺诚传媒卖场广告业务的重组计划，因2008年玺诚未完成特定的盈利目标，分众在2007年支付1.684亿美元现金后，将不再支付剩余的的1.82亿美元现金+股票。这个特定的目标是连续两年玺诚的利润达到1700万美元。但最终玺诚实现的只是微利，也就是说，分众花费近2亿美元的代价，买来一块在2008年几乎完全没有产生利润的资产，而这部分资产的价值，

如今已经大幅缩水。

这一消息公布的第二天，分众传媒的股价就从16.09美元跌至8.83美元，跌去45％，几乎腰斩。

“玺诚的收购过程中是有决策失误的。分众在做卖场业务的时候，想通过收购聚众的方式那样收购玺诚。玺诚几乎和分众一起成立，在市场上，我们一直想逼退他，我们不断把价格抬高，想消耗掉它。但是VC很热，玺诚每次被逼的不行了，都能融到钱。2007年底，它已经在做上市路演，我一直等到最后一天，心里想也许他路演融不到钱，但结果是玺诚的融资很可能基本到位。我面临两个选择。第一，以它可能融到的资金为价格，买下它，把今后的主动权掌握在自己手里。这样，分众可以对市场实现一个有效的控制，把卖扬的租金降下来，让成本回到合理的位置，业务量还能提升。第二，让玺诚上市后，它拿着钱回到中国接着和分众打，实际上还是逼分众去买他。2007年第三、第四季度，分众的卖场业务已经因为竞争而出现亏损了。很有可能，最后玺诚变成了市场的垄断者。在它上市前的最后一天，我们买下了它。

但玺诚2008年做的很不好，离我们给它设定的目标相差很远，只有微利。我们在卖场的成本也没有降到想象的程度。再加上上半年通货膨胀，发改委对很多产品实行限价，消费者都在抢购，食用油卖一桶亏一桶，客户根本不愿做广告。对于这些，我们在收购前都没有预测到，导致收购价格过高。如果当时分众没有收购它，玺诚今年肯定死定了。”

冬天，没经历过，就不会知道

两次收购失误严重影响了资本市场对分众的信心。

“分众收购聚众以后，太从资本市场的角度看问题，而不是从企业经营的角度出发。分众的收购策略一直有隐患。这些公司看上去在赚钱了，但是存在很大隐患。分众通常是用现金+股票的方式收购，在支付一部分现金后，其余部分要在被收购公司达到某个业绩指标后才能支付。这样，被收购者常常为了达到目标而急功近利、不择手段。”一位资本市场上的分析人士说道。

一位资深的互联网人士对《创业家》说：“一家只有3、4年历史的企业，如此高速扩张，能把管理做好吗?江南春是一个天才销售员。但不是一个出色的管理者。他个人的管理能力没有跟随分众规模的扩大而达到相应的高度。他无法驾驭这么庞大、复杂的公司。所以。引入新浪这样一个成熟的管理团队，对分众来说是很有必要的。”

而江南春本人也在反思分众一路走来的发展轨迹。

“无线业务的失误和我过去的风格、经验有关。以前分众收购框架、聚众都是成功的，我很自然地就顺着成功经验继续做下去。而且分众后面的节奏明显偏快了，无线业务我只用了一个月就决定做了，没有花充分的时间去研究、判断。分众的董事会成员都是成功人士，但他们很多人不是广告行业的。我是最了解这个行业的专家。以前的判断又都是对的，很多时候，大家过于相信我，依赖我的判断。”