合作研发中利益相关者的冲突分析

蔡利民　余　洪

[摘要]以经济全球化、技术复杂化为特征的经济环境下，合作研发成为技术创新的一个重要方式。合作研发离不开所有利益相关者的支持。文章从主体层次、项目层次来研究利益相关者的系统性，着重分析项目层次中利益相关者的利益需求。以及利益相关者的客观冲突与主观冲突、冲突传递等问题。

[关键词]合作研发；利益相关者；冲突

[作者简介]蔡利民，澳门科技大学工商管理博士研究生，研究方向：技术创新、知识管理；余洪，南宁高新区财政局副局长，经济师，经济学硕士，广西南宁，530002

[中图分类号]F273，7

[文献标识码]A

[文章编号]1007-7723(2009)06-0070-0003

一、合作研发离不开利益相关者的支持

合作研发是指两个或两个以上的独立经济行为主体，为了实现技术创新的目的联合起来，组成技术研发联盟，在这个联盟中，不同企业的优势和资源整合在一起，共担成本和风险，共享技术和知识资源，实现提高技术进步速度和效率的目的(王勤，2005)。

合作研发利益相关者是指那些能够影响组织合作研发目标实现，或者能够被合作研发过程所影响的任何个人或者群体。

在以经济全球化、技术复杂化以及信息化为特征的经济环境下，一项产品所包容的技术日益复杂多变，技术创新所需要的知识和技术种类越来越多，创新的综合性和复杂性日益提高。拥有有限资金、人才、信息和知识资源的企业，想将所有开发功能都由内部给予支持既是不可行的，也是不可操作的。加强企业间的技术合作研发成为企业突破自身资源约束的一个重要方式，有效利用和整合企业外部知识的能力成为提高企业技术创新能力的关键(陈劲、陈钰芬，2006)。

合作研发是以项目为载体的。项目是一个环境开放的社会系统，完成项目所需要的资源通常存在于项目组之外，掌握在项目利益相关者手中(丁荣贵、张体勤，2005)。项目的成功完成绝不仅是项目经理者或项目组的责任，它是所有项目利益相关者(stakebolder)共同努力的结果(丁荣贵，2004)。项目利益的实现、项目最终使用者的满意、其他项目参与方的满意都应该作为项目成功的标准(尹贻林、胡杰，2006)。

二、合作研发利益相关者的系统性

根据系统的观点，对项目利益相关者的研究应体现层次性，可以分别从主体层次、项目层次两个层次来分析研究。

(一)主体层次

合作研发的过程是企业、科研机构、供应商、顾客、投资者、债权人、政府、行业协会、社区等各种组织发生交互的过程。

(二)项目层次

合作研发是企业项目组与利益相关群体的之间的合作过程，涉及的相关利益者是具体参与到研发过程的群体和个人。本文重点是项目层次的研究，从项目管理的角度来分析两个合作研发组织中的利益相关方在研发合作中的利益追求。

为了方便研究，作以下假设：

假设1：某个意识到市场机遇或掌握行业关键技术的企业牵头，联合一个外部组织(企业或相关科研机构)共同进行新产品的开发。

假设2：牵头企业与合作伙伴都采取了平衡矩阵式组织结构。企业管理人员、技术人员以及其他的项目职员组成混合职能的项目组织单元，参与合作外部组织也采取同样的组织形式。

从牵头企业的视角来显示了其与参与合作的外部组织各利益相关者之间的联系。

实线联结的是企业内部的利益相关者，有高层管理人员、项目经理、项目小组成员(包括管理人员、技术人员以及其他的项目职员)、职能部门经理、职能部门职员等。这些利益相关者的关系由制度与文化手段来维持。

虚线表明的是企业内部的利益相关者与合作伙伴利益相关者的联系。牵头企业与这些利益相关者的关系主要由契约、社会信用来维持。

参与合作的外部组织有几种情况：(1)只是提供专家为企业进行咨询或共同工作；(2)只有一个或几个职能部门为企业提供技术支持；(3)合同协议承包。每一种特例都包括在上面的形式之中；(4)企业与多个外部组织合作是上述合作模式的扩展。

三、合作研发利益相关者的利益

一个合作研发项目实施成功与否，首先是要了解各类人员的利益是什么，并在项目实施中尽可能兼顾各方的利益。

(一)高层管理人员

1，牵头企业高级管理人员

(1)满足市场客户需求；

(2)形成核心竞争力；

(3)培养企业与科研机构的合作能力；

(4)提高员工的知识水平。

2，合作外部组织伙伴高层管理人员

(1)发展企业的核心能力；

(2)获得经济收益；

(3)拓展新的业务；

(4)获得专用设备的投资；

(二)项目经理

(1)获得满意的薪酬；

(2)满足职业发展趣向、职业荣誉；

(3)能力的提高(包括辨识和解决问题的能力、与别人一起工作的能力、行政管理技能)；

(4)经验的积累(包括业务经验、技术经验、项目管理经验)；

(5)对企业内部与外部资源的控制；

(6)职业保障、培训与晋升。

(三)项目组成员

(1)获得满意的薪酬；

(2)施展技艺并积累经验，掌握先进技术、弄清技术开发流程；

(3)建立人脉关系(另外寻求潜在发展机会)、掌握研发资源；

(4)获得认可和关注、出名的机会；

(5)象征身份和地位的工作条件，对周围的工作环境有效控制；

(6)职业保障、培训与晋升。

(四)职能部门经理

(1)获得经济利益；

(2)能力的提高(包括辨识和解决问题的能力、与别人一起工作的能力、行政管理技能)；

(3)经验的积累(包括业务经验、技术经验)；

(4)争取有益的工作环境、更好的设备设施、有效的资料获取途径；

(5)提升部门在企业中的地位，个人获得较高的政治待遇。

(五)客户

(1)以最快的速度得到成果；

(2)根据市场的变化提出变更的要求。

四、用系统的观点来看利益相关者的冲突

(一)利益相关者追求目标不一致产生冲突

作为项目管理者，应该全面地识别项目利益相关者，并对他们的需求进行管理和施加影响，以“双赢”的理念，激发积极因素，化解消极因素(李月琴、张芸，2006)。但在合作研发过程中，各利益相关者都是追求实现自身利益，有的追求的是长期的利益，有的是短期利益；有的是经济利益，有的是非经济利益；有的是整体利益，有的是局部利益和个人利益。根据帕累托效率原理，没有·种方法能在不使其他人境况变坏的同时使任何人的境况变好。所以，合作研发中各利益相关者在追逐自身利益的同时必然损害到其他人的利益。这样一来，必然会形成矛盾和冲突。

(二)信息不对称为冲突形成创造了条件

企业与合作伙伴的高层管理者、项目经理、团队成员各自拥有不同的信息，从而导致他们各自

之间信息非对称性。于是就产生了利益相关者运用信息优势进行偷懒和谋取私利的机会主义行为，损害他人利益，形成矛盾和冲突。

(三)客观冲突与主观冲突

客观冲突是指由于技术、组织、流程、方法、工具及其他要素性原因引起的冲突，它可以通过组织的自我调整而达到一种新的平衡。

主观冲突是人为有意引发的冲突，又可以分为合理性冲突与不合理性冲突。合理性冲突是指项目利益相关者在追求有合约保证或者符合社会道德的需求过程中产生的冲突，冲突的结果可能是良性的，也可能是破坏性的；不合理冲突是为了引起领导重视，突出自己身份和能力，争取更多资源与权力，摆脱某些不必要的人或工作而引发的不符合制度与社会道德的冲突，冲突的结果一般是破坏性的。

(四)冲突传递

一是由于矩阵式组织自身固有的问题双头领导——项目一些人员和团体同时还还属于项目组织之外的其他组织(原职能部门和公司)；二者由于管理人员，特别是项目经理的权力真空，以及个人素质(包括沟通能力)上的原因，造成了冲突而无法及时有效地处理，形成冲突传递现象。

冲突可以在组织、群体、个体三个层次之间进行纵向传递与横向传递，这两种类型的传递都可以通过正式渠道传递，也可以通过非正式渠道传递。各种横向与纵向的组合形成不同的冲突传递路径，路径所经过的人员和组织不同程度地被卷入冲突之中，由此造成了冲突的复杂性和更大的破坏性。

传统的思维把重点放在直接表现出冲突的行为主体上，冲突的传递还要考虑冲突主体在冲突传递路径中所处的位置，以及前后利益相关者与冲突的关联，从整体上把握合作研发中利益相关者之间的冲突。

五、协调利益冲突。保证项目实施

可以说，冲突是项目运行健康与否的一种显示指标，相当于人体的体温计，能反映多种问题。可以通过冲突行为表现来对项目管理水平加以推断和测定。企业要从协调利益相关者间的利益冲突人手来进行管理，应该认真识别、分析和处理企业组织内部的冲突。企业利益的实现要有系统的观点，提前预测到冲突的可能，以及冲突传递的路径与影响，避免为获得局部和暂时的利益而损害利益相关者的利益，最终损害自己的利益。

企业要形成自己的冲突分析方法，并在总结借鉴他人的研究成果基础上，结合企业实际，创建冲突处理工具箱。