盛大:向平台企业进化等
2009-04-29张凯锋
本刊记者 张凯锋
盛大从一个成功的网游运营公司，进化为一个开放的网游投资和服务平台，形成了一个与众多的网游创业公司共生的产业生态系统。它再次成为行业规则的定义者
比发现一个“传奇”更困难的是，建立一个制造“传奇”的机制。
2008年，盛大完成了向平台型公司转变的过程：从一个成功的网游运营公司，进化为一个开放的网游投资和服务平台——向网游行业开放自己的关键资源。批量孵化创业公司，形成自己的核心竞争能力和新的组织形态。
2007年11月，盛大网络董事长兼CEO陈天桥提出18、风云和20三大计划。其核心要义在于，以开放的姿态邀请网游研发团队加盟合作，同时将盛大的运营、服务资源对外开放，这也让盛大成为了一个网络游戏的平台公司。
此前，中国网络游戏行业的特点是，一款大作打天下，无论盛大的《传奇》系列、网易的《西游》系列、九城的《魔兽世界》、巨人的《征途》都是如此。2005年，盛大上市一年后，作为收入的主要来源。《传奇》初显疲态。陈天桥开始思考：盛大的下一款《传奇》在哪里?如何才能持续地找到下一款成功的网游?对于一个志在缔造“网上迪斯尼”帝国的人来说，这其实只是一个战术性的问题，但如果解决不好，无疑将影响到那个宏大战略愿景。
除了传统的代理和自主研发，陈天桥找到了第三条道路：投资研发团队，以获得有潜质的产品。自2005年到2008年，盛大一共投资了超过30家网游研发公司，斥资逾3亿元。盛大几乎在所有的公司中都不控股，让企业自己掌握未来的发展，但它拥有其开发网游作品的优先运营权。随着投资游戏公司数量的增加，盛大获得的新游戏产品数量也在不断增多。通过投资研发团队，盛大几乎创建了一个批量制造“传奇”的平台。(详见本刊2009年第四期封面故事《到盛大去创业》)
用陈天桥的话说：“盛大不能一直把自己当做一个游戏公司来运作，我们要在一条更高的跑道上去跑。我们不会跟业内其他的游戏运营公司或游戏研发公司在同一个跑道上去竞争，而是通过我们这个平台，通过我们的投资，去培养出跟他们一样的游戏公司。”
苏宁电器：后台发力
本刊记者方浩
正是因为有了强大的后台IT服务，苏宁电器才在变化无常的2008年迎来了服务层面的一个转折点
“同行在忙于并购的时候，我们在努力打造内功。”苏宁电器董事长张近东说这番话的时间是2008年4月，当时业内刚刚传出国美通过神秘竞拍一跃成为三联电器最大股东的消息。在此前的两年时间里，苏宁的这个最大竞争对手先后收购了中国另外两家实力雄厚的家电连锁企业——永乐和大中。
但是，人们期待的“美苏大战”并未上演，苏宁只是闭门修炼。2008年3月28日，苏宁电器南京物流管理中心正式投入使用。在此之前，苏宁在杭州和北京的两个物流中心已经分别投入使用。南京物流基地承担了部分全国统购商品的总库仓储和长途调拨职能，辐射范围300公里以内地区的长途调拨、门店配送，辐射范围150公里以内地区的零售配送，能满足约100亿元的年商品周转量的作业要求。
“这些才是苏宁最值钱的东西。”苏宁电器总裁孙为民曾这样评价自己的物流配送体系。但一个随之而来的问题就是，是什么保证了苏宁电器的这些核心资产的有效运作?答案需要向后看：2006年6月。苏宁投资高达8000万元请来SAP为其打造的ERP系统上线。2007年6月，苏宁又与IBM签订信息化大单。投资总额3亿元。
事实上，SAP和IBM在苏宁的真正考验始于2008年。苏宁2008年全年新开店面达到210家，将近2007年新增店面的三倍，使其店面总数达到830家。
对于连锁企业而言，如何在规模与速度之间寻求平衡取决于后台IT硬件和软件的实力，这也就是在考验SAP和IBM的幕后服务能力。张近东的座右铭是：“服务是苏宁的唯一产品。”
正是因为有了强大的后台IT服务，苏宁电器才在变化无常的2008年迎来了服务层面的一个转折点。首先，实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。其次，实现了跨公司的管理。原来都是分公司对各地工厂，多对多式的采购、分销造成了资源浪费，成本增加，而连锁运营的核心价值恰恰在于统一采购、统一销售、统一配送。最后。实现了跨地区运营。这套系统支持了苏宁在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想，完成了企业内部的资源整合和优化。
这种服务的可贵之处就在于它把连锁店的后端与终端实现了无缝对接，因此，顾客的消费体验也因为IT创新而获得大幅提升。通常在商场买东西的流程是由售货员先开票。消费者拿着小票去收银台付款，再把经收银员盖过章的小票拿给售货员。而现在的苏宁则不用开票，当一项购买意向确定之后，售货员只需用一个操作台上的读码器扫描三个条码：商场的编码、自己的上岗工号和顾客会员卡上的编码，整个交易过程从过去至少5分钟缩短到不足1分钟。
这种来自后台的服务效率在财报上得到了体现。2008年，苏宁实现营业收入498.97亿元，同比增长24.27％；实现净利润21.70亿元，同比增长48.09％。虽然与2006、2007年116％、93％的净利润增长率相比有所放缓，但考虑到天灾(地震)人祸(金融海啸)的因素，这种速度已属不易。同一财季，苏宁最大竞争对手国美的业绩则是，销售额456亿元，同比增长8％；净利润约10.48亿元，同比下降7％。
新浪：新媒体1+1
本刊记者张凯锋
中国最大的新媒体运营商会缔造成功吗?
“我们整台的是新媒体的各种渠道，或者说是广告的发布平台。”曹国伟给新浪与分众的合并下了一个简单的定义。
这意味着，如果一切顺利，中国的2亿主流消费者无论是坐在电脑前或者用手机上网，还是进出写字楼、公寓、电梯、卖场，都将在同一家公司的广告覆盖范围之中，对于任何一个广告主而言，价值不言而喻。“这里面一定会产生很多新的整合营销方案，中国的广告公司甚至比我们更激动，但外国的投资者是看不懂的。”曹国伟说。
根据双方的财报显示，2008年，分众和新浪的营收分别达到7.9亿美元和3.696亿美元，比2007年都增长超过50％，除去不在交易之内的互联网广告，双方的总营收超过8亿美元，接近60亿元人民币，仅次于央视，以这样的规模进行整合并非易事，但如果整合成功，则可能产生巨大的效果。
“新浪与分众合并有很大的协同效应。”分众传媒CEO江南春认为。分众和新浪分别有3000家和1000家品牌广告主，从营销体系来看，新浪的广告销售主要通过代理，而分众则是直销，两者并无重合。如果经过有效整合，新浪广告销售的打包组合更为丰富，且在拥有分众的直销团队之后，新浪完全可以更精准地按地域、用户兴趣来匹配广告，深耕细作之下，可以挖掘的空间极大。
如果这桩交易最终可以达成，除了对新浪、分众本身的影
响外，也将意味着中国的门户网站已经完全走上了不同的道路：网易和搜狐侧重于网络游戏，而新浪则成为了一家纯粹的媒体公司。
不过这桩交易仍有变数存在，商务部仍在对其进行反垄断调查，尚未最终批准，且在将近半年时间中，除了以财务投资者面目出现的复星仍在不断增持分众的股票外。从外部看不出到交易本身有太多实质性的进展。不过江南春5月对外表示，合并仍在进行，预计将在6月底完成。
中国动向：新资源，新起点
本刊记者何宽
在中国服装行业资源穷尽的前提下，陈义红走出了一条全新的路利用并购整合国外资源，掌握日本的先进工艺流程，来再造中国时尚服装业
在中国动向发布完2008年全年财务摘要以后，陈义红长舒了一口气，事实证明他是之前一连串冒险赌博的赢家：截至2008年12月31日，中国动向集团的年销售额达到33.2亿元，比2007年增长94.2％。其中，净利润高达13.7亿元，同比增长86.4％。
2008年4月底，中国动向以3843万港元的对价。获得日本Phenix公司91％的股份。Phenix、中国动向与意大利BasicNet原本同为Kappa全球的三大品牌持有者，收购Phenix之后，中国动向几乎控制Kappa的整个亚洲市场。这个具有里程碑意义的收购是陈义红想要看到的结果：中国动向成为了中国体育运动行业并购海外企业的第一家公司。而除此之外，陈义红得到了Phenix领先的设计、研发能力，按照他自己的说法：“(设计和研发上)至少比国内同行业的技术快5年。”
对于动向来说，后者的意义远比前者的大：以引进新鲜资源来加大企业的创新力度，以此来避免中国服装行业竞争同质化的尴尬局面。Phenix拥有一个有30多年研发历史的研发中心，60多名具有丰富经验和知识的专家，并且储存了近20年来所有的技术数据。Phenix的高山滑雪产品的技术已经达到世界顶尖水平，包括NIKE和ADIDAS在内的诸多产商都不能生产此类产品，中国的服装企业就更加不可能有所涉足。于陈义红而言，收购Phenix能给动向带来设计研发方面飞跃性的发展，而这正是他所看重并强调的“沉淀下来的软商业”，是金钱所不能购买的。
为了进一步加大这种创新力度，中国动向招募了约60名由中国、日本、韩国及意大利人组成的设计团队，并且长期与海外机构University of Arts L0ndon(“UAL”)以及WGSN展开多方面的合作，帮助设计师打开眼界，寻找灵感。“这个品牌来自哪儿，它是怎样一个品牌，它的特点是什么，中国的消费群是怎么样的?搞清楚这些问题以后，我们希望做一个完全不一样的企业。”
陈义红并不是一个喜欢复制过去的人，这一点早在他从李宁出来创办中国动向的时候就已经向世人证实。收购Phenix对于他和中国动向来说是一个新的赌博，虽然陈义红一直不觉得这叫“赌”，但是作为第二大股东的摩根自始自终都是反对这门“亲事”。以至于在完成收购仅仅一个礼拜之后，摩根就抛售其所持中国动向3.54亿股，约占其所持股权的50％，套现约12.7亿港元。摩根的理由是，2007年，Phenix亏损1500万美元，近人民币1亿元，以中国动向的当年的赢利情况来看，收购将严重影响他们的权益。
在2008年中国动向33.2亿元的总销售额里，有15％的份额是Phenix提供的，这是陈义红用他的霸气向世人展示的赌局结果的一部分，这是个好的开端，但未必是好的结局。
陈义红现在打算在新宿建立中国动向的日本设计中心。动向目前手头有流动资金约60亿元，费用，人员甚至技术对陈义红来说已然都不是问题。在他看来，现在最大的问题是中国和日本两个国家的市场差异、流程差异、管理模型差异等等。
招商银行：做最专业的小企业信贷
本刊记者白明婷
提到招商银行，大多数人对其的印象还停留在花样百出的信用卡业务，却不知这家雄心勃勃的银行在小企业信贷领域，已经开始尝试不同于别家银行的运作模式
提到招商银行，大多数人对其的印象还停留在花样百出的信用卡业务，却不知这家雄心勃勃的银行在小企业信贷领域，已经开始尝试不同于别家银行的运作模式。
2008年12月4日，招商银行申请小企业信贷中心金融许可证获得银监会正式批准，成为国内首家拥有小企业信贷业务专营资格的商业银行。新成立的信贷中心专门为小型和微小型客户提供融资服务，业务范围覆盖全国。
早在国家推出“六项机制”不久的2006年，招行就启动了中小企业业务发展战略。在近三年的时间内，已累计向中小企业发放贷款超过5000亿元，累计支持中小企业信贷客户超过1万户，招行中小企业贷款户数、余额的增幅分别达到58％和57％，余额占比提升了6个百分点。
但在行长马蔚华看来，这还远远不够。“小企业金融在业务流程、产品服务以及风险管理等各方面均具有明显不同于大中型企业金融的规律与特征。如果仍然沿袭发展大中型企业业务的思维观念与体制模式，小企业金融业务就很难获得长足发展。”因此，这第一家中小企业专营中心的牌照成为招行业务转型的一个开端。
招行的小企业信贷中心总部设在风景秀美的苏州，当然苏州不仅仅是美景胜地，它还是江苏地区民营经济和中小企业重要的发展基地，并且金融秩序良好。与传统的总行模式(即在总行内设立中小企业服务机构)不同，招行苏州小企业信贷中心按准法人、准银行的模式设立，独立性和自主性大大提升。招行对中小企业专营中心实行管委会下的总经理负责制，这个管委会相当于小银行的董事会，总行对管委会一次性授权，不干预其技术、经营、管理等方面的事，让中小企业服务具有自主性。
中心将目标客户锁定为年销售额3000万元人民币以下的小企业，根据担保方式、行业特点等不同，将会采取对贷款利率上浮15％～20％左右。就行业分布而言，目标小企业客户集中于服务业、产业链上下游企业等。中心的首批贷款发放区域以长三角为中心，在上海、南京、杭州、宁波和苏州五城市推行，首次50亿元投资将有一半左右投资在苏州。
经过近一年的经营，中心已摸索出一套针对小企业信贷的新技术，被称作“三个一”风险管理：一把尺子，用同一把尺子衡量每一道工序。量一量它是否符合贷款标准；一部雷达，开放一个公共管理平台。对中小企业贷款进行全程监控，不仅可以了解客户满意度，而且可以了解到贷款使用的情况；一个车间，是指通过标准化、流水线作业，对中小企业贷款集中审查，集中发放并控制风险。
对初具雏形的小企业信贷中心，行长马蔚华也表达出这样的希冀：“小企业信贷中心目前只是准法人模式。未来我们希望将其办成小企业银行。”
除此之外，2008年，招行仍是目前国内最佳零售银行，其在信用卡市场依然保持着占有率第一的宝座。在国际化业务上，完成了对永隆银行的全面收购。就永隆银行的整合情况来看进展
还不错，未来公司将充分考虑外部环境。进一步细化提升永隆银行竞争力的改善与整合举措。逐步释放两者的协同效应。
中国移动：做全能运营商
本刊记者何宽
12580和TD的胜利，分别代表了这家老牌电信企业的两个面：12580延续着中国移动多媒体服务的理念，而TD则是中国移动在技术领域的一次全新尝试
中国移动不是“恐龙”。
2D03年，从“语音通信专家”到“手机媒体商”，中国移动依靠开放资源、拓展渠道，迅速变身成为了国内最大的网络运营商。2D08年，中国移动的定位则从“手机媒体商”变成了集技术服务于一体的“全能运营商”。12580和TD-SCDMA在这一年里分别代表了这家老牌电信企业的两个面：12580延续着中国移动多媒体服务的理念，而TD-SCDMA(以下简称TD)则是中国移动在技术领域的一次全新尝试。
12580通过语音、短信、彩信、WAP、互联网等多种服务通道，面向大众提供便捷和优质的生活便民、咨询、餐饮娱乐、购物、优惠折扣、商务等各类信息查询的综合服务。在奥运会期间，有超过200万人次拨打12580查询奥运信息，用户短信查询量超过了230万条，外语服务量已超过1万次，其中20％左右为非英语呼。奥运会之后，12580在品牌知名度及美誉度上已经超越了耳熟能详的114，成为国内最大的综合信息语音服务门户。
如果说12580的成功是中国移动贯彻“手机媒体商”理念的胜利，TD的出现也许是中国移动积极由“服务型”运营商向“服务+技术”全能运营商转型的标志。2008年中国移动率先推出了基于TD网络的3G移动业务，从而揭开了中国3G时代的序幕。TD是近年来“中国制造”转型成“中国创造”开出的最响亮的一枪，在TO的技术创新中，中国移动起到了主导作用，研究并取得了多项创新成果，包括替代GPS技术、全新一体化天线、最佳的时隙配比等等。2008年初，中国移动完成了包括北京、上海、广州在内的10个城市TD网络的建设，随后在4月1日，中国移动启动TD社会化业务测试和试商用。截至2008年底，在中国使用TD网络的3G手机用户已达到41.9万人。
对于中国移动来说，41.9万人只是一个开始，与每月新增几百万的用户增长速度相比，这个数字显得有些微不足道。相比起中国联通的WCDNA(欧洲标准)与中国电信的CDMA2000(美国标准)，拥有自主知识产权的TD显得有些孤独。中国移动总裁王建宙觉得用户数量增长缓慢主要原因是因为现在的TD网络的建设还没有全面覆盖，3G多媒体功能也还有待开发。而一旦这些功能全部启用，TD将带动包括网络建设、终端设备制造、运营服务、信息服务在内的相关产业经济高速增长，并逐步形成一条以中国移动为核心的庞大产业链。
成为一个全能运营商，是现阶段中国移动的目标。早在2008年初的时候，王建宙就提出了成为全能运营商需要改善的四个方面：首先是技术创新，进一步提高技术创新与市场需求的结合和互动；其次是加快推进社会信息化，提高信息化服务的覆盖面和收入占比；再次是拓展新业务，探索互联网业务拓展模式，发展符合手机特点的互联网新业务；最后是推进“走出去”战略。
2008年的财报显示，中国移动净利润高达1129.54亿元人民币，超过联通与电信加起来的净利润的2倍，但是在商业战场上，这家电信业巨头没有选择保守，而是主动出击。
三一重工刷新“重”纪录
本刊记者胡宇萌
2008年，三一刷新多项世界工程机械产品的技术纪录，海外战略布局初具雏形
2008年，三一推出了世界最长臂架72米泵车；亚洲最大吨位SCC10000履带起重机；世界首创PQ160C全液压平地机：亚洲首台大吨位SR360全液压旋挖钻机。此外，该公司创造性地把拖泵的新技术应用到混凝土输送泵系列产品上，使得其新一代x支腿系列泵车成为国内品种最多、规格最齐全的产品。
三一一向是刷新全球工程机械各项纪录的挑战者。2008年，这家公司在技术创新的同时，进一步展开海外市场的战略布局。德国时间2008年的5月12日，三一重工德国产业园举行奠基仪式。这里将成为三一在德国的研发中心及机械制造基地。三一德国工厂投产后，计划每年生产工程机械3000台，年销售额达到3.5亿欧元，预计六到七年收回投资。
早在2006年11月，三一已在印度孟买附近的普纳投资6000万美元建设工程机械生产基地。2007年9月，在美国佐治亚州桃树市购买了1600亩土地。并计划投资6000万美元建设北美生产、研发中心。三一已经在13个国家和地区设立了海外子公司，国际化战略布局初具雏形，将改变企业对国内市场过于倚重的现状，在全球范围有效配置资源，平衡工程机械行业周期性的波动，减少国内宏观政策变化的制约。
迈瑞：让超声诊断便携化
本刊记者白明婷
迈瑞推出的MT便携式彩色多普勒超声诊断系统与笔记本电脑大小相当，它再次在单项产品上获得了与GE等跨国医疗器械巨人齐头并进的机会
2008年春天，迈瑞推出M5便携式彩色多普勒超声诊断系统。原本，市场上普遍使用的是台式产品，笨重、庞大，M5的重量不超过12磅，与一台笔记本电脑的大小相当。
“这个产品技术上的难度很大，除了我们。全球只有几家公司拥有这项技术，其中一家是行业巨头GE，但我们的价格具有绝对竞争力。”迈瑞董事长徐航对《创业家》说。M5出炉不久，已经通过北京奥运会运动员体检和汶川地震医疗队野外作战的洗礼。在临床各领域使用过程中，展现了其完善的使用功能和快捷人性化的服务理念，受到各领域用户的肯定。
徐航更看重这一产品为后续产品的升级换代所提供的良好平台：这个系列是超声领域发展最快的一个业务线，潜力巨大，“以后很可能占到我们一半以上销售收入”。
在产品领域进行突破式创新的同时，2008年3月，迈瑞出资2.5亿美元(除公布的2.02亿美元。还包括提供给Datascope的5000万美元流动资金)收购Datascope的生命信息监护设备业务。这对迈瑞的意义更为重大。
在中国企业海外收购案例中，两亿多美元的规模不算大，这却是中国医疗器械行业的头一回。生命信息与支持类产品是迈瑞的四大主导产品之一，收购完成后，迈瑞该产品线的规模跃居世界第三，体量大大增加。
徐航认为，这两亿多美元花得挺值。Datascope是美国一家全球性医疗器械厂商，其2007年度的生命信息监护业务销售额达1.613亿美元，已接近迈瑞目前在中国市场的营业收入。更重要的是，Datascope在300张床位以下的美国中小医院市场拥有强大的直销优势，在该领域保持着领先的市场份额，并在美国和欧洲拥有高效的销售与服务团队。这弥补了迈瑞在美国市场的最大短板。
2006年9月，迈瑞登陆纽交所，但多年来在美国市场的收获
并不大。在美国，迈瑞通过美国代理商销售。一般来说，代理销售可以在短时间内较快地铺开网点，但是要想在医疗器械行业有一定的影响力却很难。第一，企业无法直接接触消费者；第二，没有售后服务网络，医疗在美国是一个高度可靠、安全的行业，很多客户不能接受这样的状况。即便美国本土的大型医疗设备商也是以直销模式为主。在一段时间的较快增长后。迈瑞在美国的销售增长遇到瓶颈。
“收购Datascope使我们第一次在全球范围内有了自己的直销网络、售后服务网络。这标志着我们正式进入了美国市场，迈瑞将实现从中国本土企业向国际化领导厂商的转型。”徐航说。
交割完毕后，Datascope的品牌在一段时间内保留，成为迈瑞的一个子品牌。经过一年的品牌融合，这一收购的效益已经开始显现。迈瑞的生命监护设备跃居全球市场份额第三。不仅如此，这项交易也将为迈瑞现有的医学设备提供现成的交叉销售机会，有利于品牌嫁接，对于提高迈瑞自身产品品牌在美国市场的认同度也大有帮助。
用友：“二次转型”的力量
本刊记者方浩
作为新一代旗舰产品，U9承载着王文京将用友打造成“世界级管理软件供应商”的重任
2008年1月，王文京发起了一场新的变革，他要将20岁的用友从产品经营模式转变为客户经营模式。
这并非用友的第一次重大转型。10年前，用友开始从财务软件向ERP软件转型，这个产品层面的转型用了超过5年的时间才告成功。如今的“二次转型”则在经营模式层面，用友能再次获得成功吗?
U9可能是解答这个疑问的最合适切入点。在2008年4月18日正式推出之前，这款被称为“全球第一款完全基于SOA架构的企业管理软件”的产品已经经过了近4年的开发，耗资4亿元，承载着王文京将用友打造成“世界级管理软件供应商”的重任。
“SAP在全球市场的崛起有一个重要的因素，就是它抓住了当时一个趋势性的技术架构：C／S(Client／Server，客户端／服务器)，这个技术架构在上一个世纪成就了这家德国公司在全球管理软件的成功。用友抓住了一个新一代的革命性的技术架构——SOA(Service-Oriented Architecture，面向服务架构)”王文京说。
SOA架构通过使企业中一个个细化的服务标准化。来达到企业的IT系统跟随企业的动态变化的目的，其思想是把这些服务从复杂的环境中独立出来，组件化封装，然后通过标准的接口使不同的服务之间相互调用，这意味着采用SOA架构的软件将具有极大的灵活性。
2009年5月，用友将U9单独成立了事业部。在用友的产品线中，U9主要定位于大中型制造、流通、服务企业，每套价格以百万元起。2008年，U9已经实现了超过2000万元的收入。2009年预计客户可达100家，这将是上亿元的规模了。“我们希望未来U9能够持续承担几年到十年公司现金流的这样一个角色。”用友软件副总裁郑雨林说。
U9采用微软，NET技术平台，不再通过缓慢的版本发布来升级。而是采用服务架构，可以通过互联网来动态组装，快速部署，随时响应客户的需求，而这对于实施客户经营模式是至关重要的。
产品经营模式是企业“有什么产品就卖什么产品”，而客户经营模式是“客户需要什么产品就提供什么产品”，两者的区别显而易见，但这种转变并非易事。
“从产品经营模式到客户经营模式的转变比研发一个新产品、把它推广成功更难，因为这个转型要求我们在文化、理念、组织模式和流程都要改变。”用友软件高级副总裁郑雨林说，
“但要和国际巨头竞争，必须建立一种差异化的经营方式，我们认为伟大的公司必须要往这方面转。”
此前用友的销售人员只需卖产品，客户有什么需求他不用管，而现在则要求专业化销售，不仅要把产品卖出去，还要能站在客户的角度，理解客户，甚至成为客户的顾问。就这要求销售人员也要具备相当的专业知识，需要经过大量的培训，并且不是所有的销售人员都能适合这种转变。
用友原来只实施自己的产品，但客户有时候也需要在拥有的平台上增加别的应用，这就需要做产品整合，用友因此推出“应用集成”的业务，可以为用户集成其他公司的产品。
要发展世界级的管理软件，前提是有世界级的客户基础，在王文京看来，“中国企业的发展已经到了在管理思想、模式上开始有自己创新的阶段，这使得我们有了一个很好的客户基础”。王文京相信，随着U9的推出，用友离“世界级管理软件供应商”的目标又近了一大步。
青岛啤酒：娱乐化体育
本刊记者方浩
中国最具历史底蕴的国际品牌借助体育营销与娱乐营销的结合来俘获新一代消费者的心
即将从天津师范大学体育教育(舞蹈)专业毕业的刘晓华不用像大多数同学那样为找到一个工作而发愁。这个身材高挑、性格开朗的姑娘5月17日刚刚在青岛啤酒“炫舞激情”NBA拉拉队选拔赛济南赛区中获得冠军，接下来她还将与来自上海、沈阳、厦门、武汉、成都等其他五大赛区的选手展开海选。如果最终晋级总决赛，组委会将会把两个选择摆在刘晓华面前：赴美接受专业拉拉队教练的培训并参加NBA中国赛的表演；除此之外，她还可以与华谊兄弟签约，成为黄晓明、李冰冰的师妹。
据说，在获得济南赛区冠军之后，回到天津的刘晓华先后两次被朋友们邀去庆祝，席间，她特意为朋友们点了青岛啤酒。“以前我啥啤酒都能喝一点，现在我更对青啤有好感。”刘晓华颇为得意地说道。
这正是她的颁奖嘉宾、同样专业运动员出身的青岛啤酒全球营销总裁严旭乐于看到的事情：“与其他一些选秀节目相比，此次拉拉队选拔赛的目标群体更加聚焦，专业性更强，活动形式也更加年轻、时尚，与青岛啤酒释放激情和活力的理念一脉相承。”
将体育营销与娱乐营销相结合，把品牌形象押注在以80后为代表的新一代青年消费者身上，是青岛啤酒赞助2008年北京奥运会之后的最大收获。事实上，在2008年以前。青岛啤酒先后有过单纯的体育营销和娱乐营销的经验，但营销形式过于简单，比如与中国网球公开赛就是赞助与被赞助的关系，虽然产生了一定的品牌效应，但还是局限于赛事本身。
经过反思，青岛啤酒放弃了过去“简单粗暴”的做法，即把钱打给赛事组委会，然后在电视转播中让自己的商标(Logo)露脸。与湖南卫视合办的“青岛啤酒一我是冠军”大型体育竞技娱乐节目的有益经验给了青岛啤酒很大启发。对大众而言，体育更多的是一种娱乐方式，能够在节目中将娱乐和体育关联起来。从而吸引更多的目光，带来更愉悦的收视体验。
在这种新的营销理念之下，青岛啤酒在北京奥运会期间展开了两场战役：在“场内”，充分挖掘奥运会赞助商的传统优势，比如说加大广告投放度，最大限度地将自己的Logo与北京奥运会的Logo联系在一起；在“场外”，则是让娱乐“统治”体育，比如与美国国家地理频道和中央电视台联手推出的“青岛
啤酒·CCTV·倾国倾城最值得向世界介绍的中国城市”大型电视活动，形成了一种“城市奥运会”的模式；而为了配合各种与奥运有关的促销活动，青岛啤酒甚至专门打造了20辆“奥运大篷车”，既能走进一二线大城市的居民社区。也能向地县级城市延伸，“装有大量啤酒的大篷车是吸引消费者进行现场体验的秘密武器。”青岛啤酒公共关系管理部部长孙静说。
尽管在北京奥运会上啤酒是唯一一个允许出现三个赞助商的行业(另外两家分别是百威和燕京)，但青岛啤酒的“场外表现”无疑更为抢眼。国内市场研究公司CTR在奥运会之后做了一项针对三家赞助商的市场调查，在无任何提示的情况下，青岛啤酒以24.1％的提及率名列榜首(燕京啤酒为9.6％。百威啤酒为313％)。
在北京奥运会闭幕前一天，青岛啤酒又开始了另一场体育营销之旅：与NBA签署了一份长达五年的中国市场合作协议，这次，青岛啤酒直接把目光投向了最能体现体育与娱乐相结合的范本——NBA拉拉队。“NBA拉拉队已经有100多年的历史了，至今依然非常时尚、有活力，而同样有着百年历史的青岛啤酒正在为赢得中国青年一代而努力，这就是此次营销的切合点。”严旭说。
潍柴动力：高压共轨东风胜
本刊记者胡宇萌
在整个行业对技术方向莫衷一是的情况下，潍柴坚持对高压共轨技术的研发，并最终得到市场认同
2008年7月3日，潍柴动力蓝擎国Ⅲ发动机第2万台上市。同日。该公司宣布国V发动机研发成功。
潍柴动力是中国最大的汽车零部件企业集团。其生产的发动机占到重卡发动机市场的40％。它的一举一动牵动整个行业神经。7月3日公布的消息意味着，潍柴基于高压共轨技术研发而成的产品进入市场成熟期。
即使是2008年。关于高压共轨和EGR(废气再循环系统)两种技术的争论，在业内仍不绝于耳。采用EGR技术。发动机价格会便宜几千块钱，但高压共轨发动机耗油量更低、尾气排放更干净、操作起来更舒适，是未来中国乃至全球市场的技术趋势。2008年，潍柴动力以一个新技术的引领者与捍卫者的姿态直面竞争对手的打压、市场的质疑。
早在1995年，潍柴就投入技术力量对当时还是新鲜概念的发动机高压共轨原理进行研究和论证。当时，国际上高压共轨还处于理论阶段，商业化前景并不清晰。潍柴动力在混沌中摸索，也产生过动摇。直到2003年，该技术的研发有了实质性突破，潍柴由此启动蓝擎项目，迈出发动机质变的第一步。
2005年3月。潍柴动力拥有自主知识产权的蓝擎系列欧Ⅲ柴油机问世。随后的几年内，蓝擎完成了样机性能试验、排放试验、燃烧开发试验、油耗经济性试验、耐久试验、整车匹配试验、三高试验等。2006年儿月通过国家科技部项目验收。潍柴为国m标准的颁布做好了准备。同样在2005年，潍柴的对手中国重汽也开始研究国Ⅲ技术，历时一年半时间，研制出了EGR技术柴油发动机。
EGR是废气再循环系统的称呼。本质上对发动机技术没有突破，只是在原有的基础上利用废气二次燃烧，降低尾气排放，在节约耗油量方面优势很不明显。而高压共轨喷油压力均衡，可以大幅度减小柴油机供油压力随发动机转速的变化而变化，解决了过去重卡发动机低速燃烧不充分，容易冒黑烟，故障率高的问题。
为确保蓝擎研发的顺利进行，潍柴动力投资1亿多元人民币，与奥地利AVL公司联合建立了欧洲研发中心，派出30多人的项目组参与产品研发。通过国际合作研发，潍柴动力培养出了自己的技术力量。
2008年，蓝擎发动机的月均销量达到1.5万台，远高于竞争对手。国内检测表明，一辆装备了蓝擎欧Ⅲ标准发动机的重型车和一辆装备了欧Ⅱ标准发动机的重型车相比，可以降低50％的氮氧化物排放量，减少40％的整体污染，同时可以减少燃料消耗5％到10％。从最近的配套试验数据来看，该发动机百公里油耗为20.91升，比国外同类机型低9升。按每车每年10万公里计算，5年节油量相当于省出一辆重型卡车的钱。而且它的排气制动设计。使整车刹车制动力提高70％以上，很好地解决了重型汽车下坡时刹车失灵事故的发生。
“使用高压共轨能从国Ⅲ很容易升级到国Ⅳ、国Ⅴ，而EGR就不能实现升级。”专业人士分析说，“由于EGR的价格低，去年在市场上表现好，所以很多原来研发高压共轨的企业都持观望态度，直接影响了我国发动机的升级进程。而潍柴却在整个行业争论不休、高压共轨市场被EGR大幅挤占的情况下，选择了坚持。”
獐子岛：营销“五张网”
本刊记者白明婷
2008年，獐子岛渔业使出各种奇招构筑营销“五张网”。五张网的背后，是獐子岛打造“海珍品牌”的雄心
2009年3月，被称为“天下第一会”的成都糖酒会，展厅内一如既往地人头攒动。但奇怪的是，成群的糖酒商中出现了獐子岛渔业的踪影。不仅如此，这家渔业公司还高调地在凯宾斯基五楼租下整整半层作为展区，它的对门是数十家进口酒的集中亮相区。
这不禁让人想到近年来颇时髦的一个词：跨界。而就是这让人大跌眼镜的“跨界”营销给獐子岛带来了可观的收获：签订销售订单达3000余万元，接洽的有效经销商达300人以上；新推出的马牙滩海参新品卖到4.2万元。创造了天价海参。可见獐子岛并非是在哗众取宠，而是“早有预谋”。
“天天吃鲍鱼、海参、扇贝的人，通常与喝茅台的人是同一群人。这部分人通常拥有一定的权势，习惯接受宴请和送礼。”獐子岛渔业品牌总监钟超军说，因此对像獐子岛这样定位高端的海洋食品企业来说，这些酒业的团购经销商无疑是最佳合作伙伴。
2008年可称为獐子岛的“营销之年”，獐子岛渔业从这一年陆续使出奇招，全力构筑营销五张网：国际网、国内活品网、冻品网、海参专卖网和即食休闲网。
“国际网”：公司先后在美国和香港成立公司，在北美和东南亚市场建立桥头堡，收购以出口加工水产品为主的大连海石公司，抢占欧洲市场。“国内网”：獐子岛渔业将营销总部从大连迁至北京，开始全面布局全国销售网络，2009年起将在全国建立起400家专卖终端，100家酒店销售终端；3月份的“跨界”营销、参加成都糖酒会亦是打开“国内网”的一部分。内销与出口“齐”步走，獐子岛渔业的营销革命正在进行中。
但在背后主导这一切的，是獐子岛希望树立渔业品牌的雄心。獐子岛董事长吴厚刚不希望獐子岛永远处在价值链的低端，赚取微薄利润。在他看来，独享北纬39°独特海域的獐子岛渔业不应该像菜市场里的海鲜贩子一样，通过可怜的价差支撑獐子岛商业王国。“现在是獐子岛打造品牌的最好时机。”吴厚刚认为。
以海参专卖网为例。在獐子岛的每一家专卖店购买海参。你都会得到一张附赠的“海参身份证”，在这张卡片上，海参的出产海域、生长方式、底播时间、采捕时间、参龄等都被明确标注。獐子岛营销总经理何足奇的解释更为明了：“獐子岛在短时间里受到了市场欢迎，归根结底在于我们拥有位于北纬39°的原
产地獐子岛海域，这是世界公认的优质海珍原产地。因此，原产地是我们一直坚持的战略方向。”
即食休闲网更将獐子岛打造品牌的良苦用心显露无遗，新开发的海参、鲍鱼、扇贝、虾仁、鱿鱼等20余种产品先后上市，组成“鲜之集”即食产品系列，个把月的工夫销售额就占到了即食品销售的10％。
2008年，獐子岛成为国内第一个迈入10亿元营收平台的渔业企业。其中出口3.5亿元，比上一年度增长了170％。2009年1月再次“开门红”。实现收入超亿元，为历史同期最好。
平安：“金融工厂”
本刊记者白明婷
这个拥有5000多人的庞大、精准的体系，被业界形象地称为“金融工厂”，亦是平安实现低成本、高速扩张的根本支撑
平安是中国第一个建立专门的运营管理中心的金融机构，其位于上海张江的后援中心规模系亚洲第一。该中心从构想到投入使用，历时8年。这个拥有5000多人的庞大、精准的体系，被业界形象地称为“金融工厂”。它是平安所有保险业务的大后方，以车险理赔为例，除了查勘需要在当地执行，包括接受报案、调度查勘员、定损、核价、理赔、转账，甚至找合适的4S店等其他步骤都可以在运营管理中心统一完成。
2008年之前，这个“工厂”的主要任务就是将原本分散在全国各地的后方操作进行集中。并做进一步的专业化分工，带来的直接好处就是使成本和风险同时降低。以理赔的定损环节为例，以前基本都是当地勘察员说了算，现在勘察员只负责将车辆受损的图片拍下来传输到运营管理中心，之后的所有环节都在中心统一完成。
这种“集中”和“分工”带来的最直接的效益使开分店的成本大大降低。平安集团副总经理、首席服务及运营执行官顾敏慎说：“几个业务员拎个包、拎个扫描机就去了，所有的东西丢到后面，我帮你处理。”
这种结构优势在2008年显示出了巨大的成长潜力。据报道。不考虑财务因素，从寿险的渠道、险种结构、新保单利润率等指标来看，平安渠道扩张速度明显提高。该公司年报显示，截至2D08年底，公司个险代理人达35.58万人，较2007年底增长17.91％；团险销售代表3366人，同比增长17.82％；银邮代理渠道的扩张尤为迅速，增至39878个，较2007年底增长51.57％，远远高于行业-2％的增速。
各个渠道销售网络的迅速扩张为未来保费增速的大幅提升打下坚实基础。2008年，中国平安的保费收入同比增长20.5％，与中国人寿增速相当。但是在2009年1～2月，公司的保费收入同比增速达到38％。超过了中国人寿的12.6％。
这个管理运营中心仍在发生变化。2008年，它最重要的一项任务是提升集团内的银行、证券等业务的协同效应。平安运营管理中心作业绩效管理部总经理林浩枫介绍：“2008年，我们开始做一些共享探索，不同业务部有共性的东西可以放在一块做。”
最简单的例子就是客户共享。2008年，平安通过共享客户实现的交叉销售成果显著，贡献了银行新增信用卡的50.5％、产险保费收入的14.3％、年金投资管理业务新增规模的14.9％。平安离打造综合金融集团的目标更近了一步。
中兴通讯：奥运会上的“隐形冠军”
力行
中兴通讯凭借一直坚持的高研发投入，在3G时代全面开花
2008年，在北京奥运的舞台上，崭露头角的不仅仅是像菲尔普斯、博尔特、林丹这样的明星，还有首次试商用的中国3G标准TD-SCDMA。
TD的亮相离不开幕后英雄中兴通讯。它不但为北京奥运提供3G TD-SCDMA设备、TD-SCDMA手机和数据卡，以及GOTA应急通讯等新产品，也包含CDMA／GSM／PHS／传输／数据／电源等常规产品。是提供产品系列最全的通信设备制造商。
在最受瞩目的TD-SCDMA扩大的商用试验网设备招标中，中兴通讯获得了北京、天津、沈阳、深圳、厦门、秦皇岛、青岛7城市的TD无线设备合同，占据超过50％的无线市场份额，其中北京奥运3G全网为中兴通讯独家承建。
同时，中兴通讯也是TD手机领先者和北京奥运第一大3G终端供应商。中兴通讯是两轮27万多部TD终端招标的最大赢家，占有近30％的市场份额，其中U980成为销量最大的高端手机，中兴TD手机也与三星手机一道成为直接为奥运志愿者、奥运官员服务的主要手机品牌。
除此之外，作为中国最大的IPTV设备商，中兴通讯最近在上海与中国电信合作进行升级，目前网络已经可以实现12M速率的IPTV，2M用于上网，10M用于高清网络电视。
可以说，无论是从提供产品的类别看。还是提供的创新产品、创新应用的数量看，中兴通讯这个北京奥运通信设备的“隐型冠军”都全面展示了中国通信企业在全球的崛起。比如，中兴通讯在手机领域的专利位居国内第一，2007年销量超过3106万部，位居全球第六。
服务北京奥运通讯，将为中兴通讯的发展注入新的动力，在全球3G市场获取更大的发展契机——中兴通讯不仅在TD领域保持领先，而且在全球三大3G标准上均有出色表现。根据电信科学院统计，中兴通讯CDHA2000合同数量、出货量连续两年位居全球第一，而WCDMA产品也逐步进入欧洲、亚太等市场，成为五大主流厂商之一。
2008年11月12日，工业和信息化部发布了2008年电子信息百强企业榜，中兴通讯凭借一直坚持的高研发投入，列“研发投入比率”指标百强之首，综合实力亦一举跃居5强，排名第4。
据工信部报告，百强企业研发投入比率超过6％的有11家。其中。中兴通讯研发投入比例则高达9.8％，上海贝尔、华为等公司也超过7.5％，已与国际高技术企业的研发投入水平接轨。
云南白药：中药“贵族”新生
本刊记者何宽
通过向强生学习，云南白药围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，将核心产品融入多元化的发展方向
2008年，云南白药透皮事业部推出了具有创新意义的急救包系列。新品包括用于止血包扎的昆虫包，专治瘀血肿痛的波波包，结构设计独特的丽人箱，以及物品配备齐全的如意箱。急救包是云南白药透皮事业部开发出的新品，主要是推动便携式急救器材的专业化发展。一个急救包能够囊括集团旗下“白药创可贴”、“白药喷雾剂”等数样到数十样不等的产品。这种捆绑一体式策略，能够带动整个集团的产品销售。而且急救包市场在中国目前还处在萌芽阶段，强势介入的云南白药势必能成为这块市场的主导力量。
汶川地震过后，急救包得到迅速推广。截至2008年底，该产品已经在部队、公安和110系统取得了一定数量的订单。在急救箱的销售带动下，透皮事业部在2008年销售收入达到了5.5亿元。虽然还只处在示范运作，但是外界预估，急救包的销售如果步入正轨，进入到未来的家庭和车用市场，这将会给企业带来近百亿的销售收入，这或将是云南白药新的利润增长点。
在金融危机的影响下，很少有像云南白药这样在萧瑟中保持强劲发展势头的公司：从传统药剂型到新型透皮制剂，从核心的白药产品到外围的急救包，从医药类产品到日常健康护理品，云南白药围绕品牌和功能定位实施了多元化的扩张策略。集团2008年的财报显示，其主营业务收入57亿元，较2007年净增14亿元，增幅为33％；其中销售额超过亿元的自产产品达到7个。包括散剂、胶囊、白药膏、宫血宁、创可贴、喷雾剂、牙膏；实现净利润4.64亿元，较2007年的3.32亿元增长40％。
从1999年到现在，在47岁的云南白药董事长王明辉掌印10年问，云南白药从一个年销售收入2亿元左右的医药公司变成了一家年销售收入近60亿元的综合型企业。以前，云南白药在中药领域很有权威性，但是相对的公司经营范围狭窄，市场局面打不开。王明辉上任后推出了一直到现在都争议颇大的“稳中央，突两翼”的战略方向：所谓“稳中央”，就是保持传统白药制成品的稳步增长，“两翼”则是指透皮事业部(创可贴、白药膏和急救包产品)和健康事业部(牙膏等日化产品)。
在行业内人士看来，云南白药的“两翼”战略属于“不务正业”的行为。王明辉对此给出的解释是。云南白药向强生学习，围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，将核心产品融入多元化的发展方向，这样可以让云南白药得到更好的推广，挖掘产品更多的价值。现在事实证明王明辉的决策是正确的，这种跨界组合让一个传统中药贵族焕发了活力。集团旗下的创可贴销量已经超过了邦迪，而其后来推出的牙膏销量也近5亿元。
海信电器：抢占电视新高地
本刊记者方浩
在错过了几代产业标准的制定后，以海信为代表的中国本土消费电子厂商终于赶上了LED液晶电视的早班车
曹建伟是一个典型的技术工程师，不善谈吐但逻辑清晰，对于采访时间的控制完全可以精确到秒。几乎在回答完最后一个问题的同时，他已经迅速拿起笔记本电脑、头也不回地奔向他的办公座位，就像一个突然找到解题思路的中学生，迫切地希望在最短的时间内把答案告诉老师。某种程度上，这个场景强化了我对研发人员的固有印象：他们常常与机器融为—体。
但是，这并非一个工程师的全部形象。就在今年年初在美国拉斯维加斯举行的2009年国际消费电子展(CES)上，身为海信电器股份有限公司多媒体研发中心副总工程师的曹建伟难得激动了一番。在这次展会上。海信电器推出了具有自主知识产权的LED(背光源技术)液晶电视，而这一被视为未来液晶电视产品的核心技术，即使在国外知名电视机品牌制造商那里也才刚刚处于起步阶段，因此，来自北美的众多经销商把海信电器的展台团团围住，他们问得最多的问题是：“你们的LED液晶电视是代工的还是自主研发的?”
回想起那次非常“提气”的美国之旅，曹建伟依然很兴奋：“我们是国内厂商中最早将LED技术实现产品化的企业。即使放眼全球，海信也是最早的之一。”
与最早的CRT技术以及近年来兴起的等离子技术不同。LED背光源技术可以使液晶电视的图像更清晰、鲜艳。而且在节能与环保等性能上都大大好于之前的技术标准。因此，这个领域被认为是下一场电视机大战的核心阵地。无论是目前在中国平板(液晶和等离子)电视市场咄咄逼人的三星、LG等韩系品牌。还是本土的康佳、TCL，都已经在不同程度上加入了争夺LED话语权的较量之中。根据市场咨询公司Displaybank的预测，到2010年，全球LED液晶电视占大尺寸市场的销售比例将超过10％，市场需求总量在未来5年将高达2000万台以上，LED液晶电视将成为带动平板产业升级的新动力。
“在错过了CRT、等离子两代电视技术标准的创立之后，中国企业第一次与世界保持了同步。”海信电器营销公司副总经理王云利指出。2008年8月，借助北京奥运会的举办，海信在中国市场上推出了第一批LED背光源液晶电视，这款42英寸的LED背光源液晶电视实现功耗锐减30％以上，最低可至50瓦，即使每天使用10个小时，也可使用20年以上。到2008年底，中国城市家庭平板电视保有量约为2800万台，如果平板电视整机消耗功率每降低10瓦，意味着每年可节约4.1亿度电，这基本可以满足一个百万人口的中型城市一年的日常生活用电。
1999年，即将研究生毕业的曹建伟在一篇关于电视成像技术的论文中花了相当大的篇幅探讨海信的产品。此后，便与海信结缘并工作至今，而在海信位于青岛的研发总部，像曹建伟这样的“老员工”随处可见。他们的工作完全是结果导向的，只有通过不断地技术突破并迅速商业化才能让曹建伟们找到兴奋点。
五六年前，当TCL、长虹等传统国内彩电大佬们还在背投和液晶电视之间游移不定的时候，海信提前在液晶电视技术领域动手准备。正是这个先发优势，帮助其连续5年战胜国外品牌，位居国内平板电视市场第一位。目前，平板电视占公司营收的比重也已经提升到近90％。
但这种局面上的胜势还没有完全变成真金白银。因为电视产业发展的一个重要趋势就是，上游器件越来越接近于整机，特别是随着模组功能的不断完善，整机企业的可控成本可能连10％也达不到。换句话说，以模组等核心技术为代表的上游平板显示屏领域才是电视制造商的“利润奶牛”。从2004年起，海信即开始着手筹备电视液晶模组项目。2007年9月，海信建成中国彩电业第一条液晶模组生产线，打破了中国液晶模组几乎全部依赖外企的现状，2008年。使用自产液晶模组的产品正式上市。
“海信LED液晶电视的现实意义在于，它为中国本土的研发机构提供了可资研究的对象，而在此之前，这个领域最缺乏的就是现成的技术和产品，基本处于纸上谈兵的阶段。”王云利透露，现在已有专业的研发机构以海信LED液晶电视为模板，真正进入产业化研发的环节。
尽管LED作为电视背光源所达到的各种技术参数远远优于目前的CCFL(冷阴极管)技术，但目前LED背光模组的价格为CCFL的2倍以上。所以一时还不能在市场普及。海信接下来要通过丰富产品线、扩大生产规模进而引导整个LED产业的共同发展，进一步把成本降下来，给消费者更大的实惠。
