危机处理

肖　鹏

摘要:随着全球性经济危机的到来，企业正处于一个危机四伏的时期。企业危机来源于企业经营规模的扩张、兼并、重组等等，正不断加剧着企业的变动；大众媒体以及新崛起的网络媒体，使得区域性、局部性的危机事件迅速蔓延，放大了危机的冲击力与影响力；公众的权利意识普遍高涨，对企业的管理、产品和服务的要求和监督不断增加，而个人心理与道德层面对风险的承受程度却在降低。

关键词:企业危机；过程；表现；危机处理；媒体杀伤；沟通

一、正确认识企业危机

危机处理的第一步是正确认识危机，这是极其重要的一步，往往因为无法正确认识危机，导致在处理上产生极大的误差，徒然扩大损失，增加处理成本。危机处理的第一步是正确认识危机，这是极其重要的一步，往往因为无法正确认识危机，导致企业在处理上产生极大误差，徒然扩大损失，增加处理成本。 仅从以下六方面说明如何正确认识危机。

第一，识辨危机是危机处理的第一个环节，危机处理者应能在“关键的刹那”意识到危机已经降临，并立即辨认是何种危机，确定处理方向，唯其如此，方能为妥善处理好危机奠定良好的基础。

第二，掌握危机的趋势与结构。只有掌握危机的趋势与结构，在危机处理上方能成作有利的决策，不致弄巧成拙，带来许多无谓的损耗。 掌握危机的趋势与结构，宜从危机的:程度性、破坏性、复杂性、动态性、扩散性、结构性、六方面分析与研判。

第三，明断危机发生时机。危机何时发生，的确难以预测，因为引发危机的因素非常之多，尤其是外在环境变动时产生的危机，更难以捉摸。通常情况下，不过若出现以下现象时，的确易发生危机。

(1)改变行为常模，出现异态。

(2)本身的状况(制度)不健全。

(3)在变动的政策环境中，风险高、事故多。

(4)处顺境时，为眼前利益和局部的胜利而迷惑。

(5)疏于政府法律的颁布。

(6)市场新的替代技术或产品产生。

(7)竞争对手的竞争战略发生了改变。

(8)社会结构的急遽变化。

(9)事情繁琐，缺乏周密的计划。

(10)处于激烈竞争的情境中。

(11)企业决策人受环境影响，情绪失调时。

第四，危机过程。危机发生通常包括四个阶段——潜伏期、发生期、善后期、复苏期。

第五，危机处理负责人。危机通常由危机制造者、受危机冲击者、被牵连而受影响者、可能被危机波及者四类人共同组合处理，负责人宜由能足以掌控机构运作与支配资源者来担任。

二、企业危机的主要表现

处理危机“兵贵乎神速”。危机来临时，如不及时采取措施，抱有“等等看”的观望态度往往会使企业“兵败如山倒”。时下，企业危机经常表现在以下几个方面。

1.核心人物的出事或企业高管的集体叛逃

在中国，企业的大股东或核心领导人往往掌控着企业的生杀大权。所以，他们的“出事”会给企业带来致命的打击，周正毅事件、顾雏军事件、伊利集团前董事长郑俊怀，国美集团黄光裕事件，都印证了这一结论。

近几年来，国内企业内部高级职业经理人集体叛逃事件也层出不穷。中高级职业经理人是企业管理的骨架，一旦集体流失，势必给企业带来伤筋动骨之痛，元气大伤。频繁的中高级职业经理人集体叛逃事件，暴露了被炒的企业原有文化功力的不足与同行竞争的惨烈，使得企业身陷危机。

因此，企业可以通过签订一定时期内的“同行避止协议”、随时检查本企业的薪资福利在行业中的水平、企业是否拥有留人和用人的激励政策和环境、企业战略和远景是否能够得到认同等方式方法，尽可能解决集体叛逃的现象发生。

2.财务丑闻

在我国，大多数发展到一定规模的民营企业都存在着“原罪”问题，经历资本原始积累的疯狂，鲜有企业是干净的，企业都留着或长或短的尾巴和辫子，除非别人不想折腾你。财务做假账、偷逃税款，在企业几乎是公开的秘密，这就可以理解为什么有些企业财务老臣是“不倒翁”，为什么有些创业者动不得。进入华人富翁排行榜前几名的富翁先后的“出事”几乎都与财务丑闻有关，如亿万富婆刘晓庆涉嫌偷税漏税、华晨仰融涉嫌侵吞国有资产、德隆系坍塌等。

企业要学会及时转身，要擅长用制度和转型为自己洗脱，要懂得并舍得为社会创造价值并以公益等形式回报社会。

3.安全事故

根据“马斯洛需求原理”，安全是人最基本的低层次需求，是必须要确保的需求。如果企业不小心触碰到了这条高压线，必然会引发公众舆论的批判、政府的全面介入，企业会陷入四面楚歌。安全事故主要有两类，一是企业安全事故，一是企业产品安全事故，一定要想办法杜绝。

北方航空公司空难事故发生后，媒体竞相报道，民航行政主管部门全面介入，旅客出行时拒绝选择北方航空公司。北方航空公司的生意因此萧条，业务锐减一半。三鹿奶粉事件使得企业深陷“法律门”，核心领导不仅受到了法律的制裁，而且企业也陷于破产拍卖的境地。这些都是很好的例证。

4.文化风俗

社会学家预言，随着政治对立、阶级斗争、种族冲突时代的过去，文化冲突、价值观对峙将成为世界矛盾的焦点。这种价值观冲突，在国际格局的较量中表现为“9.11”事件，在企业微观层面上的反应为企业价值观的分歧对立、文化冲突乃至文化休克，这种矛盾在跨文化、跨地域、跨所有制经营中尤为突出。

亚细亚发迹于河南，对员工进行严格的半军事化管理。这家企业进入广州后，仍沿用原来的管理模式，招致文化、习惯差异性较大的广州员工的不满，企业无法正常运转，最后兵败羊城。

5.媒体危机

媒体曝光或媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机，这样的事件也常有发生。

目前，许多企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下特点：对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业渡过危机。调查发现，对于媒体不利于企业的不真实报道，11.5%的企业采取听之任之的态度；36.3%的企业要视公众的反应之后再决定；33.2%的企业要投诉该报道的记者。企业决策者应对媒体危机的措施。消极被动或是过激反应均不利于企业与媒体间良好关系的建立。

6.客户危机

企业与客户之间的关系既是共同市场的合作者也是局部利益的竞争者，甚至是投诉与诋毁并存，因此，它们是一种动态的、多元的关系。

当企业与客户产生纠纷时，不外乎三种责任形式，即企业责任、客户责任、双方责任。如果是企业责任，企业必须无条件退让，以便息事宁人；如果是客户责任和双方责任，企业需要巧妙让步。客户一般分为普通客户和意见领袖型客户两种，意见领袖型客户爱挑剔、影响力大，企业必须给予特殊关照。

7.并购危机

由于投资、并购、体制、债务承袭、供应或人事行政等管理方面的原因导致危机发生。很多时候，并购危机是防不胜防的，因为你所收购的企业可能是你并不完全了解的，里面很可能会潜伏着或大或小的“定时炸弹”，必须特别谨慎，必要时在收购之前，各种危机预案应该提前出台。

三、如何处理企业危机

当下，在危机爆发和演变过程中，涉及到的利益相关人，往往以媒体作为博弈的场所，在此互相角力，捍卫各自的利益。消费者集体诉讼、产品召回、服务纠纷、媒体曝光……频发的危机，使得企业的正常运营正面临前所未有的挑战。对诸多企业而言，这是一个无法回避的课题。 美国危机管理学会的调查报告曾显示，因产品或服务引发的纠纷，进而对企业提起消费者集体诉讼的案件，已经位列美国企业危机的榜首，约占30％。

尽管在中国还没有类似调查，但相对不完善的市场、政策、法律等环境，致使这种危机在我国并不亚于西方国家。很多企业负责人都曾公开表示，企业危机近几年有愈演愈烈趋势。

1.媒体的杀伤力

就处理企业危机而言，沟通是贯穿所有重要环节的核心，也是危机得以解决的根本。

在危机事件发生后，它们中大多数是不可“管控”的。而所谓的危机管理，主要是针对危机的发生和演变进行沟通，继而采取相应的措施。因此，在应对突发性危机时，及时的沟通——而非整套的危机管理方案，是真正解决难题的关键。可以说，没有及时有效的沟通，即便再完美的计划，也因无法实施而失去价值。

作为社会舆论的掌控者，媒体可以主导公众对企业形象的评价和认知。对于企业危机的理解与认知，绝大多数人仍然依靠媒体这一条途径。诸多危机事件，都是经由媒体进入大众的视野，进而迅速扩大为严重的危机事件。

由于媒体在危机管理中所处的重要地位，使得沟通在危机处理时，扮演着越来越重要的角色。充分而恰当的沟通，往往会使危机得到控制，进而能够得到相对妥善的处理。在危机管理研究不断深入和细化的趋势下，企业危机传播无论对企业危机管理实务还是理论，都是十分重要的。

2.沟通从何做起

就“沟通”这一环节来看，国内外学者的论述大多零散在危机管理实务上。鉴于企业危机的具体表现形式不一而足，很难有既标准又规范的沟通策略。但总体上来看，可以把握几个原则。

(1)速度是关键。危机之所以有巨大的杀伤力，重要的原因就在于突发性。在企业爆发危机时，企业自身利益的相关者——不论是客户、企业员工，还是股东、合作伙伴，他们都会在第一时间感受到冲击。这种情况下，企业危机的处理者能否第一时间内，掌握所有关于危机的信息就至关重要。这对判断危机的性质，采取哪种措施都具有参考价值。在采取补救措施之前，要尽快将掌握的信息如实地公布出去，这是永远都不会错的决定。因为，人们早晚会知道事情的真相。而后面的补救措施，需要一个真诚的、解决问题的态度作为前提。

(2)沟通的中心是“人”。危机的处理者必须牢牢记住这一点：所有跟人相关的信息的重要性，远超过其它信息的重要性，所以要尽快搜集所有与人有关的信息，并告知利益相关者和公众。这一点，在人权意识普遍兴起的市场中变得尤为重要。接下来，才是有关环境和财产的信息，这是社会受到企业危机冲击的另一个重要方面。毕竟，公众和利益相关者的范围更大，不能仅仅局限在企业中理解危机的危害性与负面影响。最后才是金钱，也就是事故所造成的经济损失，虽然对于企业而言，这是一个重要要素，但媒体和公众更关心的，显然是企业给社会带来的危害，而不是企业本身。

(3)尽可能掌握主动权，避免被动。很多企业危机之所以出现失控局面，主要原因就是，对于危机出现了“信息真空”。危机信息的缺失，不仅使错误的或者不恰当的信息，迅速填补企业利益相关者和公众的头脑。最要命的是，企业危机处理者本身的沉默就是传递一种消极的态度。而为了掌握主动权，危机的处理者要时刻保持主动沟通的意识。当第一时间不能迅速公开全部信息时，要尽可能的提供相关背景信息。一方面，能迅速以合作而不是防卫的态度，获得媒体和公众的初步认同；另一方面，前期的背景信息，不仅可以为后期全面披露信息争取时间，而且也有利于媒体更全方位的理解危机的性质，从而避免以偏概全的现象出现。

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