东北高速：中国公司治理的一面镜子

仲继银

东北高速作为中国公司治理的一面“经典性”的镜子，照出了中国式公司治理制度设计和操作的诸多问题

东北高速股份有限公司（600003），可以说是中国公司治理的一面镜子。能够梳理清楚东北高速的公司治理问题，就能梳理出中国公司治理中的主要认识误区和操作难题了。

“三角形”治理结构的败局

东北高速是由黑龙江省交通厅下属的黑龙江省高速公路公司、吉林省交通厅下属的吉林省高速公路集团公司和招商局集团下属的华建交通经济开发中心三家国有单位发起设立的股份有限公司，在上交所上市。

三大股东的持股比例分别是：黑龙江高速26.905%，吉林高速22.288%，华建交通17.919%（公司2007年年报）。董事会中，三大股东分别派出4名、3名和2名董事。这样一种三大股东持股比例相当、董事会席位比例相当的安排，曾被认为是“公司治理典范”，“任何两边之和都大于第三边，典型的三角形结构”，可以避免中国公司中常见的一股独大危害。但是可惜，这一“三角形”结构，却没有真正三角形的稳定性。其实际运作的结果，先是经理层内部人控制失控，再是股东之间内讧。

首先是摆脱不掉的行政干预。1999年东北高速成立时，黑龙江交通厅委派张晓光担任董事长，吉林高速方面委派总经理，华建中心委派监事会主席。从董事席位分配到主要高管职位安排，都是股东之间协商而定。股东直接管到主要高管职位，董事会也就难以真正成为公司管理的权力中心了。在股东是国有企业，尤其是高速公路这种行政性色彩很浓的国有企业的情况下，牢牢把握任命大权的是两地国资委。从两地国资委，到两地高速公司，到董事会，再到经理层，一条长长的委托代理链条。本该全权负责任命和监控经理层的董事会，如果不能真正到位，经理层“内部人控制”的失控也就成为了一种必然。

东北高速的董事会管不了大股东派来的董事长，第二、第三大股东也制衡不了大股东侵占上市公司利益的行为。2002年底，东北高速爆出挪用4亿信贷资金炒期货事件，2005年初又爆出2.9亿资金丢失（最高人民法院已经终审裁决中国银行哈尔滨河松街支行负责，高北高速已经追回了这笔资金，2009年3月3日公司公告），随后董事长张晓光被捕。东北高速2005年、2006年年报显示，截至2005年12月31日，黑龙江高速占用公司资金16,020万元，2006年底，黑龙江高速仍经营性占资5000万元。

东北高速没有了“一股独大”的结果，不是没有了一股独大下大股东侵犯上市公司利益的危害，而是没有了真正能对上市公司负责任的大股东。期望前几大股东之间相互制横而避免大股东侵犯公司利益，是中国公司治理中的一种流行性谬误。股东侵犯公司利益问题的解决只能是严刑峻法，没有任何其他替代性的途径。这里不光是保护中小股东的问题，还有保护债权人的问题，债权人不仅仅是银行，还包括公众、供应商和用户及一切会与公司打交道或会受到公司行为侵害的第三人。

股东事后性治理与事前性治理

管理中出了问题之后，东北高速股东们“一致”地否决了管理层提交股东大会表决的议案，却不能“一致”地提出建设性的解决方案。2007年5月23日，在东北高速2006年度股东大会上，三大股东全票否决了公司董事会提交的《2006年度报告及其摘要》、《2006年度财务决算报告》、《2007年度财务预算报告》三项议案。同时，还投票通过了《东北高速提前偿还股东9亿元贷款》和《对吉林东高油脂有限公司实施撤销清算》两项临时提案。这成为中国公司治理史上的一个“罕见”事件。但是，我们应该说这是东北高速公司治理上的一种改进，就是股东会要有所作为，而不能仅仅是一种表面文章。

但是，股东会的这种事后性的“治理”行为，与其本应有的事先性的有效治理制度安排相比，是低效率并且有负效应的。由于公司治理问题，根据上交所相关规定及要求，公司股票从2007年7月3日起开始实施其他特别处理，东北高速成为沪深两市第一家因公司治理而被“ST”的上市公司。公司还要面对各种夸大和不实性的负面报道。2008年7月17日，东北高速董事会专门针对一些“不实报道”（《东北高速陷“高管门”》和《代理班子成“入侵者”东北高速内讧再起》等），发布了一份长长的澄清公告。

股东们对公司进行事先性的有效治理制度安排，主要就是制订好章程和公司治理规则。当然，这方面也要有公司法和其他法律机制，在公司章程有所不足或者不明确时，为公司提供一种替补性的默认或说推定适用规则安排。东北高速的股东们在公司出现严重问题时，多少都有些慌了手脚，首先想到的是如何保护自身利益，要求以至起诉公司返还本来就是“包装上市”形成的历史烂账性质的“贷款”或“借款”，而不是合力选出新的董事会。东北高速的管理层之所以能够形成一种与股东对抗的势力，一方面是因为几大股东之间没有形成合力，另一方面是中国有关股东、董事会和经理层之间的权限划分规则不清晰。

中国式公司治理制度设计的改进

公司前几大股东之间形不成一种作为纯粹股东的合力，是因为股东直接介入到了管理层职位中去。管理层、董事会和股东之间矛盾的背后有大股东之间矛盾的根子，而不是纯粹的职业经理人和股东之间矛盾。东北高速所产生的董事会换届难题，有其自身股权结构、股东构成方面的原因，也有中国公司法和公司治理制度设计上的原因。

中国式的股东、董事会和经理层“矛盾闹剧”，根源在于中国公司治理中对公司章程地位的不理解和不尊重，中国公司法中对股东会、董事会和经理之间权力划分的原则不清楚。股东通过股东会选聘和解聘董事，董事通过董事会设置、选聘和解聘包括董事长在内的所有公司管理层职务，这是股份公司治理的基本规则。现代公司治理的标准是董事会具有绝对权力解聘任何一位管理人员，即使这位管理人员业绩优异；股东可以通过股东会以简单多数同意原则、无需理由地解聘任何一位董事，除非是特殊的类别董事或者是以累积投票制选举出来的董事。

中国公司法规定董事任期三年，可以连选连任。既然可以连选连任，并且也没有连选连任的期数限制，三年任期的概念也就没有什么实质意义，还不如像英美公司那样，每年股东大会都选举一次董事。这样也就不存在东北高速所谓董事会“超期服役近三年”的问题了。

如果公司章程没有规定对董事进行分类，在主要几个大股东之间分配董事提名名额，那么某一位股东没有推荐出来董事或者没有到会投票，并不能影响其他到会股东投票选举出全部董事。这样，2008年6月30日的东北高速股东会选举出来的8位董事，就可以构成一个完整有效的董事会。公司章程中规定的董事会人数，也可以由股东会全权修改。但是，文化总是对公司治理发挥影响。在6月30日选举新一届董事会成员的股东会上，东北高速的大股东和三股东给二股东留出了名额，并且最终在8月31日的股东会上达成了“圆满”结果。如果有关方面能够一直都明确地按公司治理规则办事，这期间关于6月30日股东会及其选出的董事会的合法性的争论、被解聘的原经营层人员“重新占领公司”的一幕及其后续的多种“中国式公司治理闹剧”，就都不应该产生了。

2008年6月30日股东会后，东北高速股东与经理层之间关于“股东会决议”执行问题的一些争议的产生，有其背后股东之间矛盾的原因，也有对股东会、董事会、经理层权限划分原则不清楚的原因。中国公司法对股东会、董事会和经理层权力分别列举，实际无法准确把握。应该明确董事会中心主义的授权原则，就是股东通过公司章程明确保留的权力之外，都是董事会的权力，而经理层的权力则是完全来自董事会。遵循这一规则，作为公司股东的权力或诉求就要完全通过股东会或者法律手段，公司治理上经理层则根本没有向“董事会”叫板的权力。但是在东北高速纷争的现实中，原经理层人士手中夹杂了公司股东的权力，是股东权力和经理层权力混淆带来了混乱。

选聘和解聘董事是股东会的绝对和首要权力，也是公司治理的头等大事。如果连董事会都选举不出来，股东们如何能够“一致”地为公司提出建设性的解决方案？东北高速大股东、二股东催公司还款，三股东要求关闭带来问题的子公司，这些问题都应该是作为一个整体的董事会来面对和解决的。

东北高速关于董事会换届选举的纷争已经告一段落，在中国银行“丢失”的存款也追回来了，与公司二股东吉林高速之间的债权纷争也达成了和解（2008年12月15日公司公告），可以逐步重新走上正轨了。

但是，如何把“股东之手”限制在股东会的边界之内，如何让董事会真正独立（独立于任何一方股东，只对法律上有效的股东会决议和整个公司负责）和有效，以及进一步实现经理层人员的完全职业化和市场化，是摆在东北高速面前，也是摆在绝大多数中国上市公司面前的一个尚待完成的艰巨任务。