新华书店“集团化”尚待化学反应

王建平

当下放眼全国，除少数几个省的新华书店外，几乎都成了发行(集团)公司。集团化建设的速度之快，令人刮目，但集团化建设后的管理和运行模式是否有了脱胎换骨的转变，就另当别论了。毫无疑问，集团化建设作为我国国有出版业发展的大趋势和改革的重要手段，其意义毋庸置疑。但快速的集团化建设后，体制、机制、管理跟不上的问题也日益突出。回顾我国企业的发展历程，大部分都是“先发展，后规范”。新华书店目前的情况也是如此。“集团”公司是成立了，但究其实质并没有根本的变化，而且“集团化”后的一些问题也显露出来。

集团建设应制度先行

俗话说：“没有规矩，不成方圆”。“规矩”是保证企业得以有效运行的各项制度，而制度就是制约和规范全体员工行为的准则。新华书店“集团化”后，毫无疑问，其机构设置、管理方式、业务流程、赢利模式、宣传推广等工作都将发生相应的变化。而现在有些发行集团的情况却并非如此，一方面，集团公司虽然成立了，但各项制度的规划、建设和落实却相当滞后；另一方面，一些基层新华书店显然还没摒弃以前的行为方式。对集团公司而言，原本在以前公司的机构设置、人员安排和职能匹配上，都应该有一个严格的标准，决不能各行其事，这样才能维护集团公司的权威性。而现实的情况却是，一些书店借故科外设科、岗外设岗，让人感觉不到集团公司的存在，也给职工思想造成了新的混乱。“集团化”建设，说到底就是要发挥集约化经营的优势，要树立“全省一盘棋”的思想。

另外，长期的密闭式管理，养成了基层店领导事无巨细的行为方式和以自我为中心的管理方法。导致在一些基层书店，职工养成了领导怎么说就怎么做，领导说什么就做什么的习惯，从而造成领导的权威凸显，而制度约束作用不在的情况。

尽快完善技术平台建设

目前，大部分“集团”公司的框架已搭起，但现在的问题是以计算机技术为核心的信息技术平台，无法有效支撑集约化后，资产、人员、业务从个体向整体的转变。因此，新华书店的“集团化”建设必须要有与之相适应的计算机技术做支撑，以统一处理商流、物流、信息流、资金流。

现在，大多数发行集团内部还在沿用着旧的业务模式和管理方法，采用手工加电话的业务模式，缺乏科学的业绩测评体系，以及资金、信息、商品、物流分散在各个相对独立的部门，资源不能共享，不能适应“集团化”管理及业务发展的新要求。没有对业务数据进行跟踪处理的信息化技术和物流处理技术，集团的高效运转就不可能实现，集约化经营就是一句空话。

跨越人才建设的短板

集约化、专业化、大流通的发展正在成为今天出版发行界的新发展模式。新华书店在“集团化”的过程中，劳动者流动的频率肯定会比以往更加频繁。因此，如何加强对各层次新生劳动力的培训，使其能够适应新的形势，就成为集团公司紧迫的工作之一。尽管目前新生劳动力文化水平与以往相比都有了不同程度的提高，但毕竟新生劳动力对企业的文化、企业的经营理念、新华书店的传统以及发行业从业人员的必备素质还都知之甚少。许多地方的新华书店在“集团化”过程中未能很好地做到未雨绸缪，致使新旧劳动者在岗位交接上出现了断档。不少书店让未经任何培训的劳动者直接上岗，把职业水平降低到了只认识书价的地步，这不能不说是新华书店的悲哀。

从新华书店目前的集团化过程中所表现出来的问题上看，人力资源开发、特别是高层次的技术和管理人才建设无疑是一个短板。因此，培训营业一线的工作人员和挖掘、引进高层次的技术人员，是新华书店集团化建设中的又一重要工作。

文化是企业的灵魂

俗话说：“企业三年的发展靠领导，十年的发展靠制度，百年的发展靠文化。”现今，世界上凡是能做大做强的百年“老字号”企业，无一例外的都有自己与时俱进的企业文化。集团化之前，新华书店都是各自为政、单兵作战，长期形成的行为方式、工作方法和价值观念并非一朝一夕间就能在“集团化”建设中改变。因此，只有不断加强集团文化的建设，才能克服长期养成的以我为中心的小生产者的经济意识。文化是企业发展的深层次推动力，是企业“一只看不见的手”，它无时不在，无时不有，在潜移默化地发挥着巨大作用，甚至决定着企业的兴衰成败。因此，在集团化建设中，我们必须补上企业文化建设这一课。只有这样，企业才有发展的灵魂，才有持之以恒的凝聚力和核心竞争力。