财产保险公司顾客价值战略研究

龚　荒　徐　燕

摘要：本文针对保险企业存在的问题提出保险企业顾客价值的概念，在抽样调查的基础上对保险企业的顾客价值进行测量，并根据实证分析情况，给出提高顾客价值的方案。

关键词：顾客价值 实证 战略

1 问题的提出

随着后WTO后时代的到来、保险业市场发展迅猛，社会地位极大提高。十六大报告中，把保险业提高到社会“稳定器”与“减震器”的高度，十七大报告提出了“提高银行业、证券业、保险业竞争力”的要求。在2008年初的雪灾中，保险业充分发挥了维护社会稳定、保障社会发展及进行经济补偿的基本作用，5月12日的汶川大地震又把保险业推到历史的关头。保户即保险业的顾客，是保险企业发展的源泉，获取竞争优势的关键资源。为了充分发挥保险业的社会作用，提高产业竞争力，塑造企业竞争优势必须从战略的高度对保险企业顾客价值管理问题进行研究。那么如何调整思路，提高顾客续保率、降低业务费用、提高效益，增强赔付能力，实现保险业经济补偿和社会保障的基本职能？无疑培育业务增长点、减少费用支出、节约成本、提高效益，是一条正确的道路。而实现这些，要依靠创造优秀的服务质量赢得更多的保户，现今保险行业人员己经充分认识到这一点。

2 财产保险公司顾客界定

作为金融行业中的保险业，其本身的特殊性，决定了保险业的顾客与传统的顾客有着很大的不同。在保险业中，保险公司面临的顾客不仅仅局限于在保险公司投保的投保人、被保险人，与保险公司接触频繁的中介代理机构、营销人员等非保险公司的员工都是公司的顾客。由于保险经营主体不断增加，市场竞争加剧，加之公司的业务人员流动日趋频繁，因而也可以将业务人员看作保险公司的顾客。

3 顾客价值实证分析过程

顾客对价值的感知是指顾客在购买保险产品过程中，所支付的费用和所达到的实际收益的体验。在保险业来讲，顾客价值感知的核心是赔付情况，而不仅仅是交纳的保费。顾客对价值的感知体现在四个方面：顾客总成本感知、顾客总价值的感知、理赔质量与价格之比的感知、价格与理赔质量之比的感知。在保险购买过程中，只要支付的额外价格不超过得到的额外利益，顾客会选择他们认为重重的因素：如理赔的速度、赔付的金额及理赔人员的服务态度等。保险企业所提供的保险服务不再是你比竞争对手高多少，而是你能让顾客在比较的过程中获得多少价值，顾客正是依靠这种价值感觉评价来选择分析。顾客价值（CV）由他们所能认知的利益（CCR）与服务的顾客生命周期总成本（PTC）的比值来决定。基于此，我们可以建立如下模型：CV＝f（u）。u为顾客从保险公司提供的服务中所获得的总体价值感受，其构成如下：

由于CCR和PTC在实践中均为非零自然数，故该式在逻辑和数学上完成成立的。很显然，u越大越好，最好是∞，但这只能在理论上存在；如果u＜0，则表明保户从保险公司中得到的服务是负数，保户的利益得不到保障；若u＜1，则说明保险公司提供的服务不能满足保户的要求，保户在该公司的投保是得不偿失的；如果u＝1，表明保户在保险公司获得的服务只是他想要的，对于这样的客户，保险公司的顾客价值战略是没有意义的，它无法使客户顾客“诱惑”。如果u＞1，则表明顾客得到的价值超出了其原来预期，即通常所说的“物超所值”，这样的u应受到公司战略上的高度重视，因为它最易演化为公司的核心竞争力。

根据以上模型，设计问卷调查表，发放200份，收回有效表格188分，通过对徐州财产保险市场上的投保客户进行随机抽样调查，得到以下统计表格：

从上表中看出，整个市场上保户对保险公司提供的服务仅仅是其想要得到的一种保障，还没有做到真正提升保户的价值。这也对保户对保险公司的忠诚度不高，保险公司的续保率低下做出了说明。按照美国保险管理协会的研究解释，拓展新客户的费用是维护老客户的10倍，保险公司的续保率低下是其经营不善的重要原因，这也有力地说明了目前保险市场竞争混乱、佣金高、展业手段单一、基层公司举步维艰的状况。

4 从战略视角提高顾客价值

针对以上理论研究和实证分析，我们提出以下建议来对顾客价值进行战略管理。

4.1 明确顾客，为顾客提高价值

鉴于保险公司顾客的特殊性，保险公司的顾客价值的提高应分类进行。

4.1.1 对于内部员工，应在优化人力资源管理制度上下功夫，为优秀人才提供良好的发展空间和物质待遇。根据市场规律，企业还应按智力资本价值实行薪酬激励机制，完善以营业业绩为考核核心的多元分配体系，努力做到“一流人才、一流贡献、一流分配”。在用人制度上还要建立相应的竞争、激励、淘汰的“赛马”机制。

4.1.2 渠道业务和代理机构的价值提高。作为保险企业业务来源的重要部分的渠道业务和代理业务的控制者，这些客户对保险公司的要求不仅仅是提供良好的承保和理赔服务，更重要的是在佣金结算、合作细节等方面细化管理，提供差异化服务。

4.1.3 对于最终客户，大力提高客户关系管理水平 加强客户服务集中管理体系建设，大力提高服务的标准化水平。在此基础上，逐步实现服务的差异化。理赔服务是体现保险产品功能的重要组成部分，改进理赔服务具有极其重要的基础性作用，必须引起高度的重视。只有集中对理赔服务的细节和品质进行持续的改善，才能打造持久的核心竞争力。

4.2 产品价值策略 为顾客提高价值包括提高保险产品的价值、服务的价值和形象的价值等。为顾客提高价值必须针对保险公司营销现状，采取新的措施。

4.2.1 提高保险产品的价值。据有关资料分析,我国保险产品的相似率90%以上。因此要提高保险产品的价值，首要的任务就是提高保险产品的市场适应性，不断开发适销对路的新险种，为顾客提供全方位保障。其次，要提高保险产品的价值还要根据顾客需要提供个性化的保险产品。如提供风险咨询、对常年无赔款的单位、个人采取重大节日送贺卡、寄送慰问明信片等方法加强与保户沟通，提高续保率开展客户联谊活动及社会公益活动加强保险宣传，根据顾客的个性化需求，开展保险产品网络销售空间。

4.2.2 提高服务的价值。保险提供的产品是无形的，公司员工在保险服务提供过程中有很高的参与度，保险服务是保险公司员工和顾客的互动过程，参与的顾客不同或者提供服务的员工不同，服务质量就会不同。为了稳定保险服务质量，加强服务流程设计，从制度上保障顾客价值的实现是非常必要的。

4.2.3 提高形象的价值。保险产品的无形性，往往使顾客感觉购买保险产品比购买有形产品风险大得多，为了降低这种风险顾客会寻找保险产品质量的“象征”——保险公司的形象，这样就会减少顾客感知的风险，就是为顾客创造价值。

4.3 为顾客节省成本 为顾客节省成本不等于降低保险产品的价格。许多研究表明，节省顾客的时间成本或心理成本比单纯降低价格更能为顾客带来价值。

4.3.1 节省顾客的时间成本。一方面要整合服务方式，利用电话、互联网和便捷服务网点的建设或者适当延长营业时间等方式使保险服务更加容易获得；二是减少顾客在办理保险时的等待时间，等待时间越短顾客就越高兴。当然，由于公司资源限制，不可能保证所有顾客都能得到及时的服务，可以通过调整顾客对等待时间的期望值减少顾客的抱怨。

4.3.2 节省顾客的心理成本。保险产品的无形性，加大了顾客对购买的风险感知，节省顾客心理成本一方面要加强有形展示，降低顾客感知的风险；另一方面，要管理好对顾客的承诺，对顾客的承诺不是越多越好，而是要适当、适度。

4.3.3 节省顾客的经济成本。保险产品的价格由两部分组成，一是根据大数法则精算得出的必要成本，一是保险公司的管理费用。节省顾客成本不是盲目降低保险产品价格，而是应当在降低保险公司管理费用上做文章。一些保险公司为了争夺市场份额，不惜违背客观规律，将保险产品价格降到必要成本以下；同时，公司的管理费用却在大幅度上升。这些做法，表面看是节省了顾客经济成本实际上降低了公司的偿付能力，增加了顾客的风险。

4.4 为顾客提供比较价值 目前保险市场上的产品同质现象十分普遍，这样，顾客的购买决策就不单纯是一个价值分析过程，还存在一个价值比较过程。一个保险公司在提高顾客价值和节省顾客成本过程中可能付出了很大努力，但是如果竞争对手为顾客提供的价值更多，这些努力仍然不会有效果。因此，为了吸引顾客，必须为顾客提供可以比较的价值。

综上所述，目前，我国的财产保险企业还是将经营重点放在保费规模上，多数企业没有考虑到区分客户价值，把最好的服务提供给最有价值的客户，保险企业的顾客价值战略还仅停留在理论阶段，“以客户为中心”还只流于形式，客户意识、服务意识、市场意识还很淡薄，企业不能做到全心全意为员工着想，员工不能倾心为客户服务，整个价值理念还未完成融入到企业文化中去，缺乏有效的顾客价值管理方法。要促使中国的财产保险企业改变这种现状，就必须深挖财产保险企业顾客价值的内涵，进行企业文化改造和标准工作流程再造，加大人力资源管理，进行绩效改革，这对于促进中国财产保险业的发展有着巨大的实践意义。

参考文献：

[1]白长虹.西方的顾客价值研究及其实践启示[J].南开管理评论.2001.（2）.

[2]项保华.企业战略理论综述[J].经济学动态.2000.7.

[3]牟晋京，王晓萍.论顾客价值理论对保险营销的创新[[J].保险研究.2005.(4).

[4]余洋.价值链再造下的保险营销创新[J].上海保险.2003.(11).

[5]王海洲.客户资源价值与管理[J].IT经理世界.2001.（8）.

[6]陈明亮.客户保持与生命周期研究[D].西安交通大学博士学位论文.2001.（1）.

[7]马连福，张慧敏.顾客价值营销[M].北京：首都经济贸易大学出版社.2006.

[8]张洪吉.再造顾客价值空间[M].北京.中国经济出版社.2007.

[9]Henry Mintzberg，Joseph Lampel. Reflecting on the Strategy Process[J].Sloan Management Review.1990.