ＴＯＣ在固定资产投资决策中的应用

李丽娜

摘要: 传统财务理论中固定资产投资决策所使用的方法,都是基于该固定资产满负荷运作的假设,而没有考虑该产出是否为企业的有效产出,是否为企业带来效益。基于约束原理(TOC)的有效产出会计,以整个企业流程为考量标准,为固定资产投资决策提供了更为有效、实际和简便的评估方法。

Abstract: Classical financial theory is based on the hypothesis of the fixed assets fully work,without considering whether the output is effective. Throughput accounting based on the theory of constraint bring an effective actual and handy way to make whether to purchase fixed assets.

关键词: 约束原理(TOC);有效产出;瓶颈;整体产出观

Key words: theory of constraint(TOC);throughput;bottleneck;global view

中图分类号:F403·7;F403·5 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2009)10-0122-03

1在公司财务中固定资产投资决策的方法及其困惑

在公司财务中,通常采用净现值(NPV)、内含报酬率(IRR)和投资回收期这三个指标,作为项目投资的决策的评估标准。

净现值,是指引进该固定资产或对原有固定资产进行更新后,未来现金流入量现值与未来流出现值之间的差额。如果净现值为正数,即折现后现金流入大于现金流出,便认为这项投资就增加了企业价值。

内含报酬率,是指能够使未来现金流入量现值等于未来现金流出量现值的折现率;或者说是使投资项目的净现值为零的折现率。在固定资产投资或更新决策中,如果该投资的内含报酬率大于资本成本,则认为该项目是可以接受的。

投资回收期,是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,它是反映项目财务上投资回收能力的指标。当固定资产的回收期小于基准回收期时认为该项目是可行的[1]。

在公司财务中,基本上所有的项目决策都是应用上述三个指标进行评估的,其中净现值法和内含报酬率法最为常用。从理论上来说,这样的评估方法是完美的,考虑了货币的时间价值对现金流量进行折现,但是为什么现实中有那么多的投资决策没有产生应有的财务底线回报呢?

以上三个指标都是基于投资产生的未来现金流量大小而进行分析的。对于未来现金流出量即投资额以及营运资本是固定的,折现后的金额也是固定的。但是对现金流入量估算及折现存在着较大的不确性。

固定资产投资或更新决策中,未来现金流入量是基于该固定资产满负荷运作生产出的产品价值而进行估算的。然而在现实中,固定资产满负荷运作生产的半成品或成品并不能为企业带来现金流量,而是以在制品或库存商品的形式存放在企业仓库中的。虽然在资产负债表中,在产品和库存商品是作为资产列示的,它们很可能为企业带来确定的经济利益的流入,但也可能在墨菲来袭时变成营业外支出。这在实际生产经营中可能更加严重,大量的半成品可能越堆越多,局部生产效率的提高非但不能提高企业的效益反而会降低企业的现金流量。

2基于TOC的有效产出会计理论

约束原理(theory of constraint,TOC),是根据系统方法发展出来的一整套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善的理论。TOC关注整个流程的改善而不是局部效率的改善。每个企业的有效产出都是由极少数的因素(杠杆点、瓶颈)支配着。项目投资决策当然也要首先考虑这极少数的杠杆点,论证局部的改善是否真的给企业的整体绩效带来改善,是否提高了企业的有效产出[2]。

基于TOC的有效产出会计将企业的有效产出作为各项决策的主要衡量标准,其中:有效产出=销售额-总变动成本;净利=有效产出-营运费用。

有效产出会计认为,衡量一个决策是否可行的标准就是组织是否能赚更多的钱,主张投资决策并不仅限于专注单个部门效率提高,而是将企业整体效益作为最主要衡量标准;在这个基础上,就需要考虑整个企业的瓶颈部门和机器。瓶颈是指企业中的限制因素,如同链条中最薄弱的那一环、木桶中最短的那块板,企业绩效由瓶颈决定。所以在任何决策中,都要考虑企业整体绩效,着重关注流程中的瓶颈环节[3]。

3基于有效产出会计的固定资产投资决策

在企业的运营中,固定资产投资决策不单要考虑局部效率的提高,更要关注于企业整体绩效的改善,对组织中的限制因素进行重点关注,将有效产出作为决策的重要衡量标准[4]。

我们来看一个简单的例子:某制造企业用A、B、C、D四种机器加工两种产品P和Q。每台机器每周工作5天,每天8小时;固定营运费用每周￥6000。生产流程如图1所示。

该企业中,有两位工程师提出了申请更新设备的预算。工程师A要求￥5000的预算购买模具夹,这样生产P的最后一道流程在D机器上消耗的时间可以由15分钟下降到7分钟;工程师B也要求￥5000的预算以引进一项新的技术改进,引进这项技术改进后投入原料Ⅱ,在机器B上加工的时间降为13分钟,而在机器C上的加工时间增加到9分钟。我们对这两位工程师的提议分别进行分析;如果采纳了工程师A的建议后,那么可以将P的加工时间减少2分钟,而如果采用工程师B的建议后,P和Q的生产时间将分别增加2分钟。进行这样粗略判断后我们几乎都不用计算净现值和内涵报酬率就把B方案排除掉了,因为这样的投资并没有提高生产的效率。然而真的是这样么?

当我们将整个生产流程纳入考虑范围,以该流程的有效产出为主要衡量标准,结果也许不像看起来这样简单。在现有工作时间,即每月5×8×60=2400分钟的限制下,市场需求量100件P和50件Q是不可能完成的。这个限制条件就在B机器,因为生产一个P需要B机器工作15分钟,生产一个Q需要B机器工作30分钟,完成100件P和50件Q的条件下,需要B机器工作15×100+30×50=3000分钟>2400分钟。

在不更新设备的情况下,企业最大的利润额为￥300,即生产100件P和30件Q。若接受工程师A的预算,B仍然是该生产流程的限制资源,该流程的有效产出仍然是100件P和30件Q,每月能实现的利润仍然为100×45+30×60-6000=￥300。若接受工程师B的预算,则生产P和Q需要B机器工作的时间均减少2分钟,那么在利润最大化条件下,整个流程就能够生产出100件P和39件Q,实现利润100×45+39×60-6000=￥840>￥300。

由上分析可以看出,B工程师的建议比A的建议更加有利可图,为企业创造更大价值。基于整个流程的衡量标准比基于单个部件生产效率的衡量标准对提高企业整体效率来说更有效,也更直接。

该工厂中机器B限制了整个生产流程的产量,如果不进行B机器效率的改善,而着重于提高其他机器的效率,那么必然造成大量的在制品堆积在机器B前面无法顺利加工;这样,在有效产出没有增加的情况下,在制品的数量却增加了,占用了更多的营运资本却没有提高利润[5]。

因此,在考虑到整个生产流程的条件下,我们很容易知道要减少在制品的数量,降低企业营运资本,不是要生产出更多在制品,而是要使在制品数量降低到最小,以达到整个流程的产出最大化[6]。

4小结

在公司经营中,财务人员经常需要进行资本预算以判断是否进行设备投资的决策、半成品是自制还是外包的决策以及是否加工生产某种产品决策等。如果在进行预算的过程中只注重局部效益的提高而忽略了整体有效产出的提高,势必会造成在制品积压、准交率低等情况。这就要求财务人员在进行预算的时候,不能只关注单个部门或单个机器的产能,而应该关注整个系统是否得到了改善:投资是否减轻了瓶颈的压力,获得更多的利润。采用这样的决策方法,对企业才是真正有效的。

参考文献:

[1]中国注册会计师委员会:《财务成本管理》[M];中国财政经济出版社,2009:132-140。

[2]艾利·高德拉特:《目标:简单而有效的常识管理》[M];电子工业出版社,2006:306-312。

[3]艾利·高德拉特:《目标:简单而有效的常识管理》[M];电子工业出版社,2006:65-73。

[4]艾利·高德拉特:《关键链》[M];电子工业出版社,2006:24-28。

[5]艾利·高德拉特:《绝不是靠运气》[M];电子工业出版社,2006:14-16。

[6]艾利·高德拉特:《仍然不足够》[M];电子工业出版社,2006:238-248。