非常时期人力资源管理新策略

寇家伦

作者简介：

清华大学继续教育学院特聘教授

北大大讲堂签约讲师

智联HR学院签约讲师、资深专家

CGCC管理者评价中心首席测评专家

中国商业联合会职业经理人研究

委员会副秘书长

国际金融危机快速席卷全球，美国华尔街五大投行顷刻之间崩盘，通用、福特、克莱斯勒等代表美国工业的汽车巨头前景也岌岌可危，包括中国投资者在内的全世界投资者的信心受到了很大程度的影响。国际市场需求下降让中国企业深感冬天的寒意。也给中国经济的未来蒙上了一层阴影。裁员、减薪、民工潮回流……似乎近一个时期没有什么好消息。就像某位企业家所言：“冬天来了，但这个冬天是深圳的冬天、北京的冬天还是哈尔滨的冬天，我们不得而知。”这充分反映了当前国内企业领导者的真实心态。柳传志在2008年中国企业家年会上发言时精辟地指出了企业度过冬天的良方——调整战略、苦练内功。面对危机，人力资源部门应该采取哪些适直的策略帮助企业顺利度过这个非常时期呢?以下具体策略是笔者在北京、上海、深圳等地考察后的一些浅见，仅供企业及人力资源管理同行参考。

1、做好适应企业战略调整的准备

根据笔者近期的调查，外贸企业业绩下滑从一年前就已经开始了，很多制造型企业已经通过控制产量来减少损失；商业企业的营业额也不同程度地下滑：随着政府救市政策的出台。汽车企业也在忐忑不安中观察着国内市场，并随时做出小幅调整。人力资源部门必须随时关注外部经营环境的变化。企业面对外部经营环境的不确定性，纷纷采取了紧缩型战略，这种策略更多的是企业决策者对后市缺乏信心的表现。随着社会对金融危机有了更加清晰和深入的认识，很多企业发现危机为他们带来了前所未有的机会，所以我们能够欣喜地看到在金融危机来临的时候还有部分企业采取了扩张型战略。无论是扩张型、紧缩型还是稳定型的战略，都是企业决策层面的选择，而人力资源部门作为企业执行层面的关键职能部门，必须为企业战略目标的实现提供支撑。为实现战略目标实施人力资源吸纳、培育与评价是人力资源部门的天职，人力资源部门在任何时刻都应该做好适应企业战略调整的准备。

2、业务流程的优化与整合

我们发现大部分国内企业管理相对粗放，如岗位之间职责与任务交叉现象突出，责任不够明确，出现问题后各部门或岗位之间相互推诿扯皮的事情时有发生。这种现象增加了企业运营与管理的成本，并导致工作的低效率。我们建议企业从客户导向或质量导向出发，对当前的业务流程进行分析梳理，尽可能减少信息流转的环节，以提升工作效率。业务流程梳理要真实地还原当前的工作秩序，通过现状还原发现可以取消的环节，即为提高效率进行重新组合。业务流程的优化与整合的目的是提升人力资源使用效率，最大限度地降低人力成本。

3、组织结构扁平化

面对快速变化的市场环境，很多企业有必要实现组织结构扁平化。组织结构扁平化的初衷也是减少决策与管理层次，提高信息流、资金流的运转效率，从而达到全面提升运营效率的目的。组织结构扁平化有助于提高企业的快速反应能力。随着信息与网络技术的发展，现代管理者已经具备比传统管理者更强大的信息处理与决策能力，所以管理幅度可以适当扩大。同时，业务流程的优化整合也会推动组织结构扁平化，如果企业能够同时开展这两项工作，将大大提高企业抵御危机的能力。

4、构建基于高绩效的人才标准

任何企业都会将利润最大化作为不懈追求的目标，人均利润是利润最大化的关键性指标，人均利润水平取决于岗位任职者的胜任水平。因此，我们认为企业决策者都应该思考一个共同的问题，如果减员10％，你的企业能否实现减员前的利润水平?实现目标的办法就是构建基于高绩效的人才标准。长期以来，人力资源管理更多的是从岗位角度出发考虑任职资格问题，而传统工作分析强调的任职条件只是“完成工作任务所需要的基本条件”，而不是每个岗位上的绩效水平优异者所具备或体现的素质特点。“完成工作任务所需要的基本条件”叫做任职资格，而某个岗位上的绩效优异者所独有的素质特点则叫做胜任素质模型。只有从胜任素质模型的角度来选聘、培育有能力创造高绩效的人才，才能够提高企业的人均利润。所以，构建基于高绩效的人才标准是企业提高人均利润的基本条件。

5、重视内部竞聘，加强继任管理与岗位轮换

选拔从来都是决定企业人才管理效率的关键。如果我们从开始就没有选出合适的人，那么我们只能拿出更大的成本去培养他，只能花费更多的精力去管理他；如果我们从开始就颇具前瞻性地选择了很具潜力的人才，那么后续的培养成本与管理成本便势必会降低。

金融危机为很多企业在外部人才招聘方面创造了供给条件，但笔者在调查中发现，更多的企业暂时放弃了外部招聘的计划，而更强调企业内部的人才选拔。我们认为如果企业对后市的判断不是特别明确，可以将目光放在企业内部，因为内部人才熟悉企业情况，进入新工作的过渡期就会很短。由于人才大多期望在企业获得更大的发展空间和更多的职业成长机会，所以重视内部选拔有助于增强人才对企业的归属感和忠诚度。企业只要在公开、公平、公正的原则下广泛地开展内部竞聘，就能挖掘内部人才的潜力，构建出富有活力的人才管理机制。继任管理既能让企业关键岗位后继有人，也能实现员工的职业发展，这是纵向活力，岗位轮换能够丰富员工的经历、经验、技术与能力，虽然没有实现员工职位的上升，但大大丰富了员工的工作内容，增进了岗位任职者之间的相互了解，为员工职业发展奠定了重要基础，这是横向活力。

6、“蓄势待发”加强内部培训

蓄势待发是指先聚集力量，等到机会成熟后再出击。大部分企业都认为现在似乎并不是出击的好时机，所以他们选择了“蓄势”——加强内部培养工作。

提高员工胜任水平的培训项目和领导力开发项目构成了这些加强人才培养工作的具体内容。某制造型企业每周只开工四天，另外的一天则为员工安排技能培训。该企业规定，员工在培训后接受公司统一考试，未能通过考试者下年度则失去与公司签订劳动合同的机会。此项举措有助于持续提高员工的技能水平。我们发现部分高科技、房地产、能源、金融企业选择了领导力开发的相关项目，这些企业委托大学等培训机构对他们的高管以及后备干部进行分期、分批的培训，以此提高管理人员的职业素养和能力水平。这些企业的做法都是在为明天的腾飞储备展翅的能量。

7、着力于内部员工的绩效改善和提升

我们发现很多企业都进入了休整期。这些企业在外部环境很好的时候拼命追求销售额，他们的绩效策略

是将绩效与薪酬紧密挂钩，更多地发挥薪酬的激励作用，绩效管理也仅仅注重最后的结果，而缺乏对过程的关注。这种现实性的做法对于持续改善员工的绩效水平并没有显著的作用。在体验到金融危机带来的影响后，很多睿智的管理者发现他们似乎应该帮助内部绩效不佳的员工找到提升绩效水平的关键与方法，即关注员工完成绩效的过程，并在过程中对员工进行指导，帮助他们分析、反思自身不足，然后有针对性地督导他们进行改进、提高。此时，企业的绩效管理策略已经由单一的业绩导向转变为过程与结果并重，绩效评估的结果除了与薪酬挂钩之外，还要与他们的学习改进计划结合起来，这就是我们在绩效管理中反复强调的绩效改善。这些企业是明智的，因为他们深知，重新招聘一名陌生员工的风险比帮助一个熟悉员工实现逐步改善的风险要大得多(前提是这些老员工还有提高的潜力)。

8、调整薪酬策略，关注核心员工群体

金融危机来临之后，很多企业取消了扩张计划，很多员工也暂时放弃了跳槽的打算，这似乎是缺乏信心的体现。一些企业借此裁员、减薪，这其中有的是迫于成本压力，也有的是“趁火打劫”。我们的建议是-通过业务流程的优化整合推动组织结构扁平化，根据自身条件和对后市的判断适当调整薪酬策略，而不是一味地减薪。根据二八原理，企业中20％的员工创造了企业80％的利润。在这种非常时期，企业需要着重关注这20％的核心员工群体，特别要注意防范直接竞争对手“挖墙脚”。因此，企业可以考虑将通过“瘦身”释放的能量(降低的薪酬支出)适度补充给核心员工群体，同时考虑将薪酬结构与支付对象多元化等手段并用，以达到长期稳定核心员工队伍的目的。

9、进行战略性裁员和结构性裁员

在过去几年中，中国经济持续高速发展，一度出现的“过热”迹象导致部分企业的投资与发展计划缺乏理性，企业快速扩张、盲目多元化的现象比比皆是；当金融危机降临后，企业又缺乏必要的应对经验，导致很多项目处于瘫痪状态。此时交给人力资源部门的任务是进行战略性裁员(部门或事业部被整体裁撤)，人力资源部门只有果断地“操刀断臂”才能避免企业的灭门之灾。另外，很多中小型企业迫于生存压力进行整体精简，虽然主要职能部门依然保留，但相当数量的员工需要重新寻找就业机会。结构性裁员更多的会从企业总体规模进行控制，各个职能部门的裁减比例不同，需要设定基于业绩与胜任水平的裁员标准，其复杂程度要远高于战略性裁员。

10、通过贯工援助计划(EAP)加强员工压力疏导

2008年“5·12”汶川地震以后，心理学与管理学专家提出，灾后最重要的是灾区人民的“心理重建”。员工援助计划旨在对员工的心理压力进行有效疏导，保证员工在工作及生活过程中的心态健康。当今社会的竞争压力越来越大，职场主流人群中，20世纪60、70、80年代的人群又存在巨大的价值观差异，人们承受压力水平的个体差异更大。面对这场席卷全球的金融危机和当前的工作境遇，现代社会的人们都经受着前所未有的严峻考验。人力资源部门需要提前考虑到这些问题，对员工可能产生的负面情绪做到提早发现、提早预防，必要时可以通过员工援助计划对他们进行压力疏导。

企业只有和员工共同建立信心，开展开放性沟通，创造一种企业与员工风雨同舟、共生共长的积极氛围，在危机中寻找机遇，在困难面前积极应对，才能在非常时期的竞争中立于不败之地。