春天花会开

蔡梓铧

出了会议室，F公司的资深项目经理金生准备直奔总经理办公室，他准备与总经理谈完之后就打份辞职书。此处不留人，自有留人处。

冬天来了，春天不会太远。但捱不过严冬的人太多，太多。金融危机不仅让很多人购买大House的梦变得遥遥无期，更让大家手里捧着的“饭碗”变得不那么瓷实了。

这话要从当天最后一个工作会说起。金生负责的两个项目组都要被“灭”了：一个项目组刚被第三项目部兼并，另一个项目组做完手里的项目修正，半个月之后也要被其他部门收编。两个项目组接下来要做的都是国内客户的项目，而之前他们从未涉及国内业务，他们的客户都是日本客户、欧美客户。这一次大调整没给金生留什么余地，坐等下一个日本项目，不行；去给其他项目部搭架子、收摊子，那连鸡肋也不如。

所以，金生剩下了3个选择——要么做国内项目，要么做国内项目，要么，还是做国内项目……形势真是太逼人了。对金生而言，做国内项目就像让一位正宗的日本料理师去做一道只有四川厨师才能做的地道川菜，更像一个有点家资的妇人，下嫁难，改嫁更难。

金生所在的F公司是其日本总社在中国投资设立的独资子公司，是以软件技术为核心，提供软件外包服务的供应商。公司业务主要是承接总社的项目，在国内即使不接单，也完全可以“吃饱”。2007年~2008年间，其平均每个项目的报价已在25万～30万日元/人月。F公司做总社的外包，总社再去面对世界各地的客户，其中就包括欧美的客户。美国次贷危机对全球金融业乃至经济带来了极大的冲击，作为新兴产业中的“超女快男”的服务外包产业，也无法在这场危机中独善其身。相对于次贷危机前的风生水起，如今可是风声鹤唳，欧美客户的钱袋子瘪了，日本总社也就拮据起来，F公司也感觉到——冬天来了。

到处都是严冬，哪里又会是春天？日本总社当年在中国创立这个子公司是有远见的。F公司在企业十年愿景的第一阶段目标中，清晰地规划出：2010年前在中国境内建立渠道，培养3～5家良好的合作伙伴，并将其业务内容由“嵌入以及应用软件的设计与开发”向“嵌入式软件产品及全面解决方案”扩展，从低端逐步向中、高端转变。经济危机逼近时，F公司根据总社的“自主创新、转型升级”思路，结合自身的实际状况，提出“结构调整、发展方式转变”的要求，并就目前公司应对危机过程中存在的问题、应对的措施和发展的机遇等几个重要环节召开了多次研讨会，并最终做出决定：提前一年做完渠道，即到2009年内完成十年愿景第一阶段的目标。

一天里连开了几个会，金生也累了，先回到办公室抓起杯子喝了口凉水（中午倒的水，早就凉透了，一如他的心）。但这一口水，也浇灭了他心里的火气。但他还想与总经理谈谈，便出门径直走向总经理办公室。路过大办公区时，已经是晚上八点钟了，还有很多同事在加班。到总经理办公室门口，隐约可以看到里面有客人，金生只好与秘书聊了几句，问问是些什么样的客人。秘书说是国内一家500强企业的常务副总和CIO一行5人，客人都进去两个多小时了，她也进去添了两遍茶水。金生多少了解一些情况，这些国内企业的信息化率并不高，与F公司的目标客户群体有一定的硬性差距。F公司肯放下身段，也是识时务之举。

目前的经济危机在短时间之内不可能过去，但市场中同时也蕴藏着丰富的发展机会。要想在市场中抢得一定的份额，离不开渠道的建设与发展。毫无疑问，对于今天的F公司的经营管理者而言，新渠道的建立、控制和管理已经成为最花心思的地方。渠道是资产，也是投资。当然，渠道只是F公司、其总社甚至是更多公司应对经济危机的有效举措之一，也是可以披露的“秘密”。

又等了半个小时，里面还没有结束会谈。金生只好先回到自己的办公室，他还要安慰曾经跟他一起打拼的弟兄们，这些人里面有很多是他一手培养的人才，还有几个是他亲自挖来的。他不舍得，但又没有什么好的办法。因为他清楚地知道：转投国内市场，他不是第一个，也肯定不会是最后一个。此时此地，再大骂经济危机也于事无补，帮助公司度过危机才是硬道理，让弟兄们都捧好“饭碗”才是真章。正所谓，大河有水，小河才满。

想到这里，金生开始对自己有了不满，尤其是自己刚才“找领导诉苦、打份辞职书”的冲动，简直像个毛头小子的作为。但他还是想找总经理谈谈，只是谈话的内容已经变了——一定要变。这时候，有句话出现在金生脑海里，这句话比他年长几岁——“深挖洞、广积粮、缓称王”。

然后，他想起了自己曾在F公司忘年会上演唱的那首经典歌曲——春天花会开。