是否连锁扩张 关键取决于内部体系完善性

赵兴瑞

餐馆行业的品牌效应越来越明显，消费者就餐也不像从前了，现在都认牌子。为了做大品牌，很多餐馆采用了连锁开店的扩张方式。结局却迥然不同，有的名扬四海，有的黯然退场。原因何在？

前车之鉴让人扼腕

鼎盛时期，马兰拉面在全国100多个城市拥有连锁店400多家，1999年，马兰拉面将连锁店开到了美国洛杉矶，随后在法国巴黎和新加坡等地也开设了连锁店。

处处可以看到的马兰拉面，其扩张的气势有追赶麦当劳和肯德基的意味，但是如今马兰拉面难见当初拉面老大的声势。

马兰拉面的衰落，与其高速的扩张紧密相关。早在2002年，马兰拉面就进入福建，在快速开张了7家门店后不久，也就是从2003年开始，一些店面就经营惨淡，最后福建的全部店面都落得一个关门的结局。

在北京，遍地开花的马兰拉面的数家店面在一次卫生检查中，也上了食品卫生安全不合格的黑名单。2005年，沈阳的20家马兰拉面全部停业。

业内人士普遍认为，马兰拉面的快速衰退正是因为其快速的扩张造成的，在自身尚缺少严格的标准化和规范化的管理机制以及饮食加工机制之前，就开始狂奔，最后只能虚火攻心而倒下。

扩张失败的几大原因

近年来的以发展为主题的餐饮企业比比皆是，连锁经营被炒得沸沸扬扬，特别是那些有了一定品牌知名度的企业，连锁经营是将无形资产转化为有形资产的快捷方式，实现企业快速发展的理想途径。

一些小品牌也急不可耐地加入进来，把连锁经营作为“圈钱”甚至是“骗钱”的手段。这样一来其结果可想而知，失败率节节攀升，甚至出现了某些快餐连锁“一倒一大片”的凄惨现象。

总结众多失败的案例，由以下几个方面原因：

1.过于简单地理解连锁经营的含义和过于看重连锁经营所带来的效用，忽视了连锁经营所产生的风险。

2.只看到表面的商标、视觉形象的统一，没能练好“内功”也就是管理模式的规范化和产品服务的标准化。

3.异地发展不注重市场调研，不顾区域市场的特点，试图以一种产品打遍天下。

4.对加盟方或合作方不进行资格审查，加盟队伍混杂，经营不善的企业数量严重失控，从而影响整个连锁集团的品牌形象。

5.过于注重有形产品（菜肴）而忽视了无形服务质量的提升，出现一条腿走路的问题，严重影响整体连锁形象。

有人将高速扩张的餐饮连锁经营称为“圈地运动”。由于缺乏有经验、成熟的管理团队，无法做到周密稳妥的前期立项考察、市场调研，后期又无法实施高质量的有效运作和监督，“圈地”之后，难免出现消化不良。一个最明显、最直接的后果就是服务跟不上，新店无法保持与总店一样的质量和风格。

企业的连锁，只是追求形式上的一致、装修一致、品牌一致、宣传一致，而忽视了其本质上的一致性，即菜品质量的一致、服务的一致、管理的一致。不能提供周密而人性化的优质服务，无法实现“想在客人前、做在客人前”的管理理念。当顾客没能感受到细致入微的服务时，品牌的美誉度就会降低。这也直接影响回头率，影响餐馆的盈利目标。

要回报率不要规模

张老板经营着一家很火的老字号餐饮企业，每天吃饭时间，店内如往常一般座无虚席，走道上挤满了等待空桌位的顾客。不过老板并没有因为顾客盈门而加快开店的步伐，相反，从2005年开始，他就没有再开过连锁店。

从2005年开始，门店不再扩张，停止了开店的步伐。并且决定，利用3年时间，全部用来完善内部体系。

张老板丝毫没有将饭店面积扩大、座位增多的意思。来吃饭的人都晓得一件事：只要赶上饭口，肯定没有空位置，要想吃顿饭，就要在旁边等上一段时间。习惯成自然，来吃饭的人都愿意等上一会儿。

从店面营业面积多年不变的风格，也就可以看出其老板所奉行的“慢”策略。

在10年左右的时间里，连锁开到了16家。一点一点地滚动发展，清一色是自营店。虽然不声不响，名不见经传，但是这些年，登门拜访要求连锁加盟开店的人就没断过，前前后后有三四千个。不仅如此，连一些投资客也相中了这个生意，一张嘴就是投资百万，要求通过股权收购占有一定比例的股份。愿意投资的投资者就有100多家，这些希望投资入股的投资者都有诚意，提供了详细的入股计划。不管是加盟商还是各路投资者，都被老板婉言谢绝了。

事实上，2005年，企业就达到了现在的规模，每天顾客盈门，每一家店的投资回报率比同业高出一大截。从那时起，便有很多投资客希望注资，当然，有更多的人想做加盟店。老板想的是把这个品牌做好，而不是快速做大。店长们知道，不引进外部投资，而是要一步一步地完全靠自身内生性的增长，主要是因为担心快速的扩张把这个牌子做烂。完全靠自己滚动发展，品牌以及美誉度的控制就掌握在自己手里。

从厨房到店面，每一个环节都制定了明确的标准流程规定。例如，每个菜的制作都是通过标准化的流程而出炉，最后送到顾客的餐桌上。在这个过程中，进行了大量的顾客满意度调查，并以此为根据修正内部体系中不科学的环节。

16家连锁店最引人注目的特点便是每家店的投资回报率出奇的高。张老板的思路就是，开一家店必须达到一个高于平均水平的投资回报率，这也是他不愿接受外部资金快速扩张的原因。如果盲目开了很多店而回报却不高，就是去了开店的意义，不但不赚钱，反倒损伤了品牌的口碑和美誉度。

经营门道别具匠心

张老板并不急于扩大店面和营业面积，而是让每一家店都呈现出顾客盈门、排队吃饭的景象。

这是张老板打出的一张别具匠心的牌，事实上，饭店虽说味道还算可口，但是绝没有什么特别的菜，说白了，就是家常菜，这也切合饭店招牌的意思：仿佛在家吃饭一样，随意、随便。比起一些大酒店里让人眼花缭乱的菜品，店内的菜可以用简陋来形容。但是，贴近普通百姓的价格，再加上店内一片红火的气氛，不断吸引着周边不想自己做饭又不愿花太多钱的“懒人”前来光顾。

有这么多人捧场，难道老板不想赚更多的钱？老板有着难得的淡定：不进行快速扩张，不引入投资，不搞加盟，并不是因为没有雄心，不想把企业做大，而是因为餐饮业因扩张而倒闭的教训比比皆是。

张老板在经营上的总结是，保证每一单店的投资回报率高于行业平均水平是最重要的目标，达成这一目标后，还要让内部体系标准化，只有在标准化体系逐步完善以后，扩张才不是难事。

从这点来看，扩张应该是最后做的、最不重要的事。一些品牌单店企业尽管经营状况良好，但扩张之前一定要慎重，顾虑的重要原因之一是模式不够完美，在迅速扩张的做法下可能暴露致命缺陷，倒了牌子。

连锁扩张中要考虑的问题

餐饮消费区域差异大，“十里不同风、百里不同俗”，一个相同的餐饮产品组合在不同的地区，其境遇可能是天壤之别；餐饮消费需求的变化快，“跟风”现象在各地餐饮市场都是必然上演的“节目”，大的如餐饮业态，小的如时兴菜式，很多消费者都会如“赶场”似的追捧，先行的餐饮经营者在匆忙掘得“第一桶金”后，“大伙儿”都被迫进入“微利”时代，这里面浸透了众多餐饮经营者对餐饮商圈竞争快速变化的无奈。

连锁餐饮企业进入的商圈尚无同类餐饮形式存在，分店的经营形式或产品组合具有唯一性，主要的工作将是在商圈内引导消费，培育市场以创导流行，如目前风头较劲的西式快餐、咖啡厅、日本料理餐厅及富有地方特色的民族餐饮等，此类餐饮连锁企业将“暂时”独享一个“蛋糕”，同时承担开拓市场的风险。

已存在类似餐饮形式的竞争对手，那就是同行竞争的问题。连锁餐饮企业比拼的基础来自于两点：如何充分利用规模优势与总部的支撑优势；如何做好分店的“属地化”工作。

新的竞争对手不断出现。先期进入的餐饮企业必然面临后来者的挑战，竞争态势将可能在短期内发生剧烈变化，如果短期内餐饮消费规模得不到提升，情况就会恶化。

优势餐饮企业将通过不断创新，提高服务、管理、企划、营销等手段获取相对竞争优势，而这种优势的获得将是非常艰难的，事实上“蛋糕”被分食是不可避免的，连锁餐饮企业一般在理论上将单店的收回投资期定为12-18个月，不会超过两年，也是基于餐饮竞争实际的考虑。

某些地区餐饮商圈因各种因素处于剧烈变化之中。中心城市的不断延伸及卫星城的大量兴起，使得一大批边缘地区的餐饮商圈迅速崛起而产生大量商机，这是“利好”消息；中心城市的“空心化”现象，使本就成熟的餐饮商圈缺乏上升动力甚至是处于不断萎缩之中。

这两种情况在同一城市有可能同时发生。资本的趋利性会驱使部分餐饮企业“走出去”以求生存与发展。

有的放矢有备而战

确保连锁扩张成功

有的放矢,选择目标市场。每个企业都因为行业特点、市场状况以及自身实力的制约而只能选择有限的目标顾客。企业选择目标市场主要根据以下三个方面的因素：地域：如把全国划分为华北、华东、华南、西北、西南、华中六个大片；经济发展程度：如一级中心城市、二级城市、三级城市及其他；消费者：如成熟市场、半成熟市场、待开拓市场。

连锁企业选择目标市场应该综合考虑各种因素，如目标客户定位、目标市场经济发展水平、目标市场竞争对手情况、企业自身人财物配备、对企业现有市场的支撑作用等，而不应该仅仅根据某一方面来进行粗略的划分。连锁企业如果一味地“贪多”，也许在一定时间内增加了绝对客户数量，但在实际上模糊了自身的目标客户定位，损害了目标客户的利益，结果是导致目标客户流失的同时一大批的非目标客户迅速远离，于是企业、品牌、市场同时受损。

有备而战，有计划地拓展市场。扩张应该有计划分阶段地进行，譬如说第一阶段的工作是拓展一级中心城市市场，第二阶段拓展地级市场。每一个阶段的拓展计划又都应该建立在充分的调研、对前一阶段市场拓展成果的评估以及合理的布局之上。这样，连锁企业才能为扩张做好充分的准备，不至于手忙脚乱，也不至于漏洞百出。

常见有些连锁企业，呼啦啦一批连锁店开业了，还未喘息，呼啦啦又一批连锁店开业了，直弄得“生龙活虎”，其实谁都知道他的痛苦。

麦当劳曾经深受节奏失误而带来的痛苦。2002年以前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。但其盲目扩张带来的后果是销售总额与利润不升反降，到2002年第四季度更净亏损达3亿4380万美元。麦当劳不得不实施缩减扩张计划，以关闭严重亏损店来实现连锁系统的盈利。

连锁企业扩张时应因地制宜，宁缺毋滥，不符合企业品牌定位、目标市场定位、选点要求的地方，一定不能图一时小利而盲目开发，也不能为了追求“规模效应”而“饥不择食”。麦当劳30000家连锁店这样的庞大规模都不能保证它“无往而不利”，一般的连锁企业更应该审而慎之。