他山之石 可以攻玉

三、资本市场：西方军工产业发展的快车道

西方军工作为一个独立的产业诞生以来，“华尔街牛”始终拉着西方军工的“套”飞速前进，而西方政府和军队在主导军工产业发展时，都是隔着市场在幕后操作。

西方军工企业几乎从诞生之日起就完全是民办，既没有靠政府行政实现集中力量办大事的优越性，也没有皇帝的女儿不愁嫁的优越感，从诞生起就知道自己必须通过市场竞争赢得任何企业都最惹不起的客户——政府。军工几乎总是技术最密集，资金最密集的产业。技术密集意味着竞争风险最大，资金密集意味着筹融资难度最大。因此，大多数军工企业采用了最有利于分散风险和筹集资金的股份制形式，成了最早在资本市场上市筹集资金发展的产业之一。这种模式使得西方军工在发展中进退有序，游刃有余。一些老牌帝国主义列强国家的军工产业，即使在战争中几度化为灰烬，在政府的支持下，凭借着股份公司上市这样的体制，总是轻而易举地死灰复燃，并且薪火相传成为百年老店。

例如，德国的克虏伯公司，是1903年就上市的老牌军王企业，100多年来享有“欧洲军火大王”之称。二战德国战败后，盟军一度解散克虏伯公司。后来出于对抗苏联的目的，又允许克虏伯公司从事军工生产。今天，整合后的蒂森克虏伯集团不仅在钢材，火炮、坦克等方面享有无可争议的领袖地位，其先进的低噪音潜艇也极其畅销。它还是一个典型的军民融合的企业，它不仅是钢铁大王，生产的电梯、机械等也久负盛名，并在上海建成世界上第一条商用磁悬浮列车。历尽沧桑的蒂森克虏伯今天仍然是西方军工100强之一，也是世界500强企业。

另一个典型的军工上市公司是波音公司。1916年，美国一个大木材商的儿子威廉，波音创造了该公司。1934年9月4日，波音公司股票以每股7美元的价格在纽约股票交易所挂牌交易。上市不仅使波音公司通过资本运作在企业分拆，专业化发展方面获得了便利的渠道，几十年后，也使波音通过资本运作进行了整合并购，回归于更高水平的全价值链经营。就在“最后的晚餐”之后，在美国国防部推波助澜之下，波音开始了一系列频繁的并购重组活动。1997年，它以换股的形式并购了与它棋逢对手的麦道公司。值得一提的是，如果从技术角度来看，麦道在美国军工界的地位毫不逊色于波音，它是赫赫有名的F-15战机的生产商。此后波音在并购上高歌猛进，在一路吃进10多家公司的同时，也在适时吐出，不断提高自己的全价值链集成能力，其中金融在波音公司占据重要地位。可见，波音借助在资本市场运作自如的优势，极力打造自己的“全价值链”竞争优势和能力，并取得了巨大成功。

洛克希德·马丁公司也是一个上市公司，该公司从1993年并购通用动力的战术军用飞机公司(F16战机的业务)开始，到2005年一口气吃下14家大型企业，目的就是构建全价值链的业务体系，以提高国际竞争力和满足新军事变革中军方希望得到“一站式”服务的需要。

必须清楚地认识到，这样波澜壮阔的企业并购重组，不借助资本运作是无法实现的，也是不可思议的。只有资本市场，才能提供创造奇迹的快车道，以最小的阻力，最能兼顾各方利益的方式完成了巨大帥变革。西方的军工企业巨头，无论是军民融合的，还是以防务为主业的军工企业，几乎都与资本市场有不解之缘，并可得出以下重要结论。

1资本市场是西方军工企业快速成长为产业巨头的沃土

在世界军工百强企业中，从上个世纪末开始，上市公司所占比例不断上升。据不完全统计，军工百强企业中，上市公司的军品销售额从1997年的51％上升到2004年的82％；而销售总额则从1997年的60％上升到2004年的92％，从2000年起，世界军工五强100％是上市公司；从2002年起，世界军工十强100％是上市公司；2003年，世界军工十五强100％是上市公司；2004年，世界军工二十强95％是上市公司。可见世界军工的巨无霸基本上都是上市公司，而且趋之若鹜地上市，显然资本市场是军工企业茁壮成长的沃土。

2资本市场成为西方军工企业实现集中化整合的有效平台

据统计，从全球范围军工企业并购情况来看，通过资本市场进行的并购起着主导作用。从2001年至2005年，美国军王上市公司的并购金额占美国军工企业全部并购金额的比例高达90％以上，西欧的比例为80％左右。可见，没有资本市场这个高效平台，西方军工企业大规模重组活动是难以实现的。

3产融结合的运作是西方军工产业集中化大整合的突出特点

西方现代大型军工集团，无不是产融结合的大集团。美国国防部“最后的晚餐”给金融家发了大把的入场券，资本市场在随后的西方军工产业重组中扮演了重要的角色。在美国重要的军工重组交易中，银行和投资公司都奋不顾身地跳了进去。美国前国防部长卡卢奇、科恩等，也纷纷建立商业银行和投资公司，做起军工产业合并的经纪人。

4西方军工产业大鱼吃小鱼的整合中，在资本市场中能否商业成功是重要筹码

在西方军工企业并购中，技术上有优势并不是兼并别人的筹码，有能力兼并别人的，几乎都是在资本市场上叱咤风云，有雄厚资本实力，不断取得商业成功的公司。可见，在军工产业发展中，技术创新和商业模式创新相比，西方更重视商业模式创新。技术和管理如果说是西方军工产业发展的一对轮子，那么管理，也就是商业模式的创新则是推动发展的主动轮。

四、痛定思痛：俄军工产业改革还会画虎不成反类犬吗

前苏联曾经拥有一个庞大的航空工业体系，最辉煌的时期，在俄罗斯地区从业人员的规模高达220万人，60～80年代，苏联航空工业平均每年生产150架民用飞机，300架直升机、600多架军用飞机以及390架武裝直升机，占世界航空市场20％～30％的份额。当时，前苏联的航空工业水平仅次子美国，应该说完全与其作为超级大国的地位相称。

为了争霸世界，前苏联非常重视航空工业的发展，其发展规划和科研生产项目立项都是由苏共中央和部长会议联合做出决定的，并且发展规划和重要项目的完成情况要定期在苏共中央政治局会议上审查和讨论。苏共中央相当于就是苏联航空工业部这个“大公司”的“董事会”，尽管计划经济体制的弊病是不言而喻的，但其优点是由苏共中央和国家领导层进行严格集中管理的航空工业，可以通过最大限度地集中国家财力、物力和人力、保证在最短时间内研制和生产出最复杂，最先进的航空装备。

苏联解体后，在经济改革方面断然采取所谓“休克疗法”，恨不得一步到位。1992年，俄罗斯解散了航空工业部，由职能与原航空工业部完全不同的航空工业总局来代替，该局只代表国家制定政策，进行宏观调控。俄航空工业也从此分散了，再也形不成合力，人才也大量流失，从业人员下降到只有50万人。他们那时改革的目标瞄准的是一个正在过

时的模式。就在俄罗斯军工产业进行改革的时候，西方军工产业的转型也正在启动，而西方改革的方向和俄罗斯是南辕北辙的。俄罗斯经济学家从西方经济理论武库里拾到的都是西方企业家在实践中已经感到过了时的，不称手的兵器。他们的基本思维还是：生产或者组装产品。

其实俄航空工业“休克”不久，就感觉不对劲了，长期经过集中协同行动的俄航空工业科研生产单位很快就觉得俄航空工业部解散之后，293家企业、研究部门象一群无头苍蝇。因此，1997年叶利钦下令成立航空航天问题咨询委员会，并且开始推动航空工业的整合。

2000年普京当选俄罗斯总统后，指示有关部门对包括航空工业在内的俄罗斯国防科技工业近十年的改革成果进行综合评估。2001年5月，俄政府批准了第一次航空工业改组与发展计划。随后把国防工业改革主导权纳入总统权力核心体系之中。在这次整合浪潮中，俄一些航空科研生产部门以解决科研与生产脱节问题为首要目标，开始自愿进行结合，纷纷组建科研生产联合体。所组建的科研生产联合体有三类一是以军品为主的完全国有企业二是军民并重的国家控股公司；三是完全私有化的公司。

然而，俄组建的大型科研生产联合体仍然呈个松散的组织，并不是法律地位很牢固的现代企业制度下的公司。“分久必合，合久必分”。2005年“克里莫夫”设计局底脱离了“莫联”，2006年底车尔尼雪夫工厂也与“莫联”分道扬镳。尽管“莫联”成立后发展了带推力矢量技术的新型米格29飞机，而这样的飞机要求飞发一体化控制技术。如果当时不是飞机，发动机公司联合在一起，对俄罗斯而言，要完成这样的成果是非常困难的。然而这两个发动机厂所还是在迷茫中脱离了飞机厂所，想追求所谓的专业化。可见，俄罗斯在第一次军工产业改革中的安排表面看上去很理性，可实际上是在资本层面上把军品和民品分开了，使军民结合非常困难，就更谈不上军民一体了。另外，尽管他们似有醒悟，开始走向联合，却在如何联合的思路上举棋不定，最终使得这种联合仍然是基于在产品平台专业化这种低级层面上的联合，与前苏联航空工业部那种类似于一个大公司所构成的全价值链的竞争体系相比是不可同日而语的，因此失败也就必然了。

可见在改革中，理论上的一知半解，思路的迷茫是多么的糟糕。应该说政治上的突变，对俄罗斯的军工产业产生了极大的冲击，而错误的体制改革思路则使俄军工产业雪上加霜，不但从整体上削弱了俄罗斯综合国力和战略力量，经济上也使俄蒙受损失。在俄罗斯军工体制改革之后，西方民机开始进入俄罗斯，以致俄现在惨到自己每年生产的民机不到10架。

前苏联航空工业部副部长后来又任俄留里卡设计局总设计师的俄罗斯工程院院士切普金在讲到俄改革失败的教训时，痛声疾呼：改革必须依靠航空工业专家。2003年，俄总统要求航空工业局对本国航空工业进行了检查，并得出结论，在不远的将来俄罗斯将完全丧失航空大国的地位。当时，俄总理弗拉德科夫的一席话更是道出了俄航空工业的酸甜苦辣；“我们不得不非常痛苦地承认这个事实：我们没有能力生产具有竞争力的飞机，只能从国外进口。我们没有权利毁掉俄飞机制造业。政府必须认清这个问题。”事实上的确如此，美国的第四代战机F-22已经装备过百架，但俄国人翘首以盼的第五代战机(即西方的第四代)似乎还不见踪影。民机上则惨到从原来可以做如图-154、图－204、图-214、伊尔-96等干线民机降为只能和欧洲合作研发支线飞机。

面对被美国甩得越来越远的局面，俄罗斯终于幡然醒悟。2005年俄总统普京终于痛下决心，决定集中优势，扬长避短，整合目前一盘散沙、各自为政的航空工业。2006年2月20日普京签署命令，成立联合航空制造集团(OAK)。该集团几乎包括俄罗斯所有的飞机设计和制造单位，目的是建立一个在国内没有竞争的集团。该集团业务分为军用航空、民用航空和航空运输三个部分，有若干股东，未来还将上市。俄罗斯伊万诺夫副总理亲任该联合体的董事长。不过这个决定的作出也曾是阻力重重的。对于如何整合，一开始就存在两派意见，一是组建统一的航空工业公司；二是组建两个相互竞争的航空工业公司。

然而发动机如何整合还仍然众说纷纭、各说其是。苏霍伊总经理波戈相明确提出：发动机产业要整合是别无选择的，但这需要一个过程，不是一蹴而就的事。他认为，“(整合方案)是否能更快通过，取决于公司的参与者和将成为订货商的联合航空制造公司(OAK)”。他这番言论的潜台词很明白，搞发动机休想脱离我飞机自己想怎么干就怎么干，还得听我飞机的意见。他这个思想倒是“全价值链竞争”的思想。

从俄罗斯的航空发展历史来看，总是一型飞机要带出一型发动机，甚至象米格-21这型飞机，带出了三型不同的发动机，这一点和西方不同。西方有一型先进的发动机，就会推动一型新飞机诞生，而俄罗斯则是飞机发展得比发动机要快，倒是要飞机拉发动机一把，否则飞机自己的发展反过来受发动机的影响，因此飞机和发动机等构成全价值链竞争尤为重要，而从这个意义上来说，波戈相还是清醒的。

缺乏成熟的资本市场并不能有效地利用资本运作来推进改革，这是俄罗斯目前体制改革上一个致命的软肋。俄靠行政命令进行的重组整合，仍然和西方军工产业的转型差十万八千里，如果不下决心做根本性的改变，最后恐怕又是画虎不成反类犬。

俄罗斯十多年来航空工业发展之路越走越窄的现实确实值得人们深思，以下几个问题不解决，恐怕俄罗斯航空工业要走出困境是非常困难的。

1技术基础仅仅是综合实力的一部分，而不是综合实力的全部，只有实现成功的商业模式创新，才能重现俄罗斯航空工业昔日的辉煌

由于分散了力量以后，俄任何一家航空工业企业独立走向国际市场，从企业规模上都不是西方同行的对手，更没有西方航空企业那种借助上市的优势，迅速筹集资金的能力。可是俄军工那么多优质资产还躺着睡大觉，眼睁睁地看着其对俄国家经济的控制力和影响力被一步步侵蚀掉，而要再现俄航空工业昔日的辉煌，恐怕要付出多得多的代价。

2俄航空工业的衰落，已不仅仅是产业经济的问题，实际上已成为俄政权的政治隐患

日本所有关系民族国家综合竞争力的企业，都无一例外地按多元化，产融结合打造成巨大的产业集团。西方把日本这种特殊的产业结构设计称之为法人资本主义，即集团企业内部各个子公司以法人投资的形式相互持股，形成了一个产权很复杂的企业集团。表面上看它的好处是有利于保护本国民族工业，形成共荣的联动机制，以抵御国际跨国公司的竞争；而实际上，它最重要的意义在于，这样的企业组织形态，确保了这些关系民族命脉的高科技产业立于不败之地，从而构成日本已经执政的社会政治力量的重要执政基础。所以是否打造一个产融结合，并有全价值链竞争力的高科技军工产

业集团，对俄罗斯这样的国家来说，其实已不仅仅是简单的经济问题，而是非常复杂的政治问题。

3改革只有在企业资本和企业内部流程方面双管齐下，才能实现成功的融合

俄罗斯航空工业体制最大的问题是科研、生产、市场三个流程中的核心环节完全脱离，它们也都越来越认识到唯有联合，但只在企业对如何采取行政的办法进行物理堆积上做文章，下功夫，而没有在资本和流程上进行双管齐下的改革。即在企业整体层面上从资本运作的角度推动整合，而在企业的内部流程上则推动建设“优异中心”(COE)的跨地域专业整合。

4航空工业产业和其他产业最大的不同是，它不能只是区域市场，只能是世界市场，因此如果现代企业制度不落实，必然会使企业家缺位，从而导致企业丧失在市场中的生存能力

俄罗斯目前航空产业存在的最大问题就是完全由政府来干预整个航空工业的发展走向，政府“一放就乱，一管就死”，造成了企业家缺位。航空工业已经是市场起了很大决定作用的“产业”，但俄政府对他们的管理仍然是换汤不换药。既然政府代表国家持有资本，理应按现代企业制度的要求，生出一个健康的儿子——具有规范法人治理结构的股份制的军工企业，并让它自己成家立业，这才是作为祖国母亲应尽的责任和义务。与俄罗斯不同的是，西方也有国有资产和国有企业，尤其军工产业中的国有企业更多，然而西方政府自己定位很准确，都是扮演慈母的角色。

结束语

今天，工业产业正在由生产线组装产品的时代走向由网络线组装(集成)价值的时代，而这样一种深刻的历史性转型也强烈地发生在军工产业上；高度集中化，军民融合是这次军工转型的显著特点按照现代战争是网络分布式体系与体系对抗的要求，立足于价值链对价值链的竞争，构建全价值链的集成能力，从而有能力对用户提供一个完整系统的“一站式”服务，是这次军工产业转型的方向，只有国际竞争对手，没有国内竞争对手是这次转型的重要原则；新军事变革是今天军工转型的内因，需求的变化是军工转型的外因，而政府和资本运作则是连接西方军工转型内因和外因的纽带。除了政府因素外，企业能否在资本市场取得商业成功，是今天西方军工产业在大鱼吃小鱼的整合中的主要筹码。俄罗斯军工转型经历了惨痛的失败后，仍没有从资本和流程进行双管齐下的改革，并且企业家缺位，其做法不免令人有画虎不成反类犬之忧。

今天，世界军工产业所进行的一幕又一幕令人震撼的转型有其规律性。我们认为，世界军工产业的转型趋势，转型规律，转型方向、转型方法都很值得我们深入研究，思考和借鉴。

(作者为中国航空工业第一集团公司总经理)