企业员工对组织变革的反应模型分析

蒋衔武 陆 勇

摘要:企业在日常运作过程中不可避免地要经历一些组织变革,员工在对待组织变革时通常会有认知、情感和行为等三个层面的反应,每种反应又都有可能是积极的、中立的、消极的,或者是兼而有之的复合的反应。企业在实施组织变革时应当考虑员工对变革做出反应的进程,充分考虑影响该过程的因素,从而引导员工做出有利于变革的反应,促进组织变革的成功实施。

关键词:组织变革;认知反应;情感反应;行为反应

中图分类号:F272.92文献标识码:A

一、引言

企业作为一个组织,通常处于稳定的状态,但同时随着自身的不断发展和外界环境的变化,企业需做出相应的必要的调整,有时甚至是重大的变革,如企业间的并购。组织的目的是阻止变革,也正是在阻止变革的过程中,受到变革的影响而形成[1]。特别是在社会环境瞬息变化,市场竞争日益激烈的今天,我们更要将组织变革看作是企业生命周期内的正常活动,将变革作为组织的自然现象而非特例来对待和处理。无论是主动的还是被动的组织变革都会为企业产生影响,这种影响既可能是正面的积极的,也可能是负面的消极的。在企业经历组织变革时,我们应该尽量地减少其负面影响,强化其正面影响。

员工是企业的很重要的组成部分,其对组织变革的反应将会对企业的组织变革的成功与否产生至关重要的影响。文献表明,国内外不少的专家学者对于组织变革的研究主要集中在组织和系统层面上的变量,如组织变革的压力,环境因素,公司的战略导向,公司的历史和规模等因素。笔者将企业员工对组织变革的反应分为认知、情感和行为三个反应层面,针对员工对组织变革的反应过程及在此过程中受到诸多因素的影响建立模型进行分析。

二、员工对组织变革的反应分析

很多研究者和企业管理者在企业发生组织变革时,会较多地重视员工实际表现出来的行为反应,而常常忽略或轻视员工在做出行为之前的所经历的认知反应和情感反应。而实际上,这种认知和情感反应会对员工的行为反应有很大的影响作用,它们之间具有十分密切的联系。变革经常是一个感情事件[2]。将员工对组织变革的反应分为认知、情感和行为反应三个层面,而每一个层面的反应又可以分为积极的、消极的、中立的和混合的反应四个维度。

(一)三个层面

认知反应主要表现为一个过程,指员工在得知企业将要发生组织变革的消息后,会通过各种途径来获取关于组织变革的各种信息和资料, 并在内心中对搜集到的相关信息进行个人评价,形成对组织变革的认知。

情感反应主要是指员工在得知企业将要实施组织变革的消息时的立即的情绪反应,一般持续时间较短,如恐惧,紧张,愤怒,好奇等[3]。

行为反应主要是指员工在实际的工作中对企业发生的组织变革所表现出来的行为。

(二)四个维度

1.积极的反应。员工相信组织变革对企业本身,股东,经营者,组织内的各种群体和个人来说都是有利的,企业实施组织变革将会带来好处。Antonacopoulou 和Gabriel认为,积极的认知将导致积极的情绪,如愉快的、充满激情的、乐意的和满足的情绪等[4]。在行为反应层面上,员工的积极反应通常表现为自愿地参与到组织期望其需完成的工作中去,有时甚至会超额完成组织的期望。

2.中立的反应。员工认为组织变革可能会对企业、他人或自身不会产生或产生很少的影响,因此会做出认知上中立、情感上漠不关心的反应。行为层面上则可能会表现出一些勉强同意的或者顺从的合作[5]。

3.消极的反应。员工对组织变革持否定和怀疑态度,伴随着强烈的消极情绪(如恐惧和愤怒),那些经历了强烈的认知反应的员工在行为很有可能抵触或拒绝变革,常常表现为:不忠诚,冷淡或退出的意图,低信任度,积极地对抗变革、欺骗,怠工等。有些人对员工对变革的消极反应持否定态度,将其等同为员工拒绝参与或者试图颠覆组织变革的活动,但消极的认知和情感反应却常常是有一定好处的,它会促使员工进行仔细权衡,做出更合理的行为反应。

4.混合的反应。Piderit在其文章中注意到了员工在对待变革时,积极的、消极的和中立的反应三者同时混合并存的情况[6]。具有混合的对组织变革的认知评价(如积极的和消极情绪的混合,或者积极的认知和消极的情绪的混合)的员工可能会发生积极的,消极的,中立的或者混合的行为。有些组织变革可能在认知上被接受,但在情绪上遭到抵制。实际上,员工的反应特别是行为反应可以是也经常是相互矛盾的,如员工在表面上接受和支持变革,而在暗地里却抵触和抑制变革,如往意见箱投入反对意见。

三、员工对组织变革的反应过程模型

笔者将员工个人从得知企业将要发生或实施组织变革的消息时刻起,继而做出相应的认知、情感和行为反应,从而对企业组织变革的最终后果产生影响的总体过程,及在此过程中所受到的诸多因素的影响描述为以下模型,如图1所示。

根据上面模型,组织的变革一般首先会引起员工的认知上的反应和情感上的反应,包括积极的、消极的、中立的和混合的评价。认知上的反应会受到员工对变革的原因、变革的规模、变革管理者、变革的时间、变革的可能后果等方面因素的感知的影响。在组织变革的背景下,员工可通过一系列的渠道来获得相关信息,如企业发布的各种公告,上下级间沟通,同事间的交流及其他的可观察到的暗示等。经过对组织变革的个人初步评价,员工会形成自己对变革的重要性的认知,并能将种个人评价和认知传递给其他人,从而会对企业形成影响。

员工的认知反应和情感反应之间的关系十分微妙,几个世纪以来,很多的专家从不同的角度对其进行研究。有人认为二者相对立的,有人认为二者相互交织的,也有人认为情绪可以独立于认知发生。Lazarus认为,认知和情绪之间的关系是双向相关的,情绪影响认知,认知亦会引起情绪[7]。因此,员工在形成认知反应的过程中,会受到情感反应的影响,同时也会影响到情感反应。

通常情况下,只有在经历一定的认知反应和情感反应以后,员工才会发生行为上的反应,但行为反应绝不是认知反应和情感反应的简单的结果,它会受到很多因素的影响,在对各种因素和可选择的行为进行评价和权衡之前,员工很少会冒然地发生行为上的反应。后文中,笔者将这些影响因素划分为四个来源,即变革本身,员工个人,变革管理者和组织要素。

在实施组织变革时,企业的股东、领导者及变革的管理者等不能只看到员工的行为反应,而忽视了在员工在行为反应之前的认知和情感反应,也不能理所当然地认为,员工对变革的消极的认知反应和情感反应将导致消极的行为反应。

四、影响员工对组织变革反应的因素分析

(一)变革性质

1.变革的后果。组织变革会为不同的主体带来不同的后果,员工会分析和预测变革可能带来的后果,包括员工个人,企业内各种群体,其他个人和企业本身等。一般来说,如果员工对组织变革的预期后果好,员工倾向于接受;否则,就会更倾向于抵制;如果员工发现难以预知变革后果,其将保持中立或者混合的反应。

2.变革的规模。变革规模会影响到员工对变革的认知反应[8],从而会影响到其行为上的反应。如对工作有强烈的心理归属感的员工一般会认为变革是具有威胁性的,即使变革可能带来积极的反应,但若变革规模较大,对个人的工作生活等影响过多,则员工亦会反应消极甚至拒绝变革。

3.变革的速度和时间。一般来说,速度适中,时间合适的组织变革会有利于员工对变革的接受。而如果组织变革太快,员工可能会认为他们不能或比较难以及时地采取必要的措施,或正常的工作日程会受到严重的影响,此时可能会表现得比较消极。