丰田生产物流方式对提高自主体系经营能力的作用

曲　毅

在汽车行业，业内人士提起管理的时候，几乎马上就能想到丰田生产方式；而在物流行业，业内人士提起供应链管理的时候，也同样会谈到丰田的物流管理。由此可见，丰田在生产管理和物流管理上，确实有值得我们学习和借鉴的地方。通过一汽自主品牌与丰田先进的物流管理相对照，笔者真切地感受到，深入学习丰田先进的生产、物流方式，不断提升自主体系的经营能力，是一汽发展自主事业必须尽快破解的重大课题。

一、丰田生产物流概要介绍

对丰田略有了解的人都知道，丰田的发展史其实就是一部自主发展的历史。它在自己弱小的时候，也曾向美国的通用和福特公司、欧洲的宝马和大众公司学习，也曾和其他汽车企业进行过合资合作，但有一点，就是丰田始终没有忘记自主造车的梦想。徐建一总经理明确提出，要“统一思想干自主，统一目标干自主，统一资源干自主”，自主的事业是我们“必思、必想、必干、必争、必拼、必胜”的事业，这极大地坚定了广大员工谋划自主、干好自主的信心和决心。

丰田物流企划部的员工曾自豪地说：“丰田生产方式的发展史就是一部物流发展的历史。”现任日本物流协会会长的丰田董事长张富士夫，在1982年就担任过丰田生产管理部物流管理室的第一任室长，作为大野耐一的主要弟子参与创建了丰田生产方式。为使丰田全体员工牢记丰田生产物流方式的本质，张富士夫亲自在大野耐一最初创建TPS的本社机械工厂建成了TPS基本示范线，用于教育和加强全体员工对拉动式生产物流方式的理解。丰田总部在2004年时设置有物流企划部；员工120人；生产零件物流部，员工180人；商品车物流部，员工114人；备品物流部，员工210人，可以说是构建了一个相对庞大的物流组织机构，配备了经验丰富的物流人才，并通过借助集团总部强有力的计划在全世界范围内进行物流的集中管理，以达到规模效应。

二、对标丰田，查找差距，及时改善

对标绝不是简单的对比。开展对标首先要做到“知己”，然后才是对现状进行准确把握的基础上的“知彼”，只有这样才能真正发现差距进而找到解决问题、弥补差距的方法。

第一，在公司总体战略框架下强化方针管理。丰田的每位员工对公司的长期目标、中期目标、近期目标及本年度的公司方针、部门方针、科室方针都熟知于胸，普通员工在上级方针的指导下制定个人题目。各级领导每季度都要对自己所负责的方针进行点检，中期和年末还要进行总结。通过方针目标在各层次的有序分解和落实，使丰田总体目标的实现有了切实保障。在方针目标管理上，丰田凭借其强大的数据积累对各项指标都做了详细量化，每位员工在具体实践中都有可视化的指针。2005年丰田生产物流本部的方针目标，其中一条就是到2010年在中国市场构筑100万辆的生产物流体系。一晃三年多的时间已经过去，实践证明丰田在中国市场上正一步一个脚印地向前迈进。眼下，一汽集团自主发展的目标已经锁定，各部门、各体系就应该加紧对目标进行有效分解，然后按部就班、扎扎实实地向前推进。

第二，坚持提案制度，充分调动员工的积极性。改革开放以来，我国企业一直深受欧美管理方式的影响，通常情况是管理设定目标，然后驱使员工去达到目标，达不到目标就要实施惩罚。撇开这种管理方式科学合理的一面，从另一个角度看，这可能严重挫伤了员工的积极性。丰田生产方式的形成，自然和日本的历史、文化、国情和社会特征等关系密切，但并不是所有的日本企业都能和丰田相提并论。在日本的书店里，关于企业管理方面的书籍绝大多数都是有关丰田的内容，上下班的地铁里也经常有“企业战士”们在贪婪地研读着有关丰田管理的书籍和杂志。欧美人和中国人，也包括日本人在内，都在痴迷地进行研究，究竟是什么真因造就了今天的丰田？

还是美国人在上世纪九十年代率先写了两书本，一本是《改变世界的机器》，另一本是《精益生产》，从此世界范围内都掀起了学习丰田生产方式的热潮。而最初丰田人却全然不知，纷纷从美国购买英文版的书籍进行阅读，可见丰田是在“不知不觉”中逐渐形成了丰田生产方式。这才是丰田生产方式形成的真正原因，即全体员工的积极性都得到了最大限度的发挥，而最为重要的手段和途径就是“提案制度”。严格地说，中国企业采用的是“自上而下”的管理方式，每位员工都可以通过提案中合意、决裁、展开和总结的工作方法，把发现的问题可视化进而进行有效解决，员工自身有成就感，企业经营所遇到的课题也迎刃而解。

第三，建立重视过程的企业文化。企业文化是企业发展最根本的基石，有什么样的企业文化就会造就什么样的员工，有什么样的员工就会形成什么样的思维习惯和工作方法。过程和结果哪个更重要呢，对于传统的中国人来说，过程和结果同样重要。而丰田人却认为，过程更重要。长期以来，在国内的很多企业中，普遍形成了只要结果、不问或不要过程的企业文化，评价员工采取的是“减分主义”，员工不论如何努力总是拿不到“满绩效”，在过程中产生的问题和课题也往往被当作“麻烦”和“多事”来对待。如此，进一步改善的机会就这样被已有的思维定式扼杀了。企业中出现的“一块石头绊倒几代人”的现象，其最根本的原因就在于前人成功的经验和过程没有被很好地积累和传承下来。在丰田，能经常看到“老、中、青”相结合的团队在工作，有经验的员工把自己的工作过程写成作业要领书教授给年轻人。集团若要建立重视过程的企业文化，各级领导就能必须身体力行、现地现物地解决生产经营中遇到的问题、出现的课题，彻底转变过去那种只重结果不看过程的思维定式。

第四，立足岗位的人才育成方式。丰田的人才育成，基本是采用岗位学习的方式，包括师傅带徒弟、自主研修以及QC活动等。丰田甚至和它的供应商也开展上述或者类似的活动，通过这样的活动，不但培养了双方的人员，更重要的是加强了主机厂和供应商之间的联系，使丰田生产方式得以向供应商展开。我们假设一个人23岁大学毕业，经过17年的岗位磨炼后，当他40岁的时候，丰田才认为这个人成熟了，可以委以重任。在丰田，“年功序列”的观念是很强烈的。丰田的各级领导每年初都要和下属员工制定人才培养目标，并进行中期点检和年终总结，上级领导也把部长、科长对属下人员的人才育成目标作为重要的考核依据。

第五，管理方式引领IT系统发展。丰田的物流企划部有一个IT工程室，员工40人，负责丰田的生产管理系统、物流管理系统和电子看板系统在日本及全球的企划、改进及导入支援，其主导思想是把丰田生产物流方式的本质固化在IT系统中，而非由ERP引导管理方式。美国企业是现代信息化管理的发祥地，但有很多企业在信息化管理领域并不成功，其有很多企业在信息化管理领域并不成功。中国也有很多企业在导入ERP后，反而使企业的管理变得复杂了、内部隔阂增多了，这与丰田进行信息化改造的初衷恰恰相反，因此我们一定要让具有一汽特色的管理方式引领企业IT系统的发展。

三、学习丰田生产物流方式，提升自主体系经营发展能力

学习丰田的生产物流方式，决不应仅仅是生产物流部门自己在学，而是要在全公司所有部门内普遍展开学习。学习的目的不是简单的模仿，而是要在我们自己的实践当中形成具有一汽特色的管理方法和工作流程，从而不断提升自主体系的经营发展能力。企业要想发展，要想有一个长治久安的和谐发展环境，关键在于我们要真心实意地尊重员工、关心员工。只要我们真心实意地关心员工，关心他们的工作、生活和成长，全体员工的积极性和创造性就会被激发出来，全身心地投入到工作中去，一汽就会在“不知不觉”中创造出自己的生产方式，一汽自主发展的明天就会更加美好。

（作者单位：一汽集团公司）