浅析集团公司的成本管理和控制

瞿迎生

对于现代集团公司管理来说，加强成本管理是必不可少的，在现实工作中，很多集团公司对成本管理仅仅停留在生产过程中的成本控制，却忽略了成本控制的重要环节——加强、完善集团公司的基础管理。通过对自己多年对集团公司成本控制的研究，现从投资决策成本、资金成本、物资采购成本、生产成本和会计核算的规范化五个方面来说明加强基础成本管理在集团公司成本管理过程中的重要性。

1投资决策成本的管理

在成本管理中，重视和加强对投资决策成本管理方面的研究和分析，可以避免决策失误给集团公司带来的巨大损失，从而保证公司做出最优决策，为获取最佳经济效益提供基础，因此，在考虑投资时必须把好以下“四关”：

第一，把好经济行为关；

第二，把好调查研究关；

第三，把好投资管理程序关；

第四，把好成本控制、风险与收益关。

为了公司长期的可持续发展，在进行投资时，严格根据上述程序进行投资决策的管理。

2资金成本管理

对于任何公司来说，加强资金管理，降低资金成本是非常重要的成本管理步骤，加强资金成本管理不仅要解决集团公司资金流通与安全，同时还要降低资金成本。

首先，实施资金的统一调度，有效降低资金的使用成本。

加强资金管理，必须在集团公司内部建立资金统一管理，统一调度，统一借贷的统调统筹和资金有偿占用制度，具体可按如下程序操作：

每年年初，由集团公司总经理负责，按年度集团公司生产经营计划，编制收支预算，做到资金总量平衡。为确保资金流量平衡，各单位按年度预算，每月及时将部门资金收支预算上报集团公司财务部，由财务部平衡后，编制集团公司月度资金预算，报主管财务的总经理审批后执行。

公司内部成立了结算中心，并引进了商业银行机制，按当期银行贷款利率计算各单位资金占用成本，并在集团公司内部将下属单位和有关子公司的银行账户统一集中到内部银行，使集团公司财务部能迅速地掌握所属各单位账户的资金运行动态，大大加强和改善了集团公司资金管理和控制的效率，也为合理筹资创造了条件，减少了资金成本。

其次，提高资金运作水平，降低资金使用成本。

提高资金运作水平，应多种措施并举。一是要研究国家相关的金融政策，及时调整集团公司贷款结构，打好利率的时间差，降低财务费用支出，增加经济效益；二是尽量降低应收账款比例，尽量压低流动资金贷款额度，减少财务费用支出。三是对收到的承兑汇票能不贴现的尽量不贴现，以减少贴现息的支出；同时用大额的应收票据到银行作抵押，对外开出小额的半年以上的承兑汇票，以增加资金的滞留时间；四是积极相关优惠政策，以降低资金使用成本；五是提高货款回笼率。把现金流视作资金管理的首要指标，千方百计地加大货款回笼力度，流动资金周转速度的加速，提高资金使用效率，降低资金使用成本。

3物资采购成本管理

控制采购成本对一个集团公司的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及竞争力的增强。

在公司内部实现招标采购和比价采购制度化、规范化和标准化管理，对所有的物资必须全部实行招标和比价采购，通过集中采购降低采购成本，是不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段。

3.1建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：

3.1.1建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，规范采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，预防采购人员的不良行为。采购制度规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门如财务部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；并规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

3.1.2建立供应商档案和准入制度。对正式供应商建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案都经严格的审核才能归档。采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案定期或不定期地更新，并有专人管理。同时建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。制定了严格的考核程序和指标，对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

3.1.3建立价格档案和价格评价体系。采购部门对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。对重点材料的价格，建立价格评价体系，由集团公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。

3.1.4建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。

3.2降低材料成本的方法和手段。

3.2.1通过付款条款的选择降低采购成本。如果集团公司资金充裕，或者银行利率较低，就采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。

3.2.2把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，要求采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。

3.2.3以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，实行竞争招标，通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，要求多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而在谈判中处于有利的地位。

3.2.4向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，减少中间环节，降低采购成本，同时要求制造商的技术服务、售后服务更好。另外，对条件同类的厂家结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。

3.2.5选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

3.2.6充分进行采购市场的调查和信息收集。为了使采购管理要达到一定水平，充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。

3.2.7估算供应商的产品或服务成本。要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，对供应商的成本状况有所了解，以增加在价格谈判中占主动地位。还通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低的材料成本。

3.2.8对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是明确公司与竞争对手相比的成本态势如何。自己的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定集团公司在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，以在竞争中保持先机。

4生产成本管理

面对国内外激烈的市场竞争，应从加强内部管理入手，眼睛向内自加压力，挖掘潜力降低成本，在集团公司上下达成共识：以最小投入，得到最大回报，以实现经济效益最大化。

4.1生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。

4.1.1制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，还必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，按部门、单位分解，按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，按工序进行分解。

（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。凡是能建立定额的地方，都把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。

在采用上述方法确定成本控制标准时，要进行充分的调查研究和科学计算。同时还正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系，如和质量、生产效率等关系，从总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。

4.1.2成本的日常控制

（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。车间经费、集团公司管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、公司内费用券等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

4.2成本差异的纠正。

针对成本差异发生的原因，查明责任者，分情况，分轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定后，发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

4.3以成本管理为核心实行内部管理。

建立内部各单位的成本、利润双控管理制度，细化成本指标的分解，加大基层单位的责任，同时在工资分配上给予更多的自主权，实行分层管理，以增强了组织结构的灵活性与适应性。内部单位每月向集团公司财务部编制资产负债表和损益表，并且各单位的收入与其内部利润挂钩，压力与动力相结合，从而提高了运行效率，提高了材料利用率，降低了管理费用，提高了全员工效。

4.4推行成本风险抵押管理确保经营计划全面完成。

把成本管理作为理财的中心工作来抓，年度内签订以成本指标为主要内容的经营责任书。

为传递市场信息，集团公司应对市场风险层层化解，实现以目标成本倒推法为基础的新的市场成本管理模式，即按照产品合同价减去目标利润，然后逐步倒推，经计划、财务、审计反复协商测算，核实确认成本指标值，由集团公司计划、财务与各单位领导签订经营责任书，完成情况与年终的经营者兑现挂钩，对加工、采购及各专业处室的部门成本，强化动态管理监控，及时修订目标成本管理办法，健全和细化目标成本体系，逐步将指标层层分解到各岗位，强化考核，实施成本否决。

4.4.1完善成本核算和考核体系。建立起以班组核算为基础、车间核算为桥梁、厂矿核算为单位、集团公司核算为指导的四级核算体系，并将成本、费用指标层层分解到分厂矿、车间、班组和个人，从而形成了全员参与、全过程控制的成本目标责保体系，实现成本核算与全员目标管理紧密结合。为了推动四级成本核算和全员成本目标责保体系的落实，实行全员目标考核。不但考核成本费用的完成情况，还考核指标成本、安全成本等，增强全员成本费用控制意识。为确保顺利实施，集团公司还根据生产特点设置灵活多样的考核奖励形式，以有效调动了生产人员的积极性和创造性。

4.4.2加大科技和技改资金投入力度，实施科技创新和技术进步。

4.4.3加强可控费用的管理，降低可控费用支出。对可控费用进行切块管理，并实行奖惩挂钩办法。年初核定费用指标，将各项费用的控制与各单位的奖金挂钩考核，以有效地控制了可控费用的支出。

5会计核算规范化管理

加强会计核算的规范化管理，充分发挥财务监督作用，是确保各项经济指标完成的保证。

建立二级会计核算体系，实现“财权在集团公司，核算到基层，谁收益谁负担，分级分层管理”的财会管理制度和会计核算办法，使内部管理有章可循，会计核算走上了规范、真实、有序的轨道。同时，应加强会计基础工作，建立重要经济业务的申报和处理制度，以完善会计核算及会计信息系统。

完善法人治理结构，集团公司要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制。在约束机制之中，充分发挥财务监督作用。要求财务工作者必须要有高度的责任感，对于不按财务制度办事的人，要敢于抵制。同时也积极的保护财务人员的职责与个人权益，让财务工作者充分发挥财务监督作用。

结论

总之强化管理、降低成本是集团公司成功最重要的方面之一。集团公司竞争力低，决策问题、产品不适销对路是主要原因，但管理不善、成本过高、缺乏竞争力也是较为重要原因。一切形态的集团公司，无论是股份制集团公司、民营集团公司，还是其他什么形态的集团公司，要成功都必须把管理基础抓好，都必须过好管理关，而成本控制是其中非常重要的一部分，是关系到集团公司竞争力的高低的主要问题，也是集团公司获得更多利润的重要保证。

参考文献：

[1]集团公司国有资本与财务管理暂行办法. 国企[2001]第325号.

[2]张延波.高级财务管理.中央广播电视大学出版社, 2004年5月第2版.