如何通过项目部成本管理提高经济效益

曹　华

如何加强成本管理，降低成本开支，提高经济效益，增强单位参与市场竞争的能力，是各单位经营管理中所要研究的一个重要课题。项目部作为公路段实行企业管理的一个部门单位，主要任务是承担中标路段的养护和小修保养任务，就是要采用更加灵活多样的管理方式和用人机制，挖掘企业和资金的潜力，更好的管好和用好国有资产，使其发挥最大的效益；在收入一定的情况下，成本越小，利润就越大，单位的经济效益就越好；反之，经济效益就

越差。下面本人结合本单位的实际情况，针对如何抓好养护公司成本管理，谈一点看法：

1抓住重点，找准关键，抓好成本管理

随着市场经济逐步建立和不断完善，公路段由过去承担国家指令性任务转换为通过市场招投标承揽养护任务。在适应市场经济条件的过程中，公路段由以单位组织完成养护招投标任务改变为以项目部为单位组织施工，管理跨度和难度都较以前大大增加。在这种情况下，个别单位由于内部管理粗放，对项目部缺乏有效监控，最终导致了财务开支的失控。而与之相反的是，一些单位由于内部管理规范，工程项目管理责任明确，使得单位积累不断增多，“家底”不断增厚，项目部管理都走上了良性循环的轨道。总结正反两方面的经验和教训，得到的一个重要启示就是：要提高经济效益，增加项目部的生存和发展能力，就必须首先从项目部抓起，注重项目部的建设，加强项目部的管理。如何使项目部的管理达到预期目的，取得好的效果，主要取决于成本管理水平的高低。因为成本从一定意义上讲就是项目部一线作业层发生的各种费用开支。项目部在经济上是一个“成本中心”。明确了项目部的成本责任，也就明确了项目部的奋斗目标，抓住了工程项目的成本管理，也就抓住了工程项目管理中的主要矛盾。

2找准路子，真抓实干，抓好成本管理

抓好成本管理是一个不断探索和寻求规律的过程。经过多年的实践，同时在总结经验的基础上，摸索出情况，制定切实可行的成本管理办法。这个办法主要内容是：在工程项目中标后，同项目部进行中标价复核，编制标后预算，根据标后预算将项目的工程成本分解为上交费用和项目责任成本二大部分，然后再将责任成本分解为项目本级费用、工程费用(工、料、机、其他费用)二大块，直至最后把中标工程量清单中所列项目，依据确定的市场单价和历史成本逐项计算，使构成成本费用的每个项目都有明确的标后内部预算定额。在做好层层成本分解工作后，通过签订经济责任书等形式，将各个成本责任单位的责任明确下来。常言道“没有规矩不成方圆”。对于成本管理来讲，有了各项责任指标，再制定相应的措施和办法，然后切实拿出勇气和魄力，花气力，下功夫，扎扎实实地抓落实，成本管理工作就能出成效。在这方面，我认为应着重抓以下几件事情:

2.1加大管控力度。

走上市场后，一些单位管理出现滑坡的一个重要原因，就在于对项目部失去有效控制。为了确保成本管理工作的深入开展，使成本管理工作的作用得到全面发挥。为此，单位首先是坚持以人为本的思想，严格按照德才标准，认真选配好项目班子；其次是制定并抓好项目部管理措施的落实，把项目部的各种经济行为置于上级的监督、约束和控制之下，形成项目部良好的运作机制；三是实行会计委派制，建立和健全内部控制制度，杜绝重大经济事项个别人说了算的现象；四是实行计划人员委派制，有效地防止了虚报产值、虚增利润的现象发生。

2.2项目实施过程加强监督检查。

推行项目工程成本管理办法需要不断澄清一些单位存在的模糊认识，纠正一些单位采取的错误做法，甚至还要排除个别人由于经济利益受损而带来的干扰，在项目实施过程中加强监督和管理，发现问提和苗头，要及时纠正，以免造成不良后果，否则等“事后诸葛亮”出现时，一切已经既成事实，为时太晚。

3措施配套，规范运作，抓好成本管理

成本管理不但贯穿于施工生产的全过程，而且涉及项目部经济管理工作的各个方面，要使其在实际工作中发挥出最佳效益，就要制定一系列制度和办法，并严格按照将制度和办法实施。管理措施和办法具体地讲，一是在项目部实行统一制，统一工程价款收入、统一利润管理、统一固定资产购置。按规定对利润进行分配；对使用的固定资产，项目定资产折旧费每月按规定统一提取；二是严格材料的进出，避免材料上的浪费，控制库存量。在采购材料上，实行计划审批制度，根据施工组织设计、主要材料预算耗用量和其他材料需要量以及材料的市场价格编制年度和月份材料物资采购计划，实行集中采购；在压缩库存上，要求除在交通和市场均不发达地区的施工单位可保持适度库存量外(年末库存总量不得超过其当年施工产值的3％)，在其他地区施工的单位，应少进勤购，随用随买，防止积压和浪费；在库存的日常管理上，切实建立和健全库存材料、物资的计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度。其次是控制非生产性支出和福利费总额。对在组织施工生产过程中发生的各种管理性费用采取定额包干、指标控制、专题审批等手段加以控制；三是控制招待费开支。根据项目部参与市场竞争以及承揽任务的实际需要，对招待费实行总量控制，即项目部可开支的招待费总额为当年完成产值的4‰和当年竣工产值的1％;四是确定各项考核指标。在成本分解和预测的基础上，养护公司对项目部核定“责任成本”、“成本降低额”、“上交费用”、“施工产值”、“工程质量”等经济指标进行确定并逐个分解，项目部再依据施工预算及定额，对各项经济指标进行细化，层层落实到每个责任单位和责任人身上，真正做到“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”。项目完工后，根据确定的各项责任指标，对各项成本费用的实际执行情况进行中期盈亏分析，分析节超原因，针对存在的问题及时制订改进措施。如有需要还要组织专门人员进行竣工审计，对项目成本管理做出总体评价。五是合理调配资金，资金管理是财务管理的核心，成本管理的先导，掌握了资金管理的主动权，就为做好成本管理工作创造了条件。针对当前建筑施工市场工程款拖欠现象比较普遍与项目部点多面广资金比较分散和紧张的情况，积极催收工程款；如有需要可在项目部设置银行账户，将业主给项目部拨付的工程款按照具体情况和施工需要进行审核划拨，暂不动用的资金在整体范围内统一调控使用。六是把会计核算工作搞上去。从分解、控制、考核、评价的过程中，以成本分解指标为参照，与成本费用实际执行情况进行对比分析，从而考核出成本费用的节超情况，提出控制成本费用节超的措施，并最终得出单位成本管理好坏的结论。

总之，成本管理工作是一项系统性、长期性的工作，是一个在日常工作中不断总结、不断提高、不断创新的过程。各单位只要认真加强成本管理，抓住成本管理这一关键环节，我想，单位的管理水平和经济效益就会得到全面提高，职工的福利待遇就会得到全面改善，参与市场竞争的实力就会会增强，企业要获得长足的发展的可能性就大的多。