泉州影剧院的改革与展望

吴达君

摘要：众所周知，近年来众多影剧院经营管理出现了前所未有的困难，大多数影剧院出现严重亏损，甚至关门停业。但也有一些影剧院进行大胆改革，尝试新的经营管理思路，扭亏为盈。在严峻的市场面前，经过冷静思索，作为泉州影剧院领导者，本人拟就泉州影剧院的改革谈一点粗浅的认识，并在此基础上对其进行展望。

关键词：影剧院；改革；展望

当前，泉州市上下正深入开展学习实践科学发展观活动。市委书记徐钢指出，学习实践科学发展观活动的大幕已经开启，我们要把科学发展观落实到推动泉州“产业发展、港口发展、城市发展”的建设过程中。泉州影剧院应抓住机遇，深化改革，实践“文化泉州”，推进泉州“文化产业”建设。注重在文化创新上下功夫，打造我院特色品牌。让文化资产面向市场、服务大众。

1泉州影剧院的概况

泉州影剧院始建于1958年，占地面积7728平方米，建筑面积3350平方米。拥有观众大厅（1152位）、主席台（120位）、小会议室、休息室和数字电影小厅。

1.1管理体制及人员构成

影剧院实行的是事业单位企业管理的体制。改革开放以来，随着经济迅速发展，人民生活水平的不断提高，文化娱乐方式的多样化，特别是原有的管理体制的束缚和市场营销的意识不强，在经济效益和社会效益两个方面表现不佳。

影剧院现有员工37人，其中在编正式员工19人、临时员工18人。在人力资源的管理与开发方面，缺乏一套完整的激励机制，绩效考核处于停滞状态。

1.2资产情况

总占地面积12亩，估值5000万元;地面建筑物估值约2000万元;设备总额222万元。产权证和土地证尚未办理。

1.3负债情况

欠交泉州市机关社会保险公司“社会养老保险金”20万元，赊欠国家电影专项资金福建管委会的“电影基金”约20万元，其他欠款91万元。

2泉州影剧院的改革思路

2.1深入学习科学发展观，提高管理水平。

泉州影剧院将深入学习科学发展观，加强市场经营观念更新、提高驾驭市场的能力，充分地调动职工的积极性，去创新、探索和发挥文化企业的潜在优势，不断吸收和学习兄弟单位一些好的经营管理经验，逐步建立一套完善的绩效考核制度和行之有效的激励机制。

主动寻求一种适合于在新形势、新机遇下的经营理念，以广大观众的需求为目的，用市场营销的新理念开拓发展新的空间；必须在抓好影剧院的主业经营外，充分发挥剧院的优势，积极开发演出市场的潜力；必须走各种文化色彩氛围浓厚的各种路径，大力拓展外延文化，形成多种多样娱乐载体全面发展的新途径；必须正确把握消费者的文化消费心理，有效地激发消费者的消费动机和欲望。

没有规矩不成方圆。长期以来，影剧院无成规可循、无成矩可蹈，纪律涣散，有的人爱来上班就来、不来就不来。更有甚者，少数员工一年上不了20天的班。国有国法，院有院规。制度建设要科学、要规范、要健全，可操作性要强，要针对不同工种制定相应的制度。要有财务制度、考勤制度、会议制度、修缮购置资金管理办法等，形成用制度管权、按制度办事、用制度管人的有效机制。我们要向管理争效益。我院此次的制度建设要在12月初完成，要有信心使我院的《规章制度汇编》成为同行的范本。

2.2进行体制改革，提高职工素质，增强主人翁责任感。

2.2.1部室合并。我院现有“一室四部”，19个在编正式员工中中层干部以上竟达9人。机构臃肿、人浮于事。要把同类功能的科室合并在一起。初步设想是合并成“一室二部”，即办公室、业务部、机务部。

2.2.2竞聘上岗。部室主任可竞聘上岗，真正做到能者上庸者下。

2.2.3双向选择，末位待岗。考虑实行双向选择，员工自由选择科室、部门主任自主选择员工。考虑执行“日考勤、季评议、年述职、定期考核”制度，对年终考核结果实行末位待岗。对富余及待岗人员进行三个月的培训，发给基本生活费。三个月后还不能胜任的可再给三个月，实在不行的可内退、劝退或考虑采取其它方式解决。

对于人事制度改革后的所有职工要深入开展职工的职业责任、职业道德、职业纪律、职业技能的教育和学习。尽一切可能地提高每一位职工素质，使每个职工能做到恪守职责，成为精通本行的人才。充分调动每一位职工的积极性，使他们能有创造性的工作和驾驭市场的能力。培育一支优秀管理团队和服务团队。

3建设泉州大剧院

泉州是国务院首批公布的24个历史文化名城之一，又是国家文化部公布的第一个国家级文化生态保护实验区——闽南文化生态保护实验区的核心区，文化底蕴深厚，拥有众多的文化资产，泉州正进行先行先试，打造两岸人民文化交流的先行区，建设泉州大剧院是今后推动泉州文化产业的需要。

3.1建设意义和必要性

东海新区定位为泉州未来的政治文化功能区，是泉州市“一湾两翼三带、环湾面海”城市空间发展带的核心节点，建成后是以行政文化功能等市级公共设施为核心，集居住、商务为一体的城市新区。这里交通发达便利、资源优势、区位优势明显，即将发展成为大泉州最具发展潜力、最具有竞争力的区域之一。届时，一座特大城市将跃然海峡西岸，成为中国东南方一座国际大都市，泉州城里将再现宋元时期“涨海声中万国商”的繁华。

为了适应东海新区城市化发展的需要，全面促进东海新区与腹地及国内外各地的经济、文化往来；推动东海新区对外文化、艺术、信息和商贸、旅游等各项事业的发展；进一步加强东海新区城市人文环境的建设、提高城市文化品位、完善城市功能；在东海新区建设现代化的综合型泉州大剧院是十分必要的。

该项目的建成和开放，一是有利于进一步加强东海新区城市环境绿化、基础设施（尤其是文化设施）以及城市功能的完善，推动东海新区城市建设的向前发展，为城市建设注人更加时尚、艺术和现代化的元素，促进东海新区的城市建设向着更加现代化、城市化的方向发展。二是通过泉州大剧院项目的建成与开放，进一步加强泉州与国内外各地的文化与艺术交流，引进高雅艺术，极大的丰富东海新区城市居民的艺术文化生活，提高东海新区人民的艺术欣赏水平和文化素养，增加东海新区城市的人文底蕴，培育艺术文化消费市场，努力打造“公益性”文化服务品牌。从而有利于形成东海新区良好的城市精神文明风气和人文艺术环境。三是通过泉州大剧院项目这一地区标志性建筑的建设与洛、晋水域环境、绿化环境、旅游景观以及商贸商场等环境设施的完美结合，为东海新区开展商贸旅游一体化注入新的活力，为东海新区的城市绿化和旅游环境增加新的亮点，从而促进东海新区城市商贸及旅游业的进一步发展。四是泉州大剧院项目的建成与开放，将成为泉州高雅文化艺术的殿堂和中外文化交流的窗口。促进东海新区文化艺术事业的对外交流和向前发展，从而有利于在优化东海新区城市人文环境，提高东海新区城市文化品位，扩大泉州的对外影响力。

3.2建设方案

应把拟建设中的泉州大剧院项目纳入东海新区整体规划方案，坐落于东海新区的中心地带，总用地面积60000平方米，总投资在4.5亿元人民币以内。

项目整体由外部景观区和泉州大剧院主体建筑区两部分组成，其中外部景观区建设内容包括人工湖面、音乐喷泉和雕塑景观广场等。

泉州大剧院主体建筑将严格按照国际认可的《JGJ57-88剧院建筑设计规范》中剧院建筑甲级质量标准施工建设，其功能设置，技术标准及关键舞台设备，均按国际先进水平配置。

多功能剧场的设计将以生态、动感为主题，拟采用世界上目前比较少见的全封闭式的设计，使剧场内的舞台、布景、观众座位等都能自由变动位置，观众在看戏时，前一刻可能还坐在台下看戏，下一刻就可能被转到了舞台上，令观众可以从多角度欣赏演出，突出剧场的动感和时尚感。

泉州大剧院项目的整体建筑风格将以闽南建筑为基础在注重参考当代，尤其是21世纪以来世界著名同类经典建筑的时尚艺术设计风格的同时，兼顾到泉州大剧院项目本身对于音响效果、室内采光、通风、表面防水、隔热、夜间照明等诸方面的整体要求，力求表现出理性内涵和浪漫外形的对立统一，达到泉州大剧院外形建筑设计的时尚化、艺术化与内部整体功能的完备化、人性化的完美融合，以期无论在外形建筑风格、内部装饰设计、整体项目功能和技术设备等诸方面都能够达到世界一流的水平。

3.3经济效益分析

泉州大剧院项目建成以后，投资效益主要来源于四个方面，一是游客参观门票收益和演出活动门票收益，预计2500万元/年；二是剧场对外承办的高级别会议、庆典、讲座等场馆租赁收益，约600万元/年；三是艺术展览中心的参观门票收益，约300万元/年；四是对纪念品精品屋和餐馆、超市、咖啡厅等休闲娱乐场所的租赁及停车费收益800万元/年，大剧场日常管理维护费用约500万元/年，剧场预计收入3700万元/年，投资回收期15年。鉴于该项目属于城市公益项目，政府应对该项目给予优惠政策，包括土地价格的优惠、基建收费的减免，周边土地的优先利用等。

3.4投资合作方式

可以是合资、合作、BOT或BT。

3.5经营管理

3.5.1经营管理模式

剧院经营管理模式的确立是剧院定位中的一件大事，应该在项目策划阶段就应该提到议事日程。剧院经营管理模式，决定了剧院的总体设计、功能定位、功能用房的布局和某些技术参数的量化，不仅对剧院建设投资和质量控制产生影响，对未来剧院的使用效率和使用方便性来说也是一个不可忽视的影响因素。目前国内建成并投入运营的大剧院有国家大剧院、上海大剧院、北京保利剧院、杭州大剧院、武汉琴台大剧院、东莞玉兰大剧院等。它们的管理模式主要有以下4种：（1）业主自行管理，以国家大剧院、上海大剧院及深圳大剧院为代表；（2）业主委托专业管理公司进行管理，以北京保利剧院、杭州大剧院和武汉琴台大剧院为代表；（3）业主和专业管理公司成立合资管理公司，以中山音乐堂为代表；（4）业主聘请专业公司作为顾问自行管理，这种方式以东莞玉兰大剧院为代表。

在目前泉州文化市场尚不发达的情况下，或者说在演出市场尚未培育成熟的条件下，尤其是最近几年文化市场发展，业主和专业管理公司成立合资管理公司，这种模式是一种合作管理的模式，比较适合拟建设的泉州大剧院。泉州大剧院拥有演出场所资源，另一方拥有经营管理资源，双方按一定比例出资成立有限责任公司，由新成立的子公司（也是泉州大剧院经营管理公司）来承接剧院的管理任务。这样双方都发挥各自特长，既能优势互补，又能分享管理收益。既解决了原单位管理人员的出路，又引进了先进的管理和经营方式，改善了剧院的经营，提高了收益。

3.5.2管理体制

根据全国各地大剧院的经验，大剧院脱离政府的财政支持是很难生存的，建议泉州大剧院的管理体制改革上应将大剧院定性为差额拨款事业单位，在拨款方式上与演出场次挂钩，这样做既可以保证大剧院改革的稳定性，又可以调动大剧院发展的积极性和主观能动性。在经营机制改革上要全面实行企业化管理，市场化经营，但同时要在经营中兼顾大剧院的公益性，做到既要把高雅的演出请进来，又要让普通老百姓看得起。

加强泉州大剧院自我发展能力，在大剧院建设的过程中已经规划实施多种经营，利用多种经营收入来补贴泉州大剧院经营的亏损。在具体的经营方式的创新上，可以学习上海东方艺术中心、杭州大剧院主动与国际市场接轨，推出的“演出季”理念以及嘉兴大剧院建立的大剧院之友联谊会的做法。

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