新形势下企业集团财务管理模式的构建

葛风光

摘 要：随着现代企业制度的建立以及大型企业集团的出现，对企业集团的财务管理模式提出了新的要求。本文提出了我国企业集团财务管理模式存在的问题，分析了新经济环境对企业集团财务管理的影响，认为随着财务管理的新变化，企业集团应建立与新经济环境相适应的星型集中化财务管理模式。

关键词：新经济环境 企业集团 星型集中化 财务管理模式

在现代市场经济条件下，大公司、大集团的作用日益重要，己经成为现代工商企业的标志和民族产业实力的象征，当今国与国之间经济实力的竞争，突出表现为大公司、大集团之间的竞争。因此，我国要在激烈的国际竞争中立于不败之地，企业集团化发展无疑是经济发展与深化改革的必然选择。近几年来，通过改革、改组、改造和加强企业管理，我国一些大型企业集团有了可喜的发展，有些已进入国际市场。但也应该看到，我国企业集团在管理中还存在很多问题，尤其是财务管理模式失当，成为企业集团发展中遇到的普遍问题。在新形势下，如何构建符合我国国情，适应新经济环境的企业集团财务管理模式，已成为企业家和财务学界等各方关注的焦点。

1.我国企业集团财务管理模式存在的问题

1. 1 财务管理模式不够完善

在财务控制的集分权模式上，我国的企业集团两极分化严重。现行的集团财务管理模式要么过度集权，把成员企业当作附属工厂或车间，整个集团则当作一个大企业管理，“统一领导”的财务原则绝对化；要么过度分权，大量的财务控制权下放到子公司，任其自由发展。集团公司无法对整个企业集团实施有效的控制，不能从企业集团整体发展的战略高度来安排投资和筹资活动，集团整体利益受损，使集团内部财务政策不能达到一致。体现在投资上，便是整个集团投资规模失控，投资结构欠佳，有的项目因资金分散而搁浅，有的项目却又出现重复投资，致使投资效益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金融通，对外举债规模失控，资本结构不够合理，导致利息支出增加，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理实际上阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系企业集团的重要纽带——资金纽带松弛，导致企业集团缺乏内部凝聚力，各成员企业貌合神离，大大削弱了整体优势和综合功能的发挥。

1.2 企业集团资金运作不规范

目前，企业集团的资金运作存在以下问题：

1.2.1 企业集团资金条块分割严重。一些企业集团仍未超出以某种契约关系为联系纽带而进行资本营运，其实质仍是行政命令虚拟的企业联合形式，集团内部各成员仍严格划分势力范围，较难实现资金的集中管理、统一调配，难于发挥集团大资金的作用。

1.2.2 企业集团存量资金盘活效果差。由于计划经济模式下的“重产值、轻效益、重外延、轻内涵、重投入、轻产出”的惯性作用，使得企业内部可以盘活的资金账面金额大，但实际盘活余地少，从而影响到存量资金效果。

1.2.3 企业集团内部聚积大量的沉淀资金。目前，大多数企业集团在资金上存在两种现象:一方面，资金短缺严重制约着企业的发展;另一方面，却又有大量资金沉淀在企业，活钱变成了死钱，不能发挥资金的增值效应。

1.3 财务控制缺乏一体性

财务控制主要是按照所有者意图，根据有关法规、制度和标准，通过控制集团母公司及其子公司的财务活动和财务关系，促使与财务活动有关的各方面按照财务要求的行为规范去活动。它是企业集团财务管理不可缺少的组成部分，应贯穿于企业集团生产经营的全过程。但从我国目前的情况看，企业集团的财务控制主要集中于事后控制，往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。许多企业集团在事前决策形成之后，对于进一步的财务控制工作往往注重于年度利润规划，满足于制定出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性目标，而没有进一步将决策具体化，编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。

1.4 缺乏健全有效的财务监控

目前我国企业集团内部各级企业普遍存在财务报表严重不实，滥投资，乱分配，截流利润，私设“小金库”，滥发奖金，搞帐外经营等财务上的失控现象，子公司的财权过度分散仅仅是导致以上现象产生的原因之一，对分散的财权缺乏强有力的监控是另一个重要的原因。权力失去监控和制约就会产生腐败，这己经被人们所认同。同样，母公司赋予子公司的各项财务权限失去必要的监控，也会成为滋生子公司内部违法乱纪行为的温床，上述各种损害企业集团的利益的现象的出现，也就成为必然。

2.新经济环境对企业集团财务管理的影响

在经济全球化和区域经济一体化的经济环境下，原来建立在物质资本基础上的传统财务管理模式，不论是在管理理念、目标，还是在管理的内容、手段上都受到很大的冲击，必须进行改革才能更好地适应新的环境。

2.1 企业集团财务管理理念的变化

2.1.1 树立开放式的财务管理理念。在工业经济下财务管理的内容仅局限于企业集团内部，是封闭式的。而在新经济环境下企业集团的供应链涉及的内容将不仅仅局限于企业集团内部的资源，而是拓展到了企业外部，包含了集团的供应商和客户等。财务管理作为一项贯穿企业集团各项经营活动的管理活动，也必然贯穿了集团供应链的始终，从封闭式走向开放式，关注企业集团内、外部的信息。

2.1.2 树立动态的财务管理理念。传统企业集团财务管理的方法都是采用静态财务管理的方法。在新经济环境下企业集团可以利用高速快捷的信息传递，实现动态财务管理。将财务管理从事后的静态核算发展到事前的动态核算，提高会计信息的价值。

2.1.3 树立理性的财务管理理念。由于不能实现信息完全共享，传统企业集团财务管理的决策很多时候都是基于经营者的经验做出的判断。而在新经济时代，企业集团内的信息流通快捷，管理者可以与所属企业进行实时信息沟通，从而根据客观条件做出理性的决策。

2.2 企业集团财务管理内容和手段的变化

2.2.1 筹资内容的变化。工业经济下企业主要是筹集物质资本和货币资本，而在新经济时代的筹资战略中，在不断拓展筹资渠道和筹资方式的同时，还应加强智力资本的筹集，将筹集智力资本作为其财务管理的重要起点。

2.2.2 投资内容的变化。在工业经济下主要是对有形资产的投资，而在新经济时代，企业的资产结构有了很大变化，以知识为基础的专利权、商标权、商誉及非专利技术等无形资产以及以人才开发和引进为主的人力资产所占比例大大增加。因此，未来企业的投资重点是搞好无形资产、人力资产投资。

2.2.3 财务管理手段的变化。在新经济中，企业财务管理的环境变得越来越复杂，传统的财务管理手段也需要创新。网络财务是以网络技术为手段，在互联网环境下实施财务核算、分析、控制、决策和监督等的现代财务管理新模式。它将现代网络技术与财务管理技术有机结合，标志着个高科技含量的财务管理时代的到来，是适应新经济的要求的。

3.企业集团财务管理模式构建对策

在新经济环境下，外部激烈的市场竞争要求企业集团采用新的组织结构，组织结构的变化必然会引起财务管理模式的变化。新的组织结构需要实行集中化的财务管理加强对下层级的财务监控与调控的能力。针对目前财务管理模式的不足，结合知识经济下财务管理的新变化，企业集团应该建立星型集中化的财务管理模式。

3.1 星型集中化模式的构建原理

该模式主要通过在集团公司总部设立财务中心来实现集中化管理。以财务中心为核心，集中对集团内各级子公司财务机构的活动进行管理、综合平衡，这种管理实行的是地位均等的管理，不存在由于母公司间接控股而不对其进行直接管理的情况。星型结构主要体现在财务管理的组织结构上，各子公司仍有经营的自主权，它们通过网络直接和母公司联系，参与集团的决策并向母公司进行信息的反馈。母公司财务中心是从集团的角度优化配置集团内所有资源，对子公司的财务活动进行监控，但是各子公司仍能有经营的自主权。这种情况下的财务中心可根据具体的财务职能划分若干个分部，各个职能分部可以通过财务中心的数据库获取自己管理范围内的财务数据。职能分部做出的决策信息也可以迅速传递到子公司的财务机构。

3.2 星型集中化财务管理模式的运作

3.2.1 树立新观念。在新经济环境下企业集团生存的经济环境、技术环境、金融环境的改变使集团的理财环境更加复杂。此外，电子商务、电子货币的出现、虚拟企业的组建等，都带来了新的财务风险。为此，企业集团应树立竞争合作、战略管理和风险管理的观念，在激烈的市场竞争中协调与其他企业之间的财务关系;并站在战略管理的高度，从集团长远目标和全局利益出发，借助先进的信息监控手段，对环境变化带来的不确定因素进行科学预测与分析，采取各种防范措施，使可能遭受的风险损失尽可能降到最低限度。

3.2.2 采用新技术——网络财务。星型集中化的财务管理模式需要将网络技术应用于财务管理中，从而解决如企业集团跨地区财务数据传递、财务报表合并、动态分析财务及资源状况等系列问题。网络财务管理主要是通过网络财务软件来执行完成的，而网络软件将完成如下财务与业务的协同管理、在线管理与电子商务管理，通过网络财务软件实现事中动态会计核算与在线经济资源管理，实现企业对分支机构的远程财务管理、物质管理及诸如远程报表、报账、查账等远程控制行为。通过网络财务管理可以实现以下功能:网络财务信息的共享，在线管理，集中式管理，财务管理与其他业务处理的协同，动态核算管理。

3.3 星型集中化财务管理模式的实现

要实现从传统财务管理模式到星型集中化财务管理模式的演变，必须经历三个阶段。

3.3.1 集团内部财务流程的再造。在星型集中化财务管理模式下财务中心对集团内的所有财务资源进行统一核算、统一调配，这需要建立扁平化的财务管理组织结构，而星型的组织结构刚好可以满足上述要求。星型组织结构以财务中心为核心，向外辐射建一级、二级、三级子公司财务机构。各层级的子公司财务机构通过网络直接与财务中心相联系，这样就减少了下属单位人员与费用的支出，可以整合集团的财务资源，实现针对集团整体的财务管理，从而有效利用企业集团的财务资源，提高企业集团财务管理的效率和效益，保证集团财务战略的实现。

3.3.2 集团内部财务与业务的协同。内部协同业务是对企业集团全程业务的协同，从网上采购到网上销售、网上服务、网上考勤等，以及财务部门的预算控制、资金管理、网上支付、网上结算等工作的协同进行。这可以打破集团内部各部门的界限，从集团整体利益出发，总体协调集团各部门的利益，从而实现企业集团整体利益最大化。

3.3.3 集团外部财务与业务的协同。集团外部财务与业务的协同可以通过虚拟企业来实现。虚拟企业是种动态的短期战略联盟，由几个有共同目标和合作协议的公司构成。以网络为依托，虚拟企业突破了企业的有形界限，可以实现与供应链的协同，如网上查价、网上催账;与社会部门的协同如网上银行、网上保险、网上报税、网上报关等。通过协同处理，使集团的财务资源与业务运作直接挂钩，实现资源配置的最优化。

参考文献：

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