旅行社人力资源管理外包流程

刘民坤

摘要：分析了旅行社人力资源管理存在的问题，重点论述了旅行社人力资源管理外包的流程，即旅行社人力资源管理外包的可行性、外包内容、外包商选择、外包方式、实施人力资源外包计划以及外包的监督、评估与调整。

关键词：旅行社；人力资源管理；外包；流程

一、引言

从20 世纪80 年代后期开始,一股由美国刮起的“外包”之风，逐渐蔓延到日本、欧洲，成为全球企业界的一股潮流。现在，外包已经不仅仅限于传统的信息外包或者制造业的外包，外包的领域和范围正在不断的扩大，连传统上被当作组织不可分离的人力资源管理活动也开始被外包。国际数据公司( IDC) 的资料表明，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了$227亿，其中，人力资源管理的外包是该领域中增长最快的部分，2000年美国人力资源管理业务外包达$25 亿 (赵曙明、李海霞，2004)。而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到2006年将达到$560亿，且人力资源业务外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域(Denise Pelham,2002)。

Greer、Youngblood和Gray (1999)给人力资源管理外包的定义是：由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。 Lever(1997)认为人力资源管理外包是关于从外部服务上获得商业服务的长期合同关系。张占斌（2005）认为所谓人力资源管理外包，就是指将企业人力资源规划、招聘、培训与发展及其他人力资源管理方面的工作和业务外包出去，交给专业的管理顾问公司来做。这样既能降低运作成本，又能提高员工的素质与办事效率。

二、旅行社人力资源管理存在的问题

旅行社业属于人力和知识密集型的服务产业,其投入主要是人力资源和知识,产出主要是服务,人力、人才是旅行社业最大最主要的资本。当前，旅行社在人力资源管理机构设置、招聘、培训、薪酬等方面存在问题。

1.旅行社人力资源管理机构设置不完善

在多数旅行社中，一般都没有专门的人力资源部门，人事事务仅由办公室代为处理；对于人力资源管理的认识也仅仅停留在员工招聘，简单培训和工资待遇及劳动合同等方面，很少涉及职业系统培训；有些旅行社口头上说尊重人才，实际上却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求，有些旅行社虽然认识到了人才的重要性，但很少在人力资源管理方面下功夫，或只是把重点放在待遇的提高方面，不能把人才管理与旅行社的发展真正联系起来。

2.旅行社员工流动性大，人才流失严重

旅行社企业间、行业间的人员流动现象突出。在其他行业，正常的人员流失一般在5％-10％左右，而旅游企业员工的流失率竟高达20％以上（赵丽萍，2006）。国家旅游局人事劳动教育司（2003）的调查报告显示，自1989年开始实施全国导游员资格考试以来，截止2002年8月，全国已有197 375人获得导游人员资格证书，其中正在从事导游工作的有131 904人，占66.8%；目前已不再从事导游工作的有65 471人，占33.2％。

3.旅行社人力资源管理制度简单化

旅行社企业规模普遍较小，一人从事多项工作的现象大量存在；员工工作内容较灵活，绩效考核难度大。目前我国旅行社在招聘、培训、绩效管理、薪酬设计等方面的制度和管理手段相当落后，人力资源主管往往并不熟悉本企业的人才现状，更不明白本企业的人才需求，不能有效激发本企业的人才潜能，在使用人才时只凭感觉行事，甚至只是机械被动地例行日常事务，不对本企业的人才状况做研究、分析，缺乏对人才的长远规划。

4.旅行社招聘主要以学历和资格证书为标准

在人力资源市场里，员工的来源广泛，除了相对较为固定的教育经历之外，应聘者对自己的实际工作能力、经历、工作业绩等隐含信息比企业主了解得多，但企业主对应聘者的能力评价目前主要是简单的以学历和相应资格证书作为划分标准。在考核过程中，大部分企业将工作年限、学历、甚至将员工家庭背景作为考核的主要内容，而忽略员工的工作能力、发展潜质、个人品质、任务饱和度、个人目标等软信息，缺乏系统科学的考核体系，这种不完全信息阻碍了旅行社与员工契约关系的运作能力,进而导致无效率的后果,最终不能提供真正适合员工发展的岗位，直接造成未能真正体现员工个人价值的所在。

5.旅行社薪酬制度不科学

由于企业主对于各类员工的素质难以衡量，没有统一的标准，个体的能力很难评价，所以旅行社在人力资源管理上往往以岗位设定职务工资。这种以劳动投入为导向的传统薪酬制度，就使应聘者对自己的能力与薪酬标准进行比较，如果认为自身的能力大于所在岗位报酬，付出的努力与获得的报酬不成正比, 就使得许多具有丰富营销经验的旅行社业务骨干有可能进一步寻求更好的企业和岗位，导致这些员工在外资旅行社高薪聘请时“背叛”原来的企业,并带走大量客源;反之则选择留在原岗位。但经过多次循环，同一岗位人员的往复变动，在既定的岗位报酬标准下，能力强者选择离开，留下的则是能力较低的员工。对于分成制（佣金制），它以劳动的产出为导向，员工的收入直接与销售业绩挂钩。在这种制度安排下，旅行社和员工都要承担相应的风险。在员工成长的初期，由于压力过大，对旅行社会有较少认同感或者对旅行社难以形成较长的良好的预期。再有承包制，这种员工每年交固定的管理费用给旅行社即获得所有的剩余索取权的薪酬制度，个人的风险很大，员工对旅行社认同感较少，其流动性较高。由于卸责问题和实施成本的存在，旅行社会采用不同的薪酬制度，不同的薪酬制度会带来不同的管理机制。现行的信息考核与薪酬体系匹配，不利于员工积极性的发挥及旅行社的良性发展。

6.旅行社人力资源培训存在问题

目前,旅行社员工培训存在以下问题（刘雪莲,2006）:第一，培训观念存在误区。第二，松散的雇佣关系导致旅行社培训制度不完善。旅行社行业普遍实行部门承包制和责任制第三，培训体系缺乏系统性。表现在培训目标不明确,培训需求不明晰；培训内容注重技能,忽略素质；培训方式不能适应需求。第四，缺乏必要的培训评估机制。第五，培训费用的支付。部分旅行社不为参加培训的员工支付费用,因此,许多员工出于经济方面的考虑不愿参加自费培训,从而,导致了员工业务水平不能得到有效提高。

三、旅行社人力资源管理外包的流程

参照一般企业的人力资源管理外包流程，结合旅行社的特点，旅行社人力资源外包主要有6个流程，如图1所示：

1.旅行社人力资源管理外包的可行性分析

如前所述，旅行社人力资源管理外包的可行性分析主要从三个方面进行：旅行社内部的人力资源管理状况分析、旅行社员工的接受与支持程度分析、外包服务商的可获性分析。一旦，三个条件都成熟时，旅行社即可考虑进行人力资源管理外包。

2.旅行社人力资源管理外包内容的确定

旅行社在进行人力资源管理外包决策时，要考虑的是重要内容就是外包什么。我国尚无相应的、完善的法律法规去规范“猎头”以及其它外包咨询行业的运作，因此，在旅行社准备实施人力资源管理外包之前，必须先界定清楚，某一职能是否真的适宜外包。通常对于旅行社来说安全性是首要考虑，同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。对于人力资源管理来讲，工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。