励江:寻找信息化突破口

窦彦莉

几年前,当步长集团投入几十万元的物料生产管理系统打了水漂后,集团上下对信息化的信心大大下降。虽然步长集团的企业文化是“鼓励创新,容忍失败”,但是信息化的首次尝试遭遇重创,无疑加重了信息化推进的难度。

集团信息中心经理的位置,成了一个烫手山芋。回想起当时的情景,步长集团信息中心经理励江说:“那个时候,没有人能坐得稳经理这个位子。走马灯似地接连换了几个人,始终没人能够从那次失败中寻找到信息化的长久之计。”

在这样的情况下,励江出任步长集团信息中心经理。他说:“在进入步长集团做信息主管之前,我曾经做过软件开发、ERP的实施工作。所以转入企业做信息化,是我为自己制定的一个职业上的突破口。我的目标就是要做CIO。”

从“经理”到“老师”

步长集团成立于1993年8月8日,是一家集医药研究、生产、销售、诊疗服务和教育于一体的高科技健康产业集团,下设十个事业部、两个医药研究院、十个药厂、一所大学、两家医院。

快速发展的步长集团必须要有信息化手段来进行管理。即使首次信息化尝试失败了,但老板知道,不能因噎废食。在这个节骨眼上,步长集团信息化需要的是一位能够扭转乾坤的信息主管。

励江就是在这个时候出现的。前任留下的信息化残局需要收拾,励江打起精神寻找信息化的突破口。他知道,在当时情况下,再和老板申请大笔的IT预算是不可能的,摆在他面前的路,只能是先从局部应用开始。但这里面也有个诀窍,那就是先从老板最关心的、最容易看到信息化效果的地方下手。

励江在了解业务的时候看到,集团商务部是一个很好的切入点。当时,商务部有5名流向管理员,每月大部分时间都在做药品流向的整理、计算、统计工作。随着步长集团营业额不断增长,业务量激增,传统的手工管理方式使流向管理员不堪重负,加班加点成为常态。

在励江的努力下,商务流向管理系统建成了。这不但缩短了流向管理工作占用的时间,而且使流向管理员的工作回归正常作息时间,更重要的是杜绝了因手工操作带来的人为调整和错误,避免了与经销商扯皮。

投入很少、收益甚大的商务流向管理系统,帮助励江打响了步长集团信息化的第一炮。从此,当励江去和业务部门员工打交道的时候,他们不再称其为“经理”,而称为“老师”。

励江说:“当别人把你称为经理的时候,他觉得你只是来工作的;把你称为老师的时候,他认为你是来帮助他的。”

从经理到老师,一个称呼的改变,体现了步长集团员工对信息化态度的转变。

做信息化的丙方

在企业信息化建设中,我们一般都认为企业是甲方,IT服务商是乙方,可是励江却认为,自己是“丙方”。为什么这样说呢?这要从励江引入的项目监理机制说起。

在步长集团,营销事业部对信息化的认识很早。在还没有成立集团信息中心之前,他们自己就开始着手信息化尝试了。最初,营销事业部总经理先是拿出5000元找人来做营销管理软件,之后发现光靠一个人做出来的东西根本不能使用;之后花了5万元请了西安本地一家软件公司进行开发,但因为这家软件公司不了解医药营销行业,做出来的软件只能处理一小部分的业务;到2006年,该老总打算投入15万元找专业的软件公司来做,靠信息系统实现订单管理、发货管理、回款管理、开票管理等基本业务的管理。

营销事业部作为甲方,一家来自上海的医药行业的软件开发公司作为乙方,开始做这套营销资源管理系统。业务人员从甲方的角度来思考,提出了很多细致的要求;而软件公司从乙方的角度来考虑,认为很多要求是不合理的。二者在很多问题上争执不下,这时候就需要一个公正的角色来进行调和。

励江适时充当了这个角色,也就是他自己所说的“丙方”。他一方面对营销事业部的业务人员耐心讲解,从软件实现的角度进行分析,评估需求的合理性和实现代价;另一方面对软件公司的人,从业务管理需求的角度进行软件功能设计分析,努力使双方的意见达成一致。经过励江的不断协调,营销资源管理系统上线了。该系统的上线不仅第一次把事业部的业务搬到了互联网上,而且把代理商也直接拉入到系统中,更重要的是,步长集团信息化建设的项目监理机制慢慢成型。

励江说:“作为信息主管,要能够找到业务后端的逻辑关系,不仅仅看到业务需求,更要从软件的功能来看能否实现。要把自己定位在丙方,站在一个相对公正的角度谈需求,这样就能顺利推进系统了。”

用数据说话

作为从失败中成长起来的信息主管,励江比别人更注重用数据来说话。2008年,协同软件上线后,一组数据统计让步长集团感到欣喜:办公效率提高两倍,办公费用单季度降低50多万元。

毫无疑问,步长集团在信息化的投入上是很慎重的。因为对于一个民营企业来说,花出去的每一分钱,老板都会思考能带来多大的收益。最初的几十万元信息化投入失败,使日后的投入更加谨慎。

为了说服集团进行信息化投入,仅仅在这套协同软件的应用上,励江就比别人多费了心思:足足用了一年多的时间来进行准备。2007年,他首先鼓动合作伙伴邀请总裁参加“管理思想如何落地”的讲座,灌输协同管理的思想;然后又进一步邀请用友致远的管理专家来集团专门举办讲座,全员培训;接下来做了充分的市场调研,写出了市场调研分析报告;最后邀请了高校的专家教授进行会议评审,拿出了可行性论证报告。

正是因为有了这些先期的准备工作,所以在励江提出协同软件的预算的时候,虽然财务部门基于成本的考虑不愿意批准,但是经过董事会开会和多次讨论后,董事长还是批准了这项50多万元的信息化投入。

在励江的积极推进下,总部各个部门及其关联单位,都实现了协同工作;总部对下级机构实现了直接业务管理。这不仅有效提升了步长集团的企业管理水平,更为下一步信息化的推进打下了良好的基础。

在励江出任步长集团信息中心经理之前,该集团有过一次失败的信息化投入。在这样的背景下,励江不得不一次次寻找信息化的突破口,从一点一滴做起,让员工感受到系统带来的便捷,让老板看到信息化为企业节省下的是真金白银。