朱东:系统层层分解战略

窦彦莉

距离鸟巢最近的一座高层建筑,是中国航空技术进出口总公司(以下简称中航技)的办公楼中航技大厦。鸟巢的华丽情调没有辐射给邻居。坐在最普通的电脑桌前,中航技信息技术部总经理朱东说:“信息技术部是通过干活干出来的部门,本身就是一个干活的部门,要那么好的办公室干吗?”

的确,这个在ERP上线之后才成立的信息技术部,确实是一个“干出来”的部门。而简陋的办公室和薄弱的信息化基础,并没有影响他们所取得的信息化成果。鲁花集团CIO姜波在参观过中航技的信息系统之后给出这样的评价:“这是我所见过的惟一一个能把企业战略层层分解到各部门,并能够用信息系统对分解后的战略目标进行绩效考核的企业。”

如今,中航技的总经理付舒拉只要打开自己的电脑,一眼就能看到海内外的分子公司业务进展情况以及战略目标和年度经营目标的分解完成进度。通过将预算、BI、平衡计分卡和ERP系统的成功集成,中航技实现了从IT支撑业务到IT支撑管理和战略的转化。做到这些,除了一把手的支持,自然离不开出身为战略发展部副经理的CIO朱东。正是有了之前10年的航空工厂基层工作的经历,以及在航空工业总公司机关和中航技多个业务和管理部门的锤炼,他不仅熟悉各种复杂的业务形态,还可以从管理和战略的角度来理解信息化,从而给冰冷的信息系统注入鲜活的管理思想。

“干出来”的信息技术部

中航技创建于1979年,目前是中国航空工业集团公司拥有的、以航空技术和产品进出口为核心业务的综合性大型国有企业,总部设在北京。中航技在全国拥有十多个分支机构,在全世界30多个国家和地区设有60多个海外公司、投资企业和代表处等办事机构。全系统共拥有员工两万余人,资产规模400多亿元,在航空核心业务基础上,形成了以贸易为主、多业经营的格局。近30年里,中航技走出了一条千余架飞机出口、千亿元销售的辉煌发展道路。

如此大规模、多业态的一家跨国公司,对信息化的高标准要求自然不在话下,但是你能想到它的信息技术部仅仅是2007年才建立的吗?其实,早在2003年,中航技就开始思考以信息化来带动集团管理的革命。当年,总经理付舒拉亲自推动,时任战略发展部副经理的朱东担纲项目经理,迈出了总公司信息化整体规划的第一步。

在完成了中航技整体战略咨询的基础上,和咨询公司一道,朱东和同事们为中航技制定了详尽的信息化战略规划。按照这份规划一路走来,支撑中航技“建设具有国际竞争力跨国公司”愿景的信息系统一步步变成了现实。在规划过程中,通过对公司业务的梳理,朱东真正看到了公司信息化的基础薄弱:公司业态繁多,物料复杂,不仅覆盖了整个中国航空工业的产品、零部件、生产线和技术,而且包括了全国所有的进出口机电产品,致使物流编码简直无从下手;十几类不同的业务,需要按照信息化的方法彻底梳理;对信息化建设种种不同的认识,需要通过艰苦细致的工作去逐渐统一。

三大问题摆在面前,直接考验着项目经理朱东的承受力。20多年的丰富工作经历,磨练了他的意志和耐力,也赋予他对各种复杂业务问题和管理矛盾的驾驭能力。有了总经理的支持,朱东和同事们全力以赴:为了赶在预定时间内使ERP上线,他们甚至五天五夜衣不解带、连续四个多月放弃休息日。正是在他们的努力下,2007年,中航技总公司ERP项目当年启动、当年上线。

由此,作为信息化项目经理的朱东,名正言顺地成为信息技术部总经理。在ERP上线之后,他们又开始了在中航技集团范围内的全面信息化建设。2008年,中航技马不停蹄地启动了ERP二期建设,又是当年启动,当年上线。内容包括三部分:一期ERP实施单位的进一步优化;在所有全资子公司中推广ERP;实施预算、BI、平衡记分卡等系统,并实现与ERP系统的集成,把信息系统从对业务活动提供支撑扩展到对管理和战略提供服务。

规则优先 数字说话

和很多CIO的出身不同,战略发展部的经历,给了朱东更多的对战略的思考。站在信息主管的位置上,他一直在思考着如何用信息化的手段来为企业战略目标服务。

早在2004年,中航技总经理付舒拉在提出中航技的再造工程时,就提出了“规则优先,数字说话”的管理理念。他认为,所谓“规则优先”,就是要在经营活动中,通过规则的形式,把宝贵的企业经验进行积累、传承与发展;用“数字说话”的核心则是强调流程的优化,是要把每项工作量化并落到实处。

正是有了这样的管理理念,所以在ERP建设的同时,中航技就开始了平衡计分卡的实施应用。不过,那时候主要是手工上传数据,制作表格,不能实现数据共享和自动生成结果。

2007年,朱东带领着信息技术部,成功实现了ERP的上线运行。在这个时候,平衡计分卡融入ERP系统的时机也成熟了。于是,2008年,平衡记分卡实施就纳入了信息技术部的工作日程。朱东说:“在信息系统中实施平衡计分卡,同时与ERP系统集成,在Oracle大中华区的客户中,我们是第一家。没有经验可循,完全是靠我们自己边摸索边实践,遇到问题自己想办法解决。”

通过平衡计分卡,公司的战略系统地分解到了每一个业务单元。同时,通过计划预算系统,公司当年的经营目标落实到了每一项业务活动,通过BI系统模块,可以实现对多个管理主题的分析和数据获取。这样就使公司战略目标以层层分解的模式落实下来。同时,通过与ERP的数据集成,管理层可以实时看到目标与实际数据的对比。由此,不但用系统固定了规则,而且把直观的数据摆在了管理层的电脑上。

畅想未来的信息化建设,朱东的眼光依然离不开战略:“我们要开展ERP的价值工程,深化ERP的应用,挖掘ERP的价值,同时要努力丰富BI的功能和作用,更好地为管理服务。在这个基础上加强预算管理,着力建设EPM(企业绩效管理),用信息化为总公司的战略发展服务。”