戴尔重组是变革深化的必然

戴尔重组真正的用意是希望通过全球运营打破区域运营的藩篱,保证总部对新业务的反应速度和推进变革需要的执行力。——本报记者 罗强

在2008年的最后一天,戴尔宣布了将运营部门打散重组的消息。毫无疑问,身兼产、供、销功能的全球运营部门,在戴尔组织架构中居于绝对核心地位,对公司整体运作产生的影响非同小可,业界为之震惊也在情理之中。但笔者认为,这次重组绝非偶然,而是戴尔在改革引发商业模式与决策机制冲突后的必然选择。

此次重组使戴尔运营方式以三大区域为核心转向以四大客户群为核心。董事长迈克•戴尔给出的理由是,客户需求的差异不再取决于地域,而是取决于技术的使用方式。今后在戴尔眼中,中国客户、美国客户、欧洲客户不再有本质上的区别,戴尔向他们推荐什么样的产品、技术和服务,指导他们在哪里、以什么方式进行交易,完全取决于他到底属于大型企业、政府部门、中小企业或消费者中的哪一种。

笔者认为,戴尔持续两年的变革,尤其是以激活消费市场和中小企业市场为目的的渠道改革,严重冲击了戴尔原先以单一直销为基础的商业模式,导致原有组织架构已经无法与之匹配,决策反应速度、执行力和协调能力均大打折扣。在此次重组之前,戴尔运营部门以地域为标准,下设北美、EMA(欧洲、中东、非洲)及APJ(亚太和日本)三大区域运营单元。这一组织架构是戴尔在直销模式时代的必然选择。原因在于,复制单一直销模式曾是戴尔在全球扩张的主要手段,但是受制于当地经济水平,直销模式在各地的成熟度并不相同。“划区而治”的优势恰恰在于,戴尔可以基于当地直销模式发展的成熟度,灵活制定合适的发展策略。

但是,渠道变革使原有的商业模式发生了剧变,渠道业务的运营难度上升为新的矛盾。在变革的起步阶段,戴尔仍然可以通过从原有组织架构派生出的渠道部门予以推进。但是,随着中小企业渠道规模日益扩张,基于直销模式的决策和统筹机制已经无法对变革作出及时的反馈和策略调整。

此时,戴尔唯有对原有组织架构,尤其是核心运营部门进行大刀阔斧的改革,与新的商业模式相匹配。因此,从表面上看,戴尔此次重组似乎意在强调以客户群为核心进行全球运营,但背后却凸显出覆盖中小企业和消费类业务的渠道模式已经与原有的直销模式并驾齐驱的现实,而戴尔重组真正的用意则是希望通过全球运营打破区域运营的藩篱,保证总部对新业务的反应速度和推进变革需要的执行力。在总部重组之后,原有的逐层汇报机制被打乱,戴尔对原有三大区域内部的人事安排和架构调整无疑将成为新的看点。