２００８年中国十大金融人物

本　刊

2008'Top 10 Financial Figures

编者按：2008年，注定是全球金融发展史上不平凡的一年，至今余波未定的全球金融危机将永载史册。“时势造英雄”，在不平凡的历史事件和历史故事背后，注定要涌现出一批不平凡的银行家，为此本刊从这些不平凡的银行家中评选出最具代表性的十位作为“2008年中国十大金融人物”，展现他们的超凡智慧和经典之作。

陈 元：引领国开行实现商业化转型

2008年无疑将成为国开行董事长陈元工作生涯中最为难忘的一年。在这一年，他终于十年一剑，如愿以偿地实现了将国开行商业化的目标。

1998年，已有10年中国人民银行副行长资历的陈元履任三大政策性银行之一的国开行党委书记、行长之职，从此，成立仅四年就问题成堆的国开行开启了轰轰烈烈的改革之旅。最令人震撼之处当然是其咄咄逼人的向商业银行领域的扩张过程，至2006年底，国开行的业务领域已经与其他商业银行相差无几，50%以上的资产集中在竞争激烈的东部且回报率较高的行业。至此，国开行事实上已经从一个曾经是定位明确的政策性银行演变为一家政策性和商业性兼而有之的银行，甚至可以说是一家以经营商业性银行业务为主的银行。国开行巨变的背后则是具有明显陈氏思维痕迹的“开发性金融”理论，这一理论的核心用一句话概括即是“以市场化方式实现国家的发展战略和目标”。显然，自入主国开行的第一天起，陈元就制定了国开行实现商业化的远景规划。

这样看来，在争议中揭牌变身的国开行应能有足够的实力与其他商业银行放手一搏。但陈元还是在一些关键的方面为国开行赢得了一些优惠条件，最为明显的是国家同意将其已经享有的国家信用继续保留至2010年。甚至，国开行将继续拥有其“公共目标和市场目标兼顾”的双重身份。显然，陈元无疑是中国银行业首推的深谋远虑者。

但未来陈元和他同事们前进的道路并非坦途。撇开诸多假设或争议中的问题不说，已经公开披露的问题集中在风控领域（审计署网站）。首先是一些贷款在抵押担保方面过度依赖地方财力，存在难以预料的信用风险；其次是部分中长期信贷业务存在严重的操作风险，包括贷款评审不到位，部分项目配套资本金不足；贷后监管较为薄弱，部分贷款被客户挪用（如仅抽查部分应急贷款的挪用率就高达38%）；部分分支机构存在违规经营问题；涉嫌违法犯罪案件和严重违纪的问题。但愿，国家审计署查出的这些问题不是冰山一角。当然，这些问题主要针对的是2006年的国开行，而且陈元等国开行主要领导及时进行了整改，又将2008年作为管理年，强化了风险管理，但显然，在如此短的时间里，国开行的风控管理是不可能脱胎换骨、旧貌换新颜的。

不管怎样，最重要的是，国开行终于完成了商业化的成功转型，这也使得中国大型商业银行家族里添了一名新成员。我们期待，已名正言顺地步入商业化之途的国开行能如陈元董事长在挂牌庆典上所言：“以科学发展观为指导，按照国务院的部署，稳步推进改革发展，继续发挥中长期投融资的优势和作用，为国家经济社会的发展做出新的贡献。”

姜建清：努力缔造全球最佳银行

2008年，中国工商银行在姜建清的带领下，凭借强大的市场竞争力和日趋提升的国际地位，正加速从一家中国国内银行向国际一流商业银行迈进。中国工商银行在中国拥有领先的市场地位、优质的客户基础、多元的业务结构、强劲的创新能力和市场竞争力以及卓越的品牌价值。中国工商银行正以建设国际一流现代金融企业为目标，不断发展进步，以真诚的服务与专业的能力帮助全球客户管理资产、创造财富。在经营业绩、核心业务竞争力、治理结构、经营能力等多个方面取得了令人称道的成绩。

2008年，是国际经济和金融形势风云变幻的一年，国际金融危机愈演愈烈，多家知名国际银行接连遭受重大损失。中国工商银行在姜建清的带领下，秉持稳健经营方针，深度加强风险控制，克服国际金融环境的不利影响，延续多年持续稳健的高增长态势，成为国际银行界为数不多的亮点。年度经营业绩稳步提升，税后利润保持增长。同时国际化发展步伐加快，覆盖全球主要金融中心的服务网络加速形成，在区域和国际金融领域发挥的作用日益明显。

针对当前经济增长下滑、中小企业融资难的现实，姜建清在2008年12月22日天津举行的第二届中国中小企业节上透露的消息让业界为之一振。姜建清表示，未来3年，中国工商银行计划将中小企业贷款余额逐步增加到4000亿元以上，融资规模5000亿元以上，增速要明显高于全部贷款。姜建清否认“大银行不愿给中小企业融资”的说法，并透露“工行中小企业贷款的质量优良，收益很大，目前已经取得了较好的回报”。姜建清还表示，中国工商银行会始终不渝地把中小企业视为最重要的客户群体，采取积极有效措施服务好中小企业。

项俊波：为农行股改篇章划上句点

中国农业银行是四大国有银行中最后一家进行股份制改革的银行，这折射出农行改革之艰。长期积累的巨额坏账、有待精减的庞大职工队伍、商业化经营的盈利目标与支持“三农”的政策目标之间的不完全相容，这些都对农行股份制改革构成了挑战。唯有强者才能应对挑战，取得成功，项俊波无疑是带领农行到达改革成功彼岸的最佳人选。

2007年6月，时任人民银行副行长的项俊波临危授命，出任正处于改革攻坚之中的中国农业银行行长。农行改革方案是四大国有银行改革方案中争议最大的，最终还是国务院英明决策，确立了“面向‘三农、整体改制、商业运作、择机上市”的股改原则。与其他三大国有银行股改路径相似，农行股改也将分为三步，即财务重组——注资——整体上市，但农行改革的路径和工行的改革最为相似，先获得注资，再进行财务重组，处置不良资产，提升银行资本充足率等财务和风险指标，然后择机上市。

2008年10月，农行股改方案获国务院通过。同年11月，中央汇金公司与农行签订了注资协议，汇金公司向农行注入1300亿元人民币等值美元，与财政部各持农行50%股份，农行财务重组启动。在注资仪式上，中国农业银行行长项俊波表示：“此次注资标志着农行将由国有独资银行变为股权多元的股份公司，为实现上市和公开发行奠定了基础。”当前，各项筹备工作已接近尾声的中国农业银行股份公司，不日即将挂牌，中国农业银行的股改篇章终于可以划上一个句点。

农行财务报表显示，2008年前三季度实现拨备前利润980亿元，同比增长252亿元，增长16.89%。农行自项俊波行长执掌以来，内部控制、风险管理、业务创新和盈利能力都大为增强，银行经营管理已达到股份制银行的要求。农行之所以能实现如此巨大的飞跃，主要得益于项俊波行长务实、正确的领导。

股改后的中国农业银行仍以服务“三农”为发展方向，事实上从此前农行“面向三农，整体改制，商业运作，择机上市”的十六字改革方针中我们已经可以看出，农行的改革不仅是国有银行改革的问题，而且关系到为“三农”提供基本金融服务的重大问题，具有政策性要求和市场化运作的双重要求，如何兼顾这两个方面，难度很大。对于服务“三农”的重要性，农行行长项俊波在会议上说，中央支持农行改革的力度取决于农行服务于“三农”的真实态度和实际业绩。

资料显示，2008年上半年，农行已按照“三农”金融事业部改革方案，总行成立了“三农”金融工作推进委员会，下设“三农”板块三部（政策与规划部、对公业务部和个人业务部）、五中心（会计核算中心、考核评价中心、信贷管理中心、风险监控中心和人力资源管理中心），六家试点分行成立了“三农”金融事业分部，并设立了“三农”相关机构，“三农”金融事业部已初具雏形。

项俊波表示：“2008年上半年试点过程中已经暴露出中后台与‘三农板块合力不够。因此，下一步农行计划在总行的计划财务、风险管理、信贷管理、产品研发和人事部分别设立五个‘三农业务处，解决‘三农业务核算考核、风险管理、信贷管理、产品研发、人力资源等五大支持中心的落地问题，这样‘三农板块与后台部门对接，加强协作形成业务合力。”

对于“三农”金融事业部制改革，项俊波说，单独核算是事业部管理的核心问题，也是事业部制改革最困难、最复杂的问题，下一步要梳理总结前期试点行的做法，在全行层面制定统一的标准和办法，并在6个试点省全面检验其可行性。项俊波说，从2009年起农行将单独编制“三农”业务经营计划，单独下发“三农”信贷、经济资本、费用、固定资产计划，并加大对“三农”业务试点工作的考评，确保相关资源全部用于“三农”和县域业务，并增设涉农贷款、农业产业化贷款、农户贷款、惠农卡发卡量等考核指标。

我们相信，农行在项俊波的领导下顺利完成股份制改革后，未来将朝着实现打造国际一流银行的宏伟目标稳步前进。

唐双宁：四大战场赢了关键之战

2008年初，唐双宁率领中国光大军团继续在四个战场鏖战：金融企业、实业、成立“中国光大金融控股集团公司”和香港。金融企业是光大集团的主战场，取得了辉煌的战绩。中国光大银行和中国光大证券由于市场原因而未能如其憧憬的那样在2008年上市，但不论从资本实力的增强、管理水平的提高、网点的快速增加、产品创新能力的增强和品牌影响力的扩大等方面表现都可圈可点。

中国光大银行是光大集团的重中之重，中国光大银行的发展对于光大集团改革具有战略性意义。2008年，光大银行网络不断扩大、发行了80亿元次级债，在短期融资债、企业年金管理与托管、财富管理上优势日现，继阳光理财之后，阳光财富、阳光保理等新型业务高调亮相。截至2008年9月末，全行负债总额8251亿元，比年初增加1237亿元，增长17.6%，其中，一般存款余额为6330亿元，比年初增加820亿元，增长14.89%；对私存款余额为1123亿元，比年初增加183亿元，增长19.5%。全行资产总额8587亿元，比年初增加1330亿元，增长18.3%。全行所有者权益335.9亿元，比年初增加93.3亿元。全行实现净利润83.7亿元，比上年同期增长121.3%。2008年9月末，不良贷款余额为82.9亿元，比年初下降103.7亿元，不良贷款率为1.76%，比年初降低2.7个百分点，继续实现双降。资本充足率符合监管要求，9月末，资本充足率达到8.82%。

中国光大证券在6月底通过了中国证监会的A股首次发行审核，获得了监管部门批准，虽然市道不好，但这更说明光大证券的质地获得了发审专家的认同。同时，在11月获得了2008年A类AA级评价，比上一年提升了一级。而光大永明人寿公司的注册资本金由9亿元人民币增加至12亿元，进一步扩大了资本实力。

看来，唐双宁指挥的四大战场的重点战役均取得了重要胜利。

作为中国光大集团董事长的唐双宁同时也是媒体上的明星。在监管部门担任副主席时就没有一般官员的踌躇，不时出席有关论坛并发表文采飞扬的演讲，主题更多的是从其监管工作的角度集中于银行业。已经成为金融控股集团董事长的唐双宁在对改革、对金融业大势、对宏观经济、对银行管理等各各方面的内容都能发表自己的看法，他的言论总是那样观点鲜明、富有哲理和学理，像其书法那样潇酒飘逸别具一格，似行云流水酣畅淋漓，因此总是被媒体所引用。其高曝光率显然凸现了光大集团的品牌价值，他就是光大最好的形象大使。

对光大集团的改革，唐双宁有很多非常形象的比喻，如“受倒开水哲理的启示，光大的改革需要先用温水涮一涮，否则改革就会失败”。又如他把光大集团比作“联合国”，几家大公司就好比“常任理事国”，光大银行则好比“美国”，而他自己就好比“联合国秘书长”同时又兼几大国“总统”。为此，他的工作着眼点要面对“全球”，首先要处理好“大国”事务，同时兼顾“各小国”事务，还要向诸多“恒星”（如管理部门、控股股东）争取更多的阳光热能。以唐双宁这种治光大如治联合国的理念，能不达到一种治光大如烹小鲜的效果？

郑 晖：政策性银行理念的执着探索者

按照既定的思路，当前中国农业发展银行已经基本完善了它的内外部框架，作为中国唯一农业政策性金融机构的领航人，郑晖的抱负正在稳步实现。2008年，是中国金融业充实而又坎坷的一年，在面临诸多市场不利因素影响下，农发行在他的带领下，“一体两翼”业务发展格局的确立和趋向完善的内控体系支持了该行经济效益和社会效益双丰收。

数据显示，截至2008年6月末，农发行贷款余额为1.1万亿元，实现账面利润人民币47.5亿元，较上年同期大幅增长71%。在良好经营业绩支撑下，农发行加大了不良贷款的核销力度。同时通过完善信贷流程和授权制度，优化了信贷内控机制，严控新增不良贷款的大量产生。这些举措使农发行资产质量持续改善，不良贷款率达到5.4%，较上年末下降0.9个百分点。

农发行已经推行了企业文化建设，并在市场筹资、结算手段以及信息技术投入等领域有所表现。农发行通过发行近9000亿金融债同资本市场建立了密切的联系；通过推行牡丹金山卡以及网上银行等结算工具来满足客户需求；通过投入运行综合业务系统、统一业务数据平台提高运营效率，这些努力很好地诠释了政策性银行商业化运作的原则，银行的理念已深入农发行人的内心。

可以说2008年农发行的表现充分符合了各方的期望。相对于自然灾害，2008年剧烈波动的国际商品市场给国内农业生产带来了更大的影响，为此国家出台了多项市场调控政策，而农发行坚定不移地首保粮棉油储备和收购，支持收购的粮食数量始终保持到商品量的60％左右，支持收购棉花数量始终保持到总产量的50％以上，在信贷上积极有效地配合了调控政策。同时，“两翼”扇动有力，农发行发放的农业开发和农村基础设施建设中长期贷款已达1200多亿元，而支持的地市级以上产业化龙头企业和加工企业则接近9000户，这些贷款和客户强健了农发行的“两翼”，也给渴望金融支持的农业带来了暖风。

成绩永远是过去，改革自然不会有尽头。改革大方向已经确立并稳步推进，但郑晖却明了深层次因素对改革的重要意义，如何建立健全的法人治理结构，如何用法制来规范农发行的运营，虽然是难题，但它们的确同政策性银行改革命运紧密结合。怎么做，我们也有所期待。

胡怀邦：交通银行新掌门

2008年9月，正当国际金融危机愈演愈烈、中国商业银行面临新考验的重要时期，胡怀邦接任蒋超良，成为交通银行的新掌门。

胡怀邦，1955年9年生于河南省，1982年吉林大学经济系毕业，1992年加拿大马尼托巴大学高级访问学者，1999年获货币银行学专业博士学位，曾被评为优秀回国人员、中国人民银行有突出贡献的中青年专家。胡怀邦从大学教师的基层工作起步，历任陕西财经学院副院长、中国金融学院院长、中国人民银行成都分行副行长、中国人民银行西安分行行长兼国家外汇管理局陕西省分局局长、中国银行业监督管理委员会监事会工作部主任、中国银行业监督管理委员会纪委书记并兼任中国投资有限责任公司监事长等职。

胡怀邦在金融理论方面颇有建树，主要著作有《中国流通改革与发展》、《金融期货市场》、《金融工程与投资银行》。公开发表学术论文160多篇，完成省部级科研项目10多项，多次荣获省部级以上的优秀科研成果奖。

胡怀邦在担任银监会纪委书记期间，相继推出了“约法三章”、“三项清理”和“履职回避”等重大举措，推行全员履职问责制，以制度制约监管权力，防范监管权力被滥用。而且，他将银监会履职问责上升到制度层面。在他的主持和推动下，银监会历经一年多的时间起草完成了《履职问责试行办法》并于2007年正式颁布实施。“办法”从问责主体、问责对象、问责范围、问责程序等方面对银监会全体工作人员履职问责事项作出具体规定，明确对银监会工作人员因故意或过失，不履行或不正确履行职责，产生严重后果或造成较大不良影响，进行责任追究。

作为拥有百年历史的商业银行，交通银行一直致力于综合经营平台的建设。交行在1987年重组时就获得经营综合性业务许可，旗下曾经拥有海通证券公司和太平洋保险公司。长期以来，交行在香港的证券等非银行子公司一直保持营运，积累了丰富的综合经营的经验。近年来，交行在境内又率先走上了综合经营的探索之路。2005年成立的交银施罗德基金公司已发行了5只基金、资产规模超过600亿元。作为商业银行进入信托业的首批试点，交银国际信托有限公司和交银金融租赁公司已经开业。目前，交通银行已初步建立了以银行为主体，包括证券、保险、信托、基金、金融租赁等机构的综合性金融集团的架构。胡怀邦入主交通银行后，提出要加快综合化和国际化发展步伐，建设一流公众持股银行和最佳财富管理银行的目标，交通银行新一轮的改革发展蓝图已经初步形成。

胡怀邦履新后，如何带领交通银行走向一个新的高度成为其面临的挑战之一。从2008年上半年的业绩看，中国内地14家上市银行中，交通银行净利润增长幅度高达74％，高于建行、中行、工行，但又低于股份制商业银行和城市商业银行。在当前国际金融危机仍在发展、中国经济发展处于下降周期的情况下，交通银行能否继续保持近年蓬勃发展势头，经受住完整经济发展周期的考验，是摆在胡怀邦和交通银行面前十分严峻的课题。相信兼有渊博

知识的学者和丰富银行业监管经验的胡怀邦，一定能向中国银行业交出一份满意的答卷。

吴 焰：逆境中求跨越

2008年，尘埃落定。对于中国人保来说，这是不平凡的一年。他与中国人保的广大员工齐心协力，迎难而上，以坚韧不拔的意志、只争朝夕的精神和富有智慧的大胆实践，在推动中国人保新的创业和跨越式发展的道路上快步前行，走过59年发展历程的中国人保越来越散发出青春的活力，让业界刮目相看。

2008年，在历史罕见的低温雨雪冰冻灾害和5.12汶川特大地震中，他率领中国人保共克时艰、履行责任，亲赴查勘定损理赔一线，与坚守在灾区一线的基层员工共度春节、元宵节，组织4000多个理赔查勘小组，动员23000多名员工日夜奋战，在灾区渡过了一个又一个不眠之夜，有效化解了处理大灾赔付和保持经营稳定的双重压力，经受住了严峻考验。中国人保对灾害赔付救助占了全行业的60%以上。此外，中国人保慈善基金会和广大员工向四川灾区捐款7000多万元，组织多批人保志愿者援助灾区，充分展现了大灾无情、人保有爱。面对2008年以来复杂的经济金融环境，他审时度势，在年初就明确提出了“促发展、保效益、防风险”的九字方针，要求“鱼和熊掌兼得”，及时把工作重心转移到克服困难和压力、提高经营效益、防范风险上来。

凭借敏锐的洞察能力，吴焰剥丝抽茧、精心谋局，通过整合旗下存续资产和精心的资本运作，以较小的投入撬动大资产，一举获得了人保发展所需要的稀缺资源，将资本的杠杆作用发挥得淋漓尽致。这一神来之笔，被金融界和投行誉为近年来国内资本市场最具智谋、最具挑战、最富性价比的以小博大、四两拨千斤的经典案例。2008年，中国人保还以股本划拨形式接手财政部持有的中诚信托32.35%股权。至此，中国人保的业务领域已经从原有的保险和资产管理扩展至信托、基金等非保险金融领域，延伸至置业投资、地产等实业领域，形成了保险业务与资产管理协同推进的态势，保险金融集团架构已然形成。

“PICC就是中国人民保险，人民保险与生俱来的责任就是服务人民”，吴焰是这样说也是这样做的。在保险实践中，他通过广泛调研和分析研究，明确提出了保险机制在构建和谐社会、建设社会主义新农村和促进经济社会发展中可以发挥重要作用的五个方面的观点，深化了业界对保险机制的认识，实现了理论上的创新。针对面向农民的保障能力建设，他组织与中央党校联合开展的中国特色农村社会保障体系建设的专题研究报告，得到了国务院领导同志的充分肯定。他注重加强与各级地方政府的沟通，扩大了涉农保险合作领域，大力推动保险产品、服务、人员“三下乡”。2008年，中国人保认真贯彻落实中央一号文件精神和十七届三中全会精神，把建立和完善农村保障体系作为承担社会责任的着力点，加大政策性农业保险拓展力度，因地制宜开展各类涉农保险业务，为建设社会主义新农村作出了积极贡献。承保了占全国耕地面积近六分之一的政策性农作物；累计承保了占行业总承保量85%的生猪和能繁母猪，基本实现应保尽保；累计承担种、养两业风险责任1200多亿元，承担政策性农房风险责任3000多亿元，充分体现了“人民保险、服务人民”的崇高使命，进一步显现出了中国人保的独特价值。

在巩固财产险立业之本的同时，吴焰大力推动振兴之策的寿险业务发展，一年来，人保寿险通过低成本扩张，实现了超常规跨越式发展，打破了寿险公司的一般盈利周期，迅速成为保险市场上充满活力的新兴力量，创造了又一个“奇迹”。在推进中国人保资源整合和业务协同互动上，吴焰更是不遗余力。通过推行全面预算管理，实施动态跟踪，防止和纠正了经营过程中的重大偏差。通过推动产寿险之间的交叉销售，建立渠道、产品、人员、机构之间的有效互动的格局。这一年，PICC整体品牌形象已深入人心，继成功为2008北京奥运会提供保险保障服务后，中国人保又相继成为2010年上海世博会和广州亚运会保险合作伙伴，PICC再一次用品牌告诉世界她的实力。

走过2008，人保集团各项业务实现了持续快速发展，保费收入同比增长45%，总资产同比增长40%，管理资产同比增长100%；经营效益明显改善，公司抵御风险的能力不断提升。

逆境中前行，挑战中奋起，成就了中国人保不平凡的一年。在吴焰的心中，“再创人保辉煌”的信念正一步一步转化成坚实的行动纲领。2009年，中国人保建司60周年，他还会给我们哪些惊喜，让我们拭目以待。

陈小宪：续写中信银行成长传奇

2008年，中信银行走完了上市以来的第一个完整的财务年度，当这一年中信银行披露的业绩映入眼帘的时候，当众多的光环照耀着中信银行的时候，让我们由衷地感叹：陈小宪带领下的中信银行又一次走在了国内同业的前面。

上市之后的中信银行进入战略发展的新阶段，各项业务有序、协调发展，透过2008年中期年报，中信银行净利润同比增长162.6%，是增长幅度最大的商业银行；资本充足率14.28%，位于同业前列；不良率1.45%，连续四年双降，始终位于同业平均水平之下；拨备覆盖率达到115.41%，已经上升到较高水平。

近年来，中信银行逐步具备了较强的市场冲击力和影响力，中信银行的品牌形象鲜明，在主品牌的框架下，搭建了“中信财富阶梯”、“中信理财”、“信福年金”等业务主品牌。“中信财富阶梯”是目前品牌体系最完整的公司金融服务品牌。“中信理财”品牌下的创新理财产品设计为客户赢得了较高的收益。“信福年金”是国内第一个全牌照的年金业务服务品牌，标志着我国的企业年金运作，开始走上了品牌化和规范化的发展道路。在该品牌的带动下，中信银行年金业务收入成倍增长。

正确的经营方针，有力的管理措施，保证了中信银行在2008年国内市场上获得了具有说服力的殊荣：

“2007年度中国上市公司价值百强”；

“2008年度中国CFO最信赖银行”；

“2008年度第一财经金融价值榜”，年度发展战略奖。

在2008年国家审计署在审计检查中给予中信银行高度评价，认为中信银行业务发展是审慎的，内控与风险管理是近几年所审计的银行当中最好的，是业界认同的好银行。

在国内银行监管当中的排名中，中信银行已经站在了国内中等的股份制商业银行的监管评级的最前列，已经成为了一个更具竞争力的股份制商业银行。

不仅如此，中信银行的国际影响力显著提高。上市前西班牙对外银行作为境外战略投资者入股中信银行，使中信银行实实在在站在了国际银行业的行列，双方的优势互补，奠定了中信银行的品牌基础。近年来，中信银行受国际的关注度越来越高的直接原因，是其竞争实力的不断提升。

在实践的背后，是陈小宪不断思索和理念的创新。他关注国内外经济金融形势，善于借鉴国内外先进银行的经营管理经验，结合自身实践进行总结，并不断将其融入到经营管理中。近几年，陈小宪和其管理团队始终高擎“风险”大旗，他把如何驾驭风险和倡导特色的风险文化相结合，在他提出的“坚持效益、质量、规模的协调发展，追求滤掉风险的真实利润，追求稳定增长的市值，努力走在中外银行竞争的前列”的经营理念中，无一不是与风险息息相关。中信银行能够在本轮席卷全球的金融风暴中“独善其身”，离不开他对风险的认识和把控。

都说银行家的行事风格成就一家金融机构的发展路径。2008年，面对复杂的经济金融形势，陈小宪进一步提出了“积极履行社会责任，走具有中信银行特色的可持续发展之路”。作为一家上市银行，他认为，中信银行要做到“坚持以客户为中心，塑造诚信银行；坚持以维护股东利益，塑造价值银行；坚持贯彻国家产业和环保政策，塑造绿色银行；坚持追求卓越，塑造品牌银行；坚持和谐发展，塑造人文银行；坚持回报社会，塑造爱心银行”。中信银行履行社会责任的这六个“坚持”和六个“塑造”正是他不断总结实践经验的写照，同时也是中信银行“努力走在中外银行竞争前列”的精辟诠释。

中信银行一贯秉承的稳健之风，体现在陈小宪的理性和务实之中。中信银行上市后，成为最具资本实力的银行之一，他们在同行争先“出国下海”之际，保持了清醒的头脑，在对外投资上显得理性和克制。陈小宪率先巩固和扩大国内市场，迅速推进新机构的发展，2008年，有近50家分支行网点已经开业。这几年，中信银行的品牌形象节节攀升，与陈小宪个人的工作作风密切相关。在品牌竞争的时代，中信银行更注重踏实做事。2008年，中信银行在陈小宪的带领下赢得了社会的尊重和信赖，品牌形象全面提升。

傅建华：打造浦发银行强大的综合竞争力

从上海银行到浦发银行，一个华丽转身，短短两年，傅建华行长交给市场一份优秀的答卷。

作为一家总行设在上海、在国内银行中第一个按规范要求实现公开上市的商业银行，傅建华认为中国银行业尤其是上市银行必须着力在经营理念、发展方向、服务内容方面进行创新，努力实现从传统银行向现代银行的根本转变。浦发银行未来的发展目标是打造成为主要发展指标行业领先，差异化竞争优势明显，体制机制高效灵活，发展结构均衡合理，全面服务能力、价值创造能力、组织创新能力和可持续发展能力较强，具有核心竞争优势的现代金融服务企业。从单一的金融服务向全面的金融服务转变。从以业务和产品为中心向以市场和客户为中心转变。从部门银行向流程银行进行转变。

面对新形势新机遇新挑战，在傅建华看来必须坚持发展为第一要务，坚定不移地依靠科学发展和可持续发展的路径，只有力争在业界和市场形成强势的竞争地位，才能赢得市场和客户，才能赢得持续、广阔的发展空间，才能全面提升银行的综合竞争实力和市场影响力，强大的综合竞争实力始终是应对一切挑战的物质基础。2008年前三季度，浦发银行业务规模稳步增长，盈利水平大幅提升，资产质量稳定，总资产、利润、同业存款指标增长较快，进入股份制银行同业前三位，体现了有速度、有质量、有效益的发展。迈出加快实现建设现代金融服务企业建设的有力步伐。

傅建华认为：在当前严峻的国内外形势面前，既不能对建设现代金融服务企业的远大目标产生动摇，犹豫不决，裹足不前，忘记了发展；又不能盲目冒进，不顾质量和能力，忽视了风险。要树立强烈的使命感、危机感、紧迫感，坚定信心，主动应对挑战。首先要想着“挺”，要想着困难只是一时的，不能在企业困难的时候带头“追贷”、“撤贷”，成为压垮困难企业的最后一根稻草。其次要想着“帮”，切实了解企业的困难，支持困难企业通过兼并重组摆脱困境，做困难企业的“金融帮手”，不能做“甩手掌柜”。三要想着“救”，发挥商业银行的金融优势，着眼长远，帮助困难企业渡过难关。浦发银行作为社会一员，理应承担社会责任，既要讲经济效益，更要主动承担社会责任。可以说，当前是商业银行履行最大社会责任的时候，浦发银行清醒地认识到，商业银行跟实体经济是连成一体的，一荣俱荣，一损俱损。

傅建华认为，商业银行本身就是经营风险的，因此不能惧怕风险。当前，就是要在经营风险中学会驾驭风险，在驾驭风险中把握机会，以经济社会发展为己任，以实际行动支持实体经济发展。浦发银行一直保持着在稳健中进取的经营作风，很好的风险控制能力和水平。近年来，浦发银行一直保持不良贷款和不良贷款率指标持续“双降”。2008年初，浦发银行的不良贷款率为1.19％，第三季度，不良贷款率又下降了0.27个百分点；而近两年来，其利润则翻了两番，2008年１到９月又实现利润近100亿元。浦发银行的拨备水平一直是业内较高的。目前，浦发银行的拨备率高达215％，高拨备率意味着浦发银行具有较高的风险承受能力。

傅建华是上海银行界公认的实干人物。在他的领导下，浦发银行一直致力于不断的优化业务结构、客户结构、收入结构，提高个人银行业务和中间业务的收入占比，构筑商业银行和零售银行的平台；致力于推进差异化的竞争战略，打造银行在特定领域、特定区域的区域化、差异化的竞争优势和区位优势；致力于强化风险管理和内控，通过实施巴塞尔新资本协议，实施内部评级法等措施，提高银行的风险管理水平。

齐逢昌：着力打造农商行样板

2008年的齐逢昌依然是中国农信社舞台上炙手可热的人物。2008年，齐逢昌继续在打造形神兼备的农商行架构的道路上奔跑。基本完成的一项工作是将各分支机构的贷款权上收，统一集中到总行一级。同时，在总行专设信用共同体事业部，搭建专门针对农村或城区小额贷款的绿色通道，集中授信1亿～2亿元，依据授信的流程进行审批，一旦批准后共同体在哪个支行，就由哪个支行的人员按照这个要求去便捷地发放小额贷款。这样一种运作包含了齐逢昌一石二鸟的独运匠心：既有效解决了贷款分散管理带来的多级窗口风险，同时又保障了对三农经济发展便捷和效率。事实上，截至2008年12月末天津滨海农村商业银行各项贷款（含贴现）110亿元，其中，农村工商业贷款62.27亿元，占比达57%。

贷款权集中上收旨在对有限的资金进行低风险、高效率的配置，为达此目标，2008年齐逢昌正精心打出两张牌。其一即转移定价。推行信贷产品转移定价的目的在于有效控制贷款风险，强化成本核算，提高资金的运营效率，通过价格杠杆调控信贷资金的投向，确保服务三农和支持中小企业发展的力度。在转移定价设计下，各分支机构事实上成了总行的存款银行，而各事业部则成了总行内部的贷款银行。这样一种设计势必要求组织体系的重构，这就是齐逢昌意欲打出的第二张牌——事业部制。齐逢昌明白两张牌的分量不同寻常，无论是哪一张牌的出法都需要精心设计和安排。为此，他提出了一个为期三年的路线图：第一年以组织重构、管理为主，经营为辅；第二年以经营为主，管理为辅；第三年全面推行以经营为主，风险责任自负的事业部经营管理。2008年按事业部制所构设的组织框架初成雏形已形成公司业务部、零售银行部、个人业务部、信用工程部、资金营运部、投资银行部、票据银行部、计划资金部、管理会计部等部门。这样一种设置有望同内部资金转移定价实现有效对接，其中资金产品定价由管理会计部负责，内部资金调配由计划资金部负责，各事业部负责信贷业务的对外经营。

2008年，齐逢昌另一个堪称大手笔的运作即是其跨区域经营。起点则是在距离天津市5000公里，与乌鲁木齐也有1000多公里之遥的的新疆喀什。2008年9月底，滨海农村商业银行喀什分行挂牌营业。喀什分行只是齐逢昌走向跨区域经营的第一步，事实上他已经有一个完整的跨区域经营的路线图。其中跨出天津市向中西部地区延伸的路线图是，在甘肃、陕西、山西、内蒙古等省份开设20家分支机构，以实质性支持中西部县域经济和农村地区的发展。向东的路线图则是在浙江、江苏和环渤海的山东、河北、辽宁等省市开设8～15家大中城市支行。

2008年齐逢昌交出的财务业绩答卷同样令人惊叹：全年实现总收入8.35亿元，同比增加3.24亿元，增长63.4%，总支出则仅仅增长18.6%；利润3.25亿元，同比增加2.44亿元，增长301.23%；净利润2.64亿元，同比增加2.03亿元，增长332.78%。