河田信：制造企业过冬秘诀

陈振烨

CEO不能只看财务杠杆，更应重视员工的杠杆作用

华尔街金融危机让本已恶化的企业运营环境雪上加霜，全球经济很可能面临长时间的低迷。处在这种环境下，不同国家的企业展现出的抗风险能力差异迥然。过去一年多里，中国已有大批制造企业倒闭或破产，幸免于难的也面临着融资难等一大堆问题。

相比较而言，日本制造企业的受害程度却很小，虽然也面临利润下滑等麻烦，但并没有很多企业倒闭。二战之后，全球经济遭遇过几次低迷，但大多数日本企业都能安然无恙。其中秘诀特别值得我们认真思考。

针对中国制造企业如何走出困境，如何找到一条可行的转型路径等问题，《经理人》专访了日本著名管理专家河田信先生。河田信现任日本名城大学教授、名城流程管理研究所董事长，是全球著名的研究日本丰田精益生产方式的专家。

日本企业应对危机的经验

《经理人》：在这次全球性的经济波动中，全球企业都受到很大冲击，为何日本企业受到的影响却很小？

河田信：很重要的一个原因是日本企业的制造原则，它们一直遵守这个原则。经济好的时候，即使做得比较差，也能够赚到钱。但经济不景气了，连企业的生存都受到威胁时，那就要看管理是否科学，是否正确了。

《经理人》：你所说的制造原则是指什么？

河田信：我们都知道日本丰田生产方式，这基本代表了日本企业的制造原则—根据市场需求进行生产，尽量减少库存，减少浪费，加快物流和资金的流转速度。另一种制造原则是以通用汽车和福特为代表的规模化生产，不管产品能不能卖出去，都允许大量生产。丰田是全球最赚钱的企业之一，但通用汽车和福特却快要倒闭了。哪种制造原则更好一目了然。如果了解到这一点，就会清楚为什么日本制造企业能在恶劣的经营环境中长久生存下去。

《经理人》：如果一家企业想要转变自己的制造原则，它会遇到什么难题？

河田信：不得不承认，从旧原则转型到新原则是相当困难的。首先遇到的问题是价值观需要转变，企业经营最重要的目的不是为了赚钱，而是培养人才，赚钱作为结果是自然而然的事情。然后是改变思维方式，比如让所有员工接受“以减少库存为荣，增加库存为耻”，就像中国政府提出的“八荣八耻”。其他的就是一些技术方面的问题，多花点时间就可以解决，最关键的还是树立新的价值观和新的思维方式。

《经理人》：能源和原材料等各种企业运营成本都不断上涨，日本企业有什么好的应对措施来消化这些压力？

河田信：主要是考虑怎样降低成本。成本的增加应该由企业来承担，不能转嫁到消费者身上。即便不得不提高产品价格，在提高之前，也要再问一问自己，成本到底还能不能降下来。在这方面，丰田和本田做得都很好，日本一些中小企业做得也非常不错。

《经理人》：丰田汽车过去也经历过很多次危机，当时的有些状况跟今天很相似，你认为丰田有哪些经验可以为今天的中国企业所用？

河田信：丰田遇到的最大的一次危机是在1940年代末期，这个危机也变成丰田崛起的转机。丰田当时面临的环境与今天中国企业所处的环境很相似，甚至说更恶劣些。银行不贷款，二战刚结束时的汽车市场也比较低迷。丰田没有其他办法，只能尽量节省资金的使用。

丰田是通过员工的智慧，不断改善生产流程，缩短生产周期，加快物流和资金流的速度，减少库存，最终把钱节省下来，然后把这些钱投入到研发等重要的地方。

TPS是中国企业可循之路

《经理人》：很多中国企业都在学习丰田生产方式（TPS），但成功的很少，你觉得问题出在哪里？

河田信：就像我刚才说的，学习一种新的制造原则，需要建立新的价值观和思维方式，TPS背后有它的价值观和企业精神。不认识到这一层，就不太可能成功。像遭遇倒闭危机的雷曼兄弟和美林，它们只注重短期利润，这种价值观导致它们得到今天这种结果。龟兔赛跑的道理连小学生都能理解，但成年人却经常犯“兔子”的错误。

日本的长寿企业是全世界最多的，原因之一是它们不像西方企业那样重视财务杠杆，而是更重视人的作用。CEO和CFO，这两个人的价值观要改变，不能只看重财务杠杆的作用，要更加重视员工，让他们的智慧成为企业发展的杠杆。

《经理人》：中国有很多制造企业面临危机，TPS能不能成为它们摆脱困境的一个很有效的方法？

河田信：当然。中小企业的领导者如果认识到这个问题，并且把思维转变过来的话，应该是比较容易做到的，因为所有的员工能很快的跟上。大企业可能需要多下一些功夫，先从某家工厂试行，然后逐步推进到整个集团。

TPS的一个核心就是小批量生产，比方说一次不做10个，而是每次生产2个，这种方式的确增加了换线的时间，但这也正是要改善的地方，努力去缩短这个时间。做到这点之后就会慢慢看到小批量生产的好处，比如能够缩短交货期，能够更快地响应市场的新需求等。

《经理人》：你知道哪家企业学习TPS学得很好，它是怎样做的？

河田信：我想说的是，如果认真去做就一定能够成功。我举个例子，广州本田是整个本田集团做得最好的，而且都是中国员工在做，日本总部派来的人很少。他们主要做三件事情，首先是把好质量关，一定不要放过质量不好的产品，避免流入下个环节。形成这种自觉的意识。

其次是不断改善，发动每个员工主动提建议，在生产现场设置看板，让员工把自己的想法写上去，鼓励员工之间互相竞争，公司会奖励提出建议的员工。再有一点是老人带新人，就像中国过去的师傅带徒弟那样，教新人怎样干活、怎样理解企业的价值观和文化。

虽然丰田和本田的生产方式略有区别，丰田更加标准化，而本田更简单化，但只要彻底执行好上面三件事情，我认为就能够获得成功。