“职业规划与领导力发展”对话录

张 铭 赵海燕

编者按:课堂对话,是讲者与听者最为直接的思维碰撞;职业素质,是企业与毕业生最为关注的热点焦点。为此,我们总结了“职业规划与领导力发展”课程最为精彩的课堂交流环节,一边是久经商场的IT精英、主讲教师,一边是蓄势待发的未来求职者、听课学生,这样的对话将擦出什么样的火花,“思维碰撞”栏目将连续两期刊出“课堂对话录”,为即将迈入职场尤其是将要走向IT领域的求职者解惑答疑。

北大计算机系84级校友主讲的“职业规划与领导力发展”课程(http://fusion.grids.cn/ career/)。该课程主要由王会民、王艇、张晖、刘建国、赵林、牛合庆、赵为、祝文菁、刘洪、李名霖、陈英、王勋等十几位计算机系84级本科(88级硕士)校友担纲主讲,高盛公司刘佳女士和周文瀚先生、JoyStor公司肖毅先生应邀主讲。北京大学信息科学技术学院院长梅宏教授、84级级主任李晓光先生作为后援团校友也参与了课程的讨论。

短短一个月的课程,汇聚了IT人士的经济学、管理学经验,IT创业融资、中国软件企业的自主创新、中国企业的成长和全球化过程等成功商业案例,以及市场开拓、渠道管理、企业的财务管理等理念。

听课的学生给了本课程以很高的评价,他们反馈道:

“8408的学长们不辞辛苦地返校,和我们分享他们当年学习、出国、工作的心得体会,向我们介绍IT行业各方面的市场资源、发展前景,觉得自己学到了很多书本上难以学到的知识。”

“前辈们的精彩的演讲让我对IT行业有了一个初步的认识,了解了计算机领域的职业生涯,更重要的是知道了职场上的种种注意事项、更进一步了解了创业、求职的优劣利弊。”

“感谢职业规划课程,感谢学长们的指点迷津,希望我以后能够不断改进自己的计划方式,逐步做完最重要的事。”

“这门课的感觉非常好,比较注重讲师跟我们的互动环节,课堂上比较活跃”,有“许多意想不到的收获,这得益于课程的精心设计。”

“感谢张铭老师、赵海燕老师创新性地开设了这一门课程,给我们计算机系的学生带来了来自学长们弥足珍贵的经验和教诲。祝愿这门课越办越好!”

从反馈信息可以看出,课堂交流是最受欢迎的环节。在每次课2小时讲课后,师生往往对话1～2个小时。教师们耐心地帮助学生排解困惑,引导学生树立远大理想、精心规划职业生涯,培养学生从事相关职业的技巧、能力以及良好的职业道德。本文摘录了部分课堂对话,以飨读者。

※ 赵林(神州泰岳信息工程公司董事长)

问:现在很多人说做Web2.0已经没有前途了,您能不能从宏观的角度来评价一下,现在再做Web2.0,它的空间有多大?

赵林:前段时间Web2.0确实很火,但是你必须看到,很多东西不是悬在半空的空中楼阁,它一定是结合了一个实际的东西。最早是做年轻人的交友平台,你可以在上面发布个人信息等,这就很切合这些人的需要。所以我觉得一定要找好一个点,可以多学学国外的经验,多学习,多看看,一定能有很多收获,找到突破点。

问:请问目前IT行业的公司是更愿意招收本科生还是研究生呢?

赵林:据我了解,研究生应该具有更强的优势。现在给研究生和本科生的薪水是差不太多的,相对来说研究生因为有过一些在实验室工作的经历,所以更有优势一些。

问:您好,听了两位老师的课很有收获,我目前面临两种选择,一是在像微软这样的公司做研发,另一个是去Sybase,去一个销售团队。我想,从年龄角度讲,我是不是更应该选择去后面这个销售团队,去和一些像您这样的三十到四十岁比较成熟的人在一起共事,这样是不是对自己帮助更大一些?

赵林:你说的是一个通常的情况,国内有很多人工作一段时间后去做一些售前的技术工作,然后做成销售人员,再做到经理,这是通常的一个思路。国内很多公司做技术的都是很年轻的人,真正很有经验的人却因为各种原因走向了非技术岗位。我倒觉得不一定非得这样,国外三十到四十岁的程序员其实非常多,拿的薪水也非常高。你可以根据自己的爱好,自己的个性,包括自己的家庭安排等来决定。就我来看,国内现在最缺的反而是有经验的人,因为国内但凡有点经验的人都跑去做管理了,好像这个来钱快。其实物极必反,这反而导致去做管理的人太多,而有经验的工程师太少。所以这个要有自己的判断,现在高级的工程师是越来越缺了。

※ 王会民(原方正总裁助理、集团董事,现任奇志通董事长)

※ 李晓光(北京高阳圣思园信息技术有限公司董事长兼总裁)

问:我们平时做决策的时候,往往都是按时间顺序,逐次地做决策,但是在每一次做决策的时候,我们都会由于这一次的决策而对下一次的决策产生一定的影响,所以可能会导致由于在单点做的决策,而不能够保证这一系列的决策在全局来看是最有效的。而经济学上很多都是基于这种假设的,我觉得这是有问题的。您能不能帮我解释一下这个?

王会民:这个可以从两方面来讲。首先,你所做的事情很多是与人打交道的,你在动,别人也一样在动,所以一定要有弹性的,要不断去调整。因此你要有预案,尽量考虑到方方面面的可能,同时你要收集别人的反应。从经济学的角度来说,人都想利益最大化的,同时还有一个边际利益递减,就是说你做一个事情,它的利润是越来越少的,因此很多事情要事先去想到。其次,你刚才讲到怎么样做一个全局最优的决策,这个就需要收集到足够多的信息。我个人觉得要得到一个全局最优决策是不大可能的,因为你很难知道这个决策会在多大范围内产生影响。就我来讲,我尽可能追求极大值,而不是去追求最大值。做的决定要和你现在的个人能力、你的发展阶段相匹配,这样你的决策就达到了当前范围的极大值。

问:请问女同学在工作中有什么样的劣势,怎么去规避?

王会民:人是利己的,从企业的角度去想,一个企业它肯定会考虑对自身有益的情况。男性和女性在体力上是有差别的,有些工作确实不适合女性。当然,我们从事的大都是技术性或者管理性的行业,不存在这种体力上的问题,最重要的其实是你的行为模式和思维方式。马云在“赢在中国”节目上对参赛选手说,你不要记住你是个女企业家,你只要记住你是个企业家,另外还是个女人,这样子这个问题就好解决了。当你做事情的时候,你是一个人,但当你在生活中的时候,你是一个女人。所以我认为,重点是你是否理性,你是否忘掉了你是一个女性的性别,这样很多时候别人也就忘掉了你的性别。

其实公司在找人的时候更看重的是你的能力,而很多女员工在工作中容易把自己摆在一个弱势的地位,所以一定要避免这一点。在公司,你和你周围的男员工是一样的。只要将自己的位置摆正,没有人会因为你是女性轻视你,如果你的工作能力很强,就一定能获得你应得的收获和尊重。

问:将来我们读了研究生,毕业后的出路大概有几种形式?

李晓光:第一条,也是大多数同学选择的,就是沿着技术的路走,去当程序员、工程师,这也是学计算机的同学最自然的选择。那么,前两三年我建议大家学本事、学技术更重要,不要太在意你的薪酬有多高。坦率地说,北大清华的同学,在面试的时候你们的文凭很有优势,同样情况下肯定先要你们,但是进入公司之后,大家就是在同一个起跑线上了,你作为北大清华学生的优势就并不存在了。

我建议你们前两年把自己的锋芒压一压,前两年你们能够给企业做的贡献微乎其微,基本上是在学东西,所以前两年是长本事的时候。等这两年过去了,你有本事了,再回过头来谈薪酬。一般到这个时候,会有一个分化,有些人继续做技术这条线,比如成为资深工程师、高级工程师,甚至是技术专家,这些职位的待遇和经理等可能是一样的;另外一些人,他可能觉得自己做技术不可能做到最好,而自己在与人交流等方面还不错,这个时候就会往管理方向转,而转过去之后想要再回头去做技术,基本就是不可能的了。往管理方向转了之后,要体现出人际交往的能力来,也就是要成为一个团队头目,一定要有领导一个小团队的本事。

上面讲的是两条技术路线方面的路,还有一类,就是创业,这不是说你一毕业就去挑头创业,而是说一毕业后去跟比自己高年级的创业者一起干。这样的同学,建议做好吃苦五年的准备。刚创建的公司一定会很苦,而且一开始待遇也不高。一般,这样创业的目的或是公司将来上市,或者被卖掉,这样你十年挣的钱可能比别人五十年挣的钱还要多。比如说百度前CTO刘建国,也是咱们北大的,百度上市后,他的身价就是3000万美金,这可能是很多人一辈子也挣不到的。所以准备创业的同学,心态一定要好,要做好吃苦的准备,要有团队精神。另外还有就是要有一个好的商业模式,比如腾讯卖Q币就很成功。

第四类,也是咱们信息学院出来比较少的一种,就是到政府机构去做公务员。在过几年十几年之后,也许你做到了国家部委的领导岗位上,那么你做的决策就会影响到整个国家了,这也是一条不错的道路。

总的来说就是上面这四个大的方向,行行出状元,大家作出适合自己的选择就是最好的。

问:我想问一下,在IT行业因为技术非常重要,想走向管理层的话,是不是一般都要从技术职位开始,是不是意味着IT行业都是要计算机相关行业的毕业生才能走管理这条路,也就是无形中有一个行业门槛?

王会民:第一,如果这个公司是一个技术主导型的公司,靠技术,靠产品等来生存,那么往往是从基层提拔起来的技术员工有优势的。比如你是学经济的,本科毕业进入IT行业往往是做销售或者市场,你可以成为这些团队的领导,但很难成为一个技术团队的领导。再往上走,学MBA、学经济等专业的人的优势就出来了。坦率地说,做技术的员工,沟通能力非常强的人不多,走到高层,比如经理等岗位时,学经济、学管理的人在这方面的优势就更强。也就是说,在公司的中上层,经济、管理的人的优势就显现得更强。

在公司里,越往下面走和技术的关系就越密切,不懂技术就寸步难行;但是越往上走的职位,共性越大,跟专业越是没有太多关系了。

※ 刘洪(联想集团外设事业部总经理)

问:我在面试中经常有人告诉我说如果从技术团队转到营销等团队之后,再要转回来就非常困难了,有一个限制。我看到您的个人经历里,先是在技术团队做,然后又转到营销团队,再后来又转回技术团队做产品策划,那这两个团队之间其实是可以来回切换的是么?

刘洪:我的经验是不能来回切换的。你做技术的时候,直接写程序,然后转去做销售,过两三年技术就发生变化了,要再转回技术就很难了。但是从研发转到销售,什么时候都是可以的。我现在回到研发团队做策划,其实也和技术没有多大的关系了,我只是考虑产品做成什么样子,而不用管具体用什么技术去做。所以,作为研发管理者和产品管理者,这两个是相通的,可以进行转换,但是若做具体的研发工作,这就很难回来了。

问:根据我的了解,读一个MBA的学费是非常高昂的,那么您能不能讲一下您读完MBA之后都有哪些收获,对您日常的工作有些什么样的提高?第二个问题,您刚才课堂上提到的一些发展模式,都是毕业生毕业后从底层做起,然后慢慢走到高层的管理位置上,而北大的经济中心和光华管理学院,他们的毕业生毕业之后很多就是直接走到管理层做管理,那您觉得这两种模式有什么样的不同?

刘洪:先回答第一个问题,虽然现在很多MBA的学费确实非常高昂,我觉得上完之后还是非常值得的:有一个机会把自己平时积累的管理经验系统的整理一下,另外就是你可以认识很多人,扩大自己的圈子,而不是只局限于IT业界。

第二个问题,其实一毕业就让你做管理的情况是非常少的,很多还是得从基层做起的。

问:您在讲课的过程中说您不愿意裁员,那么在工作的过程中,碰到与公司的文化相冲突的,或者不合群的员工时,您是如何处理的?还是说您更看重的是业绩?另外想向您请教联想的企业文化是怎样的?

刘洪:我以前也是很不喜欢裁员的,觉得对员工很残酷,但后来我的观点发生了改变,我觉得对于有些不适合这个岗位的员工,比较早的时候给他指出一条道路,对他是一个很好的帮助。当然会给他一些补偿,并且帮他推荐一些公司。对于年轻的员工,早一点给他指清楚方向也是对他负责任。

关于联想的企业文化,现在是走向了一个按数字说话的文化,在联想内部现在就是拿数据量化来说话,做不好、做不到的话就要为此负责任。另外,联想有一个团队的文化,必须要能团结周围的人一起来做事情。

问:在做个人计划的时候,有时候会遇到完不成的情况,而计划中的每一项都非常重要,那么这种情况下如何平衡呢?

刘洪:我每周一上班的时候,就会写一张纸条,列出这周最重要的事情是什么,也会列一些其他的事情。虽说事情都很重要,但是你自己一定要列一个优先级出来的,有些事情可能耽误一两天也没有关系,有些事则是马上非做不可的,所以自己一定要排一个序。

问:您刚提到联想内部用数字说话,量化考核,末位淘汰等,但是我们经常听到说一个好的管理者是要给他的员工创造一种归属感。我想问一下您或者是联想怎样在工作中通过其他方式来弥补这种可能是高度压力带来的归属感的缺失?

刘洪:公司其实也有很温馨的一面,比如有很多活动,有很多福利等。另一方面,做营销和市场的人必须要有这种承受压力的能力,因为这个职位就是用数字来说话的。其实研发这边相对来说还是很稳定的,研发不容易单凭数字来说话。现在只是说公司的文化更基于业绩来评价员工,但并不代表这个公司就不人性化了。

问:您在大学的时候有没有什么理想,这个理想和您现在的职业发展道路有什么联系?

刘洪:其实我们当年没有现在同学这么活跃的思维,当时希望能够把自己学到的东西变成具体的应用,来给用户使用。当时我在公司做出了打印卡,能够给别人用起来,感觉是非常高兴的。现在想起来,大学时候一直有的一个想法就是把自己学到的东西变成产品,所以我现在还是对产品的兴趣非常非常强烈。在上学的时候,我还是期望大家能够把自己的专业知识学好,把基础打扎实,学校有老师教,而工作之后就全靠自己自学了,所以学校的机会还是很难得的。大家要能做到技术出色,能力全面,今后的发展空间将会是非常大的。

※ 肖毅(HDS金融事业部总经理,现创建Joystor任总经理)

问:刚刚谈到有些合作伙伴可能给您带来的利润很小,您会重新考虑跟这种商业伙伴的合作模式与资源投入。那您具体是如何考虑的呢? 我对这个问题比较好奇。

肖毅:不会是因为合作伙伴给我带来的利润很小而跟他绝交。你要分几种情况去分析。首先是态度,他是不是很想跟你去合作;第二是他的能力,他是否能给你带来价值。你是要去跟他们讲道理的,你要告诉他你的原则是什么,跟人交往的时候原则很重要,你不能让别人误解你,比如你其实不喜欢他,你还要装着去喜欢他,那其实是害了他。跟合作伙伴也是这样,如果某个合作伙伴我不喜欢,那我应该跟他讲清楚为什么我不喜欢,这是我的权利。我会告诉他我投资源的原则,如果你能调整过来,我可以再投资你;如果你调整不过来,我就会考虑将投资投放到产出更大的地方。那么这个时候他最好的选择是什么?是去找合适他的其他合作伙伴,这对他更有利,因为时间成本对他也是一样的。生意人都是很理性的,不是不讲道理的。如果他都没做好,往往他自己都会不好意思,我讲停掉合作,他会回答“好!现在停掉。以后我会把公司经营好再跟你合作”,一定会这样的,所以那不是一个很大的挑战。

相信在座很多同学今后可能当经理,而且可能会被提拔为总监、总经理。在跳槽和升职的过程中,经常问到这样问题:“你解雇过人吗?”你要说“是!”,得到加分。问你“当一个人跟着你干,干了两年,但你要解雇掉他,有点可惜,但你又必须要解雇他,你怎么做?”,你回答:“解雇!”好,加分!还有一个问题,“你解雇那个人的时候你是什么感觉啊?”你说,很痛苦,0分!也不是负分,如果你说很开心,加分!(笑)为什么? 为什么开心啊,因为你是在帮他,因为这个位置已经不适合他了,他应该去找适合他的工作去做,去发展自己。所以你是在做一件好事,所以当你从一个员工做到经理,然后再往上走,做到总监、总经理的时候,你就一定要有这样的心态,但并不是说变得冷酷。我解雇过很多人,但现在都是很好的朋友,那我现在组的团队,我组了一个我曾经解雇的人,为什么,因为我不是说他不行,而是我说他不适合当时的我的团队环境,我今天做事情,我觉得他适合,我就会要他。

问:我有两个自己觉得比较傻的问题。第一个就是我听到你刚才说一个公司要把它的渠道,就是自己做好的产品卖给另外一个厂商,专门做销售的人去做;另外一个方面,大部分企业都是在使劲去想,哪些小的企业做起来了,哪些企业做得比我好,然后去把他们收购。我就觉得像做市场,像做人事管理这样很重要的部门,为什么企业会把这样的渠道打包出去,而不是把其他那些我看起来不是很直观很重要的东西给收购进来。第二个问题,就是那个因为我看见您的简历,您曾经在日立(Hitachi Data Systems)公司做过硬盘,我想问的就是,我看过那个历史,在2000年的时候,IBM做的玻璃硬盘,就是盘片是用玻璃做的,老出现返修,故障,反正就是做得不行了,然后就把它卖出去了,我想问的是为什么日立会在那个时候敢于收购一个存在很大问题的部门,最重要的一个问题是,日立在收购之后,在短短的几年之内,他为什么可以把硬盘做起来,并且它现在比CK、迈拓都做得还要便宜,而且质量也不逊色于他们。

肖毅:首先回答第一个问题,关于收购的问题,就是一个虫子吃到另外一个虫子,吃掉以后,把它的营养吸收,然后排便,消化东西,不需要的东西排出来,排的是谁?不知道是吃进来的还是原来的,所以当你的公司被另外一个公司收购以后,你不要开心也不要悲哀,只要你有价值,就会被吸收,但你的公司收购另外一个公司的时候,你不要得意,没准你被排出去了,如果你是没有价值的。好,问题是他为什么收购看上去没有价值的东西,从公司的战略来看,打个比方,在2007年,HDS(Hitachi Data Systems)收购了SUN里面的一个产品线,为什么收购这个产品线,因为SUN的中低端产品,都是它自己的,而恰恰它的中端,有一款是跟日立重合的,日立就把这一条产品线收购,收购了怎么办?扔掉,排泄掉,为什么,消除了竞争,同时又获得了客户。因为我把这个产品线收回来后,所有装了我这个产品的,装了SUN这个产品的,他升级都得来找我,但是我有对等的产品,所以我收过来就把它扔掉。

为什么HR等部门都是外包,所有外包的部门都是可重复的,比如生产,HR也是可重复的,还是一个渠道的概念,比如说FESCO(外企服务总公司),到外企以后,大家可能都会看到FESCO,外企的人事管理很多都交给FESCO,所以你公司不用搭建太大的人事管理部门。把人事管理的很多功能外包给FESCO好了,因为FESCO是一个非常专业的人事服务公司,你把工作交给它,你就合算了,因为它的成本最低,如果你要做同样的事情,你可能要雇很多人,当你开公司以后,你会知道,一个员工的月薪是一万,你付在他身上的远不止这个数字。还有,做生意的时候一定要专注在自己要做的事情,如果你有一个人事部搭在这里,或者是生产部门,生产会很麻烦,你需要有厂房,你还要去进原料,你有另外的事情要去做,那可能生产一个备件,它造成你的资金链断裂,把你的主业做好就非常麻烦,所以说一些能够外包的,就外包出去,但你并不失去对此环节的控制,它做不好,你还可以换成另外一家来做,因为它不是唯一的。

第二个问题,IBM为什么把硬盘业务卖给日立,我个人估计,那是因为IBM的硬盘业务在当时是赔钱的,就像后来卖掉PC一样。但是IBM的硬盘生产技术是非常先进的,当它卖给日立以后,日立最强的在哪里,日立最强的在它的读写头,它的读写头的精度是最好的,当时IBM卖给日立的盘的密度是最高的,它们能配合起来,就是乘的关系,而不是加减的关系,再加上IBM的战线太长,但是日立数据是专注在存储业务的。

问:我想问对于创业而言,需要具有什么素质?还有我的一些同学,一毕业就去创业,在我看来这是不成熟的,那您认为应该是否在工作几年之后采取创业比较好?您是先工作了十四年才去创业,为了能够很好的创业,我们在最初的时候能够从团队、社会关系等方面做什么准备?

肖毅:首先要设定目标,目标源于知识;二是兴趣,比如比尔•盖茨,他并没有在其他公司积累,他就是源于兴趣。目标越早形成,成本越低,但是不要强求,一定要理性。

我记得我一个朋友给我讲老鹰的故事:老鹰能活三十年或六十年,但很少人看到老鹰的尸体。为什么?因为它们都是死在很高很高的山岩上。不过,它在三十岁飞到山峰的时候,有一个新的机会。它为什么到三十岁会死呢?那是因为它的爪子长了很厚很厚的老茧,喙也是,所以它要到很高的山峰去磨爪和喙,磨掉了就能够继续活下来,再来一个三十年。

说到创业,很多人毕业就想创业,不能说好,不能说不好,这要看你的知识是不是足够,如果足够,那么你是不是非常有激情去做,你要权衡,你要做到理性。我觉得创业有两个很好的时期,刚毕业的时候,这时你是一个无产阶级,没有什么负担,第二时期是当你工作了一段时间,你的知识、经验、人脉,关键是人脉,足够好的时候,而且你的家庭不再等待你每个月的薪水去养家的时候,这也是一个很好的创业机会。家里的生活有保障了,你就输得起了。创业不是赌博,它是一个持续的工作,不是每个人都适合创业,一个不变的原则是要理性同时又要喜欢,要有激情,创业是苦的,因为你喜欢,你才会享受这种苦。(待续)