国有企业核心人才流失问题

张洪强

【摘要】 核心人才是企业价值的主要创造者,国有企业核心人才的流失问题已成为社会关注的焦点。结合国有企业实际,分析了国有企业核心人才流失的原因,提出几点可供参考的对策。

【关键词】 国有企业;核心人才;流失

一、国有企业核心人才流失的原因

(如图1所示)人才流出的原因在宏观上讲是组织本身与个人价值观产生冲突的的结果,此外人才的流动还受外界的劳动力市场的环境影响。当企业的雇员作出离职的行为,一定是企业的现状与个人价值观中的工作因素产生冲突,以及个人价值观的一些非工作因素与现实产生冲突,外部劳动力市场能够提供更好的工作机会三个方面共同作用的结果。

在国有企业的背景下,从微观角度来看,核心人才流失的原因主要表现在一下几点:

1.薪酬激励不足。随着改革开放的不断深入,一大批的外资跨国企业涌入中国,以及许多优秀的民营企业也不断的发展壮大。这些资金雄厚的外资企业大多数实行人才本土化战略。据哈佛商商学院与安洛普国际公司的联合调查,跨国公司对高级人才本地化的期望值是75%左右,这些外资企业成熟的管理制度和优厚的薪酬待遇对我国的各方面的人才都产生了极大的吸引力,分流走了很多国有企业的优秀员工,其中不乏许多的技术骨干和管理精英。

近年来,我国也涌现出了许多优秀的民营企业,这些民营企业在管理制度的引进、学习、创新上相对来讲比国有企业做的更好,随着实力的壮大在核心人才的争夺中也提供了更加优厚薪资待遇。由于各企业薪酬制度的巨大差异,导致了国企的许多核心人才纷纷跳槽到待遇优厚的其它企业。国有企业施行的工效挂钩、工资总额、企业负责人年薪办法,为国有资产的管理、控制、规范起到了极大的作用,也在一定程度上也制约了国有企业薪酬市场化的进程。从市场经济走过来的国有企业一些老的观念依然没有根除,平均主义的思想仍然存在。再则,国有企业薪酬的改革涉及人员广、影响大,一般一个新的薪酬方案的出台都不得不经过非常慎重的考虑和较长时间的研究,某种程度上也降低了国企薪酬市场化的步伐。内部、外部的原因使得国有企业在劳动力市场上的薪酬竞争力不强,对核心人才的薪酬激励不足。

2.考核机制不科学。近些年,国有企业人力资源在绩效考核上也做了很多的努力和摸索,取得了一定的成效,总体看多数国有企业的绩效考核效果并不显著。绩效考核对于组织控制、职位晋升、薪酬提升、人才开发以及提升员工工作积极性的影响不大。国企在绩效考核上遇到的困难,实际上除了人力资源管理水平,还与与国企的企业性质、所属行业的特殊性、历史文化等等方面因素有关,在实际的运营中使得国有企业在建立科学合理的绩效考核体系上困难重重。

绩效考核的不科学、不合理,不能有效的评价核心人才的贡献和价值。能够成为核心人才,一定是在这个行业或岗位从事了多年,具备了丰富的经验和过硬的技能,从马斯洛需求层次理论上分析,对于这个人群,他们最为需要的是“尊重需要”和“自我实现”,当他们在工作中不能够得到成就感,个人的贡献和价值不能够得到肯定和体现,便会极大的挫伤了他们的积极性和创造性。由此也使得一批国有企业的核心人才流失。

3.企业文化相对匮乏。我国国有企业产生于计划经济的背景之下,长期以来在政府的管理和调控之下,使得国有企业内部形成了一种不鲜明的政府文化和企业文化并存的现象。这种缺乏个性的企业文化,使得国有企业内部员工缺乏凝聚力,团队合作不足。使得核心人才缺乏对企业的归属感和优越感。

二、国有企业核心人才流失的对策

1.建立核心人才离职的防范机制。针对核心人才离职行为,应该从系统的角度去分析员工离职的主要因素,把握核心人才离职的根本原因,并有针对性地调整企业的战略以及相应的管理制度,防范和规避核心人才离职以及核心人才离职对组织发展造成的不利影响。

2.做好人才储备工作。这一工作有利于保证组织不会因某些关键核心人才的流失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才备份,要强化人才的储备和技术培训,使某项关键技术不会只被一两人独占。对于非技术岗位的某些重要职位,可采取设立后备人员的培养计划,采用工作轮换或者设置副职等形式让这些替补人员提前熟悉将来的工作,一旦发生这些岗位人员的流失,后备人员能在最短的时间内胜任工作,降低由于核心人才空缺而造成的损失。

3.对核心人才进行差别激励,以绩效考核来确立核心人才的薪酬。国有企业核心人才的考核需要根据自己的特点来开展,一般来说,对核心人才的考核应该关注长远的贡献。对他们的考核方式也要更具人性化,有效的绩效考核对核心人才的管理会引起很大的促进作用。(1)通过绩效考核可以对核心人才的功绩作出客观公正的评价。(2)绩效考核的开展可以明确工作目标,引导核心人才的努力方向,并对核心人才形成一定的约束力。(3)通过绩效考核结果的兑现,可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励,让核心人才实现名利双收,增强他们的收获感、成就感和忠诚度,也就能稳定留住核心人才。

对核心人才进行绩效考核的最主要的一个目的就是为了确定核心人才的薪酬水平。薪水代表的不仅仅是金钱,还有自我实现、尊重、职业价值判断以及个人的合理预期。由于核心人才是同业对手争夺的对象,所确定薪水应同外部水平一致或略高,即具有外部竞争性。要在企业内根据岗位技能拉开工资档次,体现“按劳分配”的原则。通过公平的分配机制,实现个人利益与企业利益高度一致,使核心人才感觉到有创造就有回报。

建立规范的绩效评估体系,按绩效考核分配薪酬,产生差别化,达到激励作用。这套评价体系应是以绩效为基础的评价体系,称之为绩效评估体系(PAS)。绩效评估是非常重要的人力资源管理工具,是涉及员工调任、晋升、加薪等的重要依据,是提高企业的效率的有效手段。它对核心人才完成岗位(或某项)工作的结果进行考量与评价,包括完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。对核心人才建立有效的绩效评估,依靠两个方面的因素:一是评价制度要合理,这就要求评估的标准是基于工作而非基于工作者;标准要尽可能具体而且可以衡量;标准要与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧,才能保证评价的准确性。只有在建立规范的绩效评估体系的基础上才能设计确定合理的核心人才薪酬分配,国有企业才能留住用好核心人才

4.加强对核心人才的职业规划。依据企业战略,对核心人才进行系统和全面的规划。企业战略决定了组织所需的人力资源,配合企业的业务发展需要,明确哪些是实现战略目标不可或缺、决定企业前途命运的核心人才;对企业人员队伍的现状进行彻底的清点,了解现有人员是否已满足战略对核心人才的需求,缺口有哪些、有多大等。要分析外部人力市场的变化趋势及内部人员队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。对核心人才进行整体、系统的规划,为核心人才的有效管理奠定良好基础。

5.加强企业文化建设。一个富有魅力的企业文化的能对员工产生归属感、满足感、吸引力和凝聚力。优良的企业文化能够满足核心人才的精神需求,起到精神激励的作用。美国心理学家赫茨伯格认为,改善外部条件的激励方法(如工作条件、金钱地位、安全等),虽可以提高员工的工作满意度,但未必能导致人的积极行为。只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性,恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。对核心人才来说,优良的企业文化实质上是一种内在激励,它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。

对于许多国有企业来讲,员工大多工作和居住都在一起,企业形成了一种家庭式的文化氛围,员工之间互相帮助、照顾,员工情感比较好,另一方面国有企业在工作上也表现出缺乏活力、懒散、创造力不足等现象。作为国有企业在企业文化的建设上仍有很大的挑战:首先企业文化的建设不能停留在“口号”的层面上,倡导“以人为本”,就要将其落到实处,使员工特别是核心人才在企业内能够得到尊重,能够得到心理上的满足;其次企业领导人在企业文化的建设上要发挥积极的作用,企业领导人可称之为企业的精神领袖,领导人的行为和思想将会很大程度上影响公司的文化,某种程度上来说,企业领导人所展示的文化就是企业的文化。

6.注重对核心人才的情感投资。好的领导者非常注重情感的投资,以此来留住自己的核心人才,在激烈的人才争夺中,物质利益并不是留住核心人才最好的策略,但是情感的投资往往却能达到目的。情感投资是一项富有创造性、艺术性,积极健康的活动。

首先,通过不断的情感投资,才能影响调动下属,尤其是核心员工的主观能动性,使他们愿意尽其所能,为实现企业目标发挥自己的潜在力量。其次,要学会尊重与倾听,尊重是核心人才的需求之一。好的领导者充分尊重信任下属,其并非以工作为重加以督促,而是以人为重心加以信赖。再次,学会赞扬与欣赏,精神激励是更高层次的激励,不吝惜赞扬是好领导的特点之一。领导的赞赏不仅使员工产生强烈的荣誉和成就感,更会使他们因为受到高度关注和重视而施展才华。最后,领导者应与核心人才成为知心朋友,俗话说“人非草木,孰能无情?”领导者需要在工作中帮助他们解决实际困难,从生活上对其细致的关心。

三、结语

随着市场竞争的加剧,企业之间的人才争夺战也将日趋白热化。从业经历丰富的HR坦言:“流失一名核心人才,至少需投入两个月时间,4个月的薪金才可以找到新的合适的人。此外,还要附加3～6个月的时间让新人选适应工作,才能令其真正开始发挥作用,而其间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的账上”。换句话说,留住核心人才意味着节省成本、创造价值等等许多。国有企业无论在品牌、管理规范、培训及人才报酬和福利等方面,和外企大公司都有一定差距,吸引留住人才的劣势显而易见。因而在国有企业对核心人才采取有效的管理策略更为重要,国有企业要发挥自己可以营造良好的企业文化等方面优势,弥补薪酬激励的不足,最大限度的发挥核心人才的才能。

参考文献

[1]赵光辉.核心人才流失:研究背景与主要理论[J].科技管理研究出版社,2008(4):159～167

[2]应中伟,夏洪胜.企业核心人才的管理策略[J].兰州学刊.2006(6)157～159