组织再造中的用人

李丙羊

人员调整是营销组织再造的核心问题之一，保证员

工的平稳调整才能保障组织的变革成功。

众所周知，消费者需求更具个性化、多样化，网络发达让信息传递更便利更快捷，竞争的激烈，技术更新速度快，特别是宏观经济环境的剧动，等等因素，让现在的企业营销需要对市场做出快速有力的反应，更有针对性、更有效率。在这种环境下，企业的竞争焦点集中于创新能力、反应速度、定制化产品、客户化服务，此时营销组织的再造成为必然。

营销组织的再造应能充分发挥营销组织和外界联系密切的特长，为企业与上下游业者建立起中长期战略伙伴关系，以扩大企业竞争优势。这就要求营销组织要从单一的功能型组织转变为功能、任务型双重组织，功能为主、任务为辅，打通企业不同部门间的壁垒，扩大组织的边界。企业组织将是由价值链上的若干“任务系统”集成的组织系统，即每一任务系统功能是实现市场价值的一部分。如何用人

显而易见，员工是企业最重要的资源和资产，如何开发人力资源变为企业的资产，并实现资产最大限度的增值，是营销组织再造过程中最为重要的命题——即如何用人。

首先，充分发挥员工的积极性和能动性。员工不是单纯的被管理者，而是企业内部最重要的资源，也是营销组织再造的主体，要向员工进行广泛宣传，通过有效的内部沟通，使员工认识到营销组织再造的意义，产生认同感。相同的认识才会导致一致的行动。同时，要激发起员工在营销组织再造中的热情，充分发挥其主观能动性。可通过内部重组、授权和利益分享等措施，调动员工积极性。只要员工能积极投入到这种变革性的潮流中，那么再造后的营销组织就会充满生机和活力，企业营销管理就会产生质的飞跃。

其次，组织临时性的、以某一任务为导向的营销管理团队弥补功能型营销组织的不足。任何营销组织都有一定的固定性和对市场反应的滞后性，组织临时性的、以某一任务为导向的营销管理团队能较好地解决这一问题。近来年，团队型的营销组织也成为风靡西方的企业组织变革的内容之一。所谓营销管理团队，就是让职工打破原有的部门界限，直接面对客户和向企业整体目标负责，以群体和团队协作优势解决营销问题，赢得竞争主导地位。营销管理团队大多是临时性的“专案团队”，在问题解决后，小组即解散。营销管理团队由于目标明确、直接授权和角色分工，在解决客户具体问题、处理各种市场突发事件方面有极大的优势。

IBM公司为了向客户提供最佳服务，由当地市场主管助理、客户经理和公司维修中心技师组成“客户问题解决小组”。英特尔公司把部门联席会议分为“任务型”和“程序型”两大类，前者主要是集思广益，借脑力激荡产生产品创新以及解决管理难题；后者主要是信息的横向传递，相互交换看法，了解对方的观点，加强对彼此的目标、工作作风和问题的理解和尊重。营销部门可利用部门联席会议消除由认识分歧导致的营销不协调。

再次，人员的使用和重组，按照新型营销组织的要求和特点设计营销人员素质模型加以整合。日常工作以职能为模块进行因岗设人，实现人岗匹配。营销组织的再造应突破传统组织的僵化性，必须做到因事设人而非因人设事，使营销组织富有弹性和灵活性，并能针对客户需求和市场竞争的变化做出快速反应，使企业掌握竞争的主动权。在任务型工作中以任务为模块设任务型组织和任务型岗位，实现人员岗位价值的最大化，挖掘现有人员的额外价值，实现人员价值的增值。

最后，建立员工的双重评价体系。绩效评价是企业管理的重要工作，也是保障组织系统高效运转、员工高效工作的核心系统。所谓双重评价体系是指按照功能型、任务型组织建立两套价值评价体系。功能型组织的人员绩效评价体系的建立是保障企业日常工作的有效开展，而任务型组织的人员评价体系的建立是保障企业任务型事务的高效完成，是对员工增值价值的鼓励，激发员工的深层次价值创造。制定两套评价体系的原则要体现客观、公正、可衡量性、激励性，让员工看得懂、做得到、能获益，企业能兑现。建立结果的“问责制”，对任务型组织或人员的评价要确立授权内容、权限、任务，营销组织在权力范围之内对结果负责，责权利对等。

平稳实施人员调整

营销组织的再造过程中不容忽视的问题是平稳实施人员调整。为了防止组织再造过程中人心涣散、核心员工流失，必须采取柜应的措施实现人员平稳调整。日本汽车巨子丰田英二说：“人和企业一样，不能向前之时，就象征一切即将结束。”企业应该建立以下三个机制避免以上问题的出现，做到未雨绸缪。

第一，建立员工内部流动换岗机制，鼓励员工内部流动。员工的兴趣和能力与工作岗位的匹配是企业实现员工价值最大化的理想状态。但营销组织的再造会对营销组织的定岗定编进行调整，在创造出新的机会和岗位的同时也可能减少了部分岗位。对于企业来说，内部换岗可以用较少的时间来做招聘人才，风险和投资成本也相应减少；对于员工来说，在同企业调整职位，也能更快地进入角色，重新开始新岗位的工作。

岗位轮换制度在日本的企业比较普遍，也比较成功。如爱普生进入中国初期，就将人才的本地化列为了公司发展的首要任务，并采取了“轮岗制”等独具特色的管理方法实现人才的本地化。爱普生的岗位轮换制一般是两年左右轮换一次，这样长期坚持下来，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。

第二，建立内部创业机制，实现员工梦想。内部创业机制不仅是技术性企业的专利，也不是技术型人才的专利。提到内部创业，首推3M公司。3M公司独特的内部创业制度允许技术人员利用百分之十五的上班时间从事自己的专案研究，以实现自己的创意。发明成功后，公司还颁奖表扬。这个制度既可鼓励员工创新发明，又可留住人才——防止员工因想创业而离职，是员工的“双轨制”成长平台。在营销组织中同样可以创造这种“双轨制”平台。美国著名办公家具企业Herman Mmer公司对营销组织进行变革，加大经销渠道的建设。为了加大经销网络的覆盖，鼓励部分直销经理转换身份成为公司的内部经销商，向市场空白区域扩张销售网络，公司给予初始的资源支持，迅速打开空白市场，同时也解决了核心营销人才流失的问题，实现了员工价值和企业利益的“双赢”局面。

第三，建立员工职业生涯发展规划体系，为员工的职业发展做合理的规划。每位员工进入企业都有自己的目的与目标，企业方面需要建立员工个人发展意向信息表，了解员工的需求和发展要求。通过双向沟通和交流，使员工了解企业的发展方向和发展要求，明确个人的发展方向，从而使企业发展规划和员工个人发展规划有机结合。营销组织再造过程中，企业方面可以为员工提供专家咨询和分析，包括一对一咨询、培训讲座等多种形式的专业职业生涯规划辅导，结合测评结果和组织变革，提供个人职业生涯规划咨询报告。

大势所趋，建立以市场为导向、以客户为核心的营销组织是企业当前组织再造的核心。这种组织有利于企业营销协调和信息沟通，使企业具有弹性和快速反应能力，有利于扩大企业的竞争优势。而人员调整是营销组织再造的核心问题之一，必须保证员工的平稳调整，才能保障组织的变革成功。