试论科技企业员工的管理

刘　伟

科技企业要适应市场经济发展的需要,不仅需要拥有先进的科学技术和大批科技人才,而且必须有科学的管理方法和制度。人力资源是企业的生命之源,只有建立起一套既符合现代企业管理制度要求,又符合科技企业自身发展规律的人力资源管理体系,科技企业才能不断发展和壮大。

一、科技企业员工具有独特的特点

科研院所转制为科技企业后,经过十年的改革和发展,逐步脱离原行政主管部门,按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度的管理模式运行,成为独立自主、自负盈亏的科技企业。和传统企业相比,科技企业有着特殊的属性,其员工也具有诸多的特殊性:

1.具有专业特长和较高的个人素质,有很高的创造性和自主性

科技企业员工大多受过较高水平的教育,掌握一定的专业知识和技能,具有较高的个人素质、较强的学习能力、宽广的知识层面。科技企业员工的日常工作大多是创造性劳动,他们依靠自身具有的专业知识,不断形成新的知识成果。因此,科技企业员工在工作中更倾向于拥有宽松、高度自主的工作环境,注重工作中的自我引导和自我管理,而不愿如流水线上的工人一样被动地适应机器设备的运转。

2.具有实现自我价值的强烈愿望,渴望得到成就激励和精神激励

科技企业员工通常具有较高的需求层次,更注重自身价值的实现。为此,他们更热衷于具有挑战性、创造性的任务,并尽力追求完美的结果,渴望通过这一过程充分展现个人才智,实现自我价值。在科技企业员工的激励结构中,成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励,他们更渴望看到工作的成果,愿意发现问题和寻找解决问题的方法,也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。不仅如此,由于对自我价值的高度重视,科技企业员工同样格外注重他人、组织及社会的评价,并强烈希望得到社会的认可和尊重。

3.工作过程难以实行监督控制,成果不易加以直接测量和评价

科技企业员工是在不确定环境中从事创造性的劳动工作,工作过程没有固定的流程和步骤,而呈现出很大的随意性和主观支配性,甚至工作场所也与传统固定生产车间、办公室环境迥然不同,灵感可能发生在任何工作外的时间和场合。因此,对科技企业员工的工作过程很难实施监控,传统的操作规程对他们也没有意义。科技企业的工作成果常常以技术发明、管理创新的形式出现,因而不具有可以直接测量的经济形态。现代科技飞速发展,许多知识创新和科研性成果的形成通常需要团队的协同合作。

因为上述特点,对科技企业员工特别是个人的工作成果,经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量,这给企业合理评价科技企业员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。

4. 强烈的个性,个人选择的高流动性

科技企业员工会为自己的追求而无视任何权威,由于他们掌握着特殊专业知识和技能,可以对上级、同级和下属产生影响,因此传统组织层级中职位权威的控制力和约束力被大大削弱。由于占有特殊生产要素,而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战,因而其对于职业的选择权也远远高于一般企业员工。一旦现有工作没有足够的吸引力,或缺乏充分的个人发展空间,他们通常会离开寻求新的机会。

二、加强对科技企业员工的全面管理

1.坚持以人为本,给科技企业员工以实现充分个人价值的发展空间

“以人为本,尊重人性”作为现代管理理念,强调把管理的最终目的——提高企业经济效益放在人的背后,管理行为不再是冷冰冰的命令,而是贯穿着激励、信任、关心、情感,体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是科技企业,管理者不能把员工视为单纯的“经济人”,以满足其生存需求和物质利益作为管理契机,而要注重员工自我实现等高层次精神需求,以提供创造性的工作、鼓励个性发挥的环境来调动员工的积极性。

近年来高新技术企业人才流动频繁,固然与薪酬高低、工作环境等因素有关,但相当一部分人才是由于自身价值未得到充分实现而跳槽。因此,科技企业不仅要从员工的薪酬、福利等方面满足其需要,更应该为员工实现个人价值提供充分的发展空间,让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和潜力,在富于挑战性和创造性的工作中展示才华和智慧。

2.给科技企业员工以充分的激励的薪酬

近年来,很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。甚至让员工持有股份,从本质上承认劳动力、知识将成为资本存在于企业之中,借此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的"企业利益共同体"。知识经济时代,员工的薪酬不再是简单的收入分配问题,而是成为知识型人才价值实现的一种形式。

为满足科技企业员工的薪酬需求,目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式,即将雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值,如基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴等;“内在的薪酬”则是指不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。外在的薪酬与内在的薪酬具有不同的激励功能,它们相互联系、互为补充,构成完整的薪酬体系。由于科技企业员工对企业的期望和需求是全面的,其中既包括物质需求,更包括高度的精神需求,因而实施“全面薪酬战略”,是实现对科技企业员工全面激励的有效模式。3.加强人才培养和选拔,使员工随企业的发展共同成长

部分科技企业员工会从单纯的技术岗位和局部性工作,转向承担更具综合性、全局性的管理和领导工作,技术专家与管理者身份的融合将成为企业对人才需求的新趋向。为此,科技企业在发挥员工作用的同时,需要加强对他们的全面培养,使之能够在企业未来的发展中承担重任。企业为员工提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一,企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯,使他们在工作中不断更新知识结构,随时学习最先进的知识与技术,保持与企业同步发展,从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

为使优秀的人才尽快成长,企业提供的成长阶梯非常重要。从内部选拔的好处是显而易见的:一是有利于公司内部员工的职业发展,使优秀人才获得充分的成长空间;二是内部选拔的接班人熟悉公司的运作程序,具有丰富的工作经验和良好的人际关系,便于很快进入工作状态;三是从内部提升领导人有利于公司文化的继承和发扬。

4.建立鲜明的科技企业文化,为员工创造宽松的工作环境

企业文化最重要的作用就是凝聚力,一个企业的员工面对其他企业高额报酬的利诱而不为所动,这就是企业文化所发生的作用。通过建立专业导向的文化、支持专业形象的提升来增加专业认同,从而增加组织认同。如微软公司就建立了极其鲜明的组织文化与层级机构,尽可能避免管理层与员工之间价值观以及行为层面产生的冲突。微软拥有既能抓生产又能参与技术决策的经理层,高级管理人员在个人职业生涯发展中,对专业技术的要求非常高。通过流程设计与组织文化特点成功避免官僚行政机构的过度控制,高度共享的组织文化与员工的高忠诚度使得管理层给员工较大程度自主权的同时,保持着对员工产品设计方面的必要控制。因此,对科技企业来说,用文化来对员工实施软约束,提高他们对自身组织身份的认同感,尤其是通过建立专业导向的文化减少冲突,是培育科技企业员工组织认同的重要举措。企业在能力范围内,为员工解决后顾之忧,也是创造宽松工作环境的重要方面。实践证明,注重对员工的感情投资,是企业留住知识型人才的关键。

一个称职的科技企业管理者应当知道怎样引领员工发展,善于通过具体事例引导他们仔细思考自己擅长什么,看重什么,如何学习和追求发展,这种自我认识对科技企业员工取得工作绩效和正确评价自我是十分重要的。引领而不是管理,意味着企业要为员工创造更为宽松、开放的工作环境,具体包括自主工作的权力、弹性工作制、自由发表意见的氛围、容忍员工犯错误、创造充满乐趣的工作环境等。大部分科技企业员工,尤其是优秀的杰出人才,非常重视私人的工作空间,也更喜欢独自工作的自由,以及更具张力的工作安排。而由于科技企业员工的工作过程难于监控,传统意义的监督管理对他们来说既不适宜,也非必要。因此,对于科技企业员工只需对工作结果提出要求和考核,而无需对中间过程进行严格监督。科技企业员工并非完美无缺,许多人才因个性强烈而可能发生行为失误,对科技企业员工实行宽容式管理,就应当允许他们犯错误。容忍犯错误的态度给予科技企业员工最大的心理宽容度,增进了员工对企业的信赖和忠诚感,也有助于其创造性潜力的发挥。

什么是二十一世纪企业最宝的资源?人才!什么是现代企业的终极竞争?还是人才!如果说要向管理要效益,那么首先应该做到的就是充分地管理好企业最宝贵的财富“科技企业员工”。面对科研院所转制的必然趋势,面对国内外企业的激烈竞争,要使刚刚转制为科技企业的科研院所迅速建立起现代企业制度,并发挥出较强的科技竞争力,就必须要做好人力资源的开发和管理工作,培养出大批能适应新体制要求、能适应激烈市场竞争需要、能适应创新要求的优秀员工。人才是科技企业的最重要的资源,也是科技事业成功与否的决定因素,只有做好人力资源的开发与管理工作,转制后的科研院所才能继续充满生机与活力,才能在激烈的市场竞争中获得长足发展。