重重问题及归因

涂冬梅

每年的营销预算伤筋动骨、热闹非凡之后，却经常是吃力不讨好，出现这样那样的问题，甚者，年度营销预算成了一纸空文，说归说，做归做，实际执行与预算计划完全变成两张皮。

问题重重的营销预算

不要白不要，营销预算成了部门利益之争

老王是A企业的市场经理，他觉得每到做年度营销预算的时候就是各部门为自己争利益的时候，这个口可不能小开，企业里的钱这个部门不花，就要流到别的部门。而且每年的预算都参照上年。一旦某年基数变小了，不但影响当年，还影响下一年，这可是万万不行的。钱攒在手里多多益善，多做点公共关系，多请客送礼，礼物贵重一点、走得频繁一些，没有花不出去的预算。预算少了，部门施展不开，反倒像是偷懒了一样，影响部门的业绩。

营销预算参照惯例，与企业实际情况脱节

B企业去年又多了个竞争对手，而且资金雄厚，来势汹猛，促销活动做得风声水起，大有赔本赚吆喝之势，很多原B企业的经销商都被策反了。B企业销售总监这个急呀，想学竞争对手样做个市场推广活动。可是B企业是几十年的老牌子了，长久以来都被经销商这样捧着四平八稳地过来，哪里有倒过来给经销商好处的先例?销售总监知道，按照惯例，B企业针对渠道的激励，顶多年度经销商大会时做做表彰，给点奖励罢了。别的部门的人，包括老总都未意识到竞争对手对市场的蚕食有多厉害，仍以老大的心态自居，企业分给营销预算的比例依然十分有限。

营销预算缺少灵活性，错失市场良机

D药业就一直悔恨没抓住“非典”的机会，让小小的竞争对手借势而上。D药业行事十分严谨，营销费用预算不但要得到中方认可，还要得到外方合作伙伴的认可。预算一旦制定，就严格执行，丝毫没有通融的可能。如果申请临时营销支出，就需要层层报批，市场时机早就错过。

营销预算安排不合理，平均化，想花钱时没钱花

有不少企业有过这样的窘态，做市场活动时，上半年猛花，下半年想花钱时捉襟见肘；宣传推广时，缺少对目标客户和竞争对手的分析，在各种媒介形式上平均用力，缺乏重点；销售人员费用预算上，没顾及区域发展不平衡的现实，平均分配力量，结果一些区域的人员费用预算有余额，一些区域的人员预算不够花。

要么营销预算有水分，要么预算不到位，要么安排不合理，那么针对企业表现出来的上述种种问题，这背后的原因又有哪些呢?

经营战略不明晰

营销预算说到底还是为企业经营战略服务的

经营战略好比是一根指挥棒，它指向哪里，营销上就有相应的摆兵布阵和打法来给予配合。

可是实际中，许多企业对自身的经营战略就很不清晰

或者随着企业的发展，经营战略已明显落后于实际形势发展的需要，而企业经营者还以惯有的思维来看待市场。如企业和产品处于生命周期不同阶段，做法不一样。成熟期的企业与初创期时的企业对市场投入要求不一样，竞争对手少时的做法与竞争对手多时的做法又不一样。

经营战略不清晰还突出表现在面对几个经典问题的态度上

抓利润还是抓市场份额，抑或追求现金流量?不少企业自身也很模糊，或者干脆两方面都想要。这种态度不明确、重点不突出的目标让营销老总头痛。因为销量大时利润不一定高，利润高时销量也不一定大。抓利润时往往对销量的要求有所收敛，为了尽量实现单位产值的最高化，少花钱也成了追求利润目标之下重要的举措。

要不要推新产品?重点是开发新产品还是挖掘老产品潜能?新旧产品在产品结构中的比例如何?因为推广新产品和宣传老产品，营销方向和做法又有相当大的区别。只有这些事关企业运营战略的问题事先明确，营销预算上才会有合理的配置。而不至于在随后的实际操作中，头脑想往东走，腿脚却往西行，营销预算执行达不到企业运营的效果和目标。

环境预估不到位

外部环境发展变化也深刻影响着营销预算的制定。这种外部环境既包括国家出台的政策、宏观经济运行环境，也有行业环境，企业所处的竞争环境、市场环境。是不是有新的竞争对手出现，是不是有可替代的产品被发明，客户群体是不是有变化，是否有新的互补群体出现，从而出现新的市场增长点等等。

可是不少企业只是简单地根据自身业绩，以逐年递增法来确定销售收入，并据此以相应的百分比确定营销成本及费用，而忽视了对外部环境的扫描和预测。

这次席卷全球的金融风暴，就给不少企业以深刻的教训。前几年当宏观经济一路飙升时，大家相安无事，企业的弱点和漏洞也被一片大好形势掩盖了；可是市场一低靡就让准备不充分、思考不深人的企业打个措手不及，如同大潮退去海滩上的裸泳者现出原形一般。面对变化的客户群和消费行为，企业的销售成本照用，营销费用照花，收入却不能按预期收上来，成绩单上打了个大大的红叉。今年企业减少营销预算，可是竞争对手减少了，保留下来的企业，市场又恢复得很好，市场需求量很大。可企业此时还是按年初安排慢条斯理地走着，任客户白白流失，企业领导干着急没办法。因为营销人员的任务年初都有安排了，营销人员数量有控制，生产部门的费用也有上限，再变动就是牵一发而动全身的系统工程。

这种只是盯着企业内部环境而看不到外部环境变化或对外部环境估计不足的企业，是做不好预算，尤其是营销预算的。因为营销是企业与外部环境的接口，是企业对外部的作用力量，制定营销预算时特别需要企业更多地眼睛向外，分析外部环境。

预算流程不合理

做营销预算时部门之间，上下级之间缺乏沟通，大搞一言堂

营销预算制定和执行过程中缺乏审核和重新修正制度，一旦预算通过就执行到底，缺乏弹性。这种不合理的预算流程也造成了实际与计划脱节。

做销售计划时。缺少由下至上的沟通过程

由大领导给下级部门派任务，下级部门分管领导再根据上年完成情况给下属压任务、派指标。面对这种缺乏沟通分析，被动接受的任务，许多业务员抱着侥幸的心理一试，而到年底眼看销售任务完不成，提成拿不到，业务人员纷纷离职，另谋高就。

预算审批时。缺少合理的评估程序。凭借主管领导主观经验判断

而个别领导审批时，缺少详尽的调查和可行性分析，只是简单地大笔一挥，按比例砍去一部分预算。这些要么导致下属投其所好，报预算时预先留有水分；要么预算紧张甚至不够用，达不到预期目标。

预算执行过程中。一些企业缺乏重新审核和对预算的修正制度

尽管销售收入目标完不成，但以销售收入预算为基础而制定的费用预算依然在稳步前行，只有等到做下一次预算时才有更改的可能。收入支出不协调，其结果自然是企业业绩受影响，在商战中败下阵来。

绩效考核有偏差

绩效考核在短期内具有十分强烈的导向作用，员工在企业里的行为表现和倾向与绩效考核直接挂钩。

如企业以市场增长率为考核指标，销售部门做营销预算时就会考虑千方百计提高销售量；如考核成本控制，营销预算时就会控制人力；如考核销售收入增长，产品经理就会注重短线产品深入挖潜，而相对忽略长线产品的开发和研发人员的储备积蓄。

绩效考核时缺乏宏观图景也会导致各部门做预算时本位主义，以各自利益为重，从而产生部门间缺乏配合的现象。如销售部门安排了促销，拉来了订单，生产部门却因为追求零库存跟不上供货；经销商根据市场需求和竞争情况，提出了开发和销售新产品的要求，市场部门营销预算时却没有安排新品公关费用；客户对售后抱怨大，可是营销服务人员却长期保留着一两个人的状态，只因营销服务部只考核发货和回款，而不看客户抱怨多少等等。

凡此种种，需要企业反思各岗位业绩考核的指标是否过时，是否跟上市场形势发展变化的脚步，是否保证了全体一盘棋，从有益于企业整体发展的角度来进行考核等，而不只是简单地将问题归罪于营销预算不准确。