并购为了什么?

郑新安

眼下中国企业海外并购风风火火。从腾中收购悍马到以中石油、五矿集团为首的大型央企在石油能源方面的大举并购,武钢对加拿大联合汤普逊铁矿有限公司(CLM公司)的并购,甚至有万通铝业收购意大利的豪华游艇品牌DP这样偏门,更有甚者,连电视台都有人并购。还有更离谱的,一个叫西京集团的收购英国卫星电视台PROPELLER。这是继温州人近年来收购“阿拉伯亚洲商务电视台”和“欧洲华语广播电台”后,又一涉足海外媒体的惊人之举。我们知道,这样对媒体的并购行为,在中国是不可想像的,更不要说在商业上的意义了。当然,更多的并购还来自于制造业的并购。比如服装业的并购,毕竟这个行业与中国百姓的联系较为紧密,关注点要高得多。

一直被热议的是温州商人并购皮尔•卡丹的新闻,还有影响不是很大的山东威海迪尚集团,今年年初出资630万美元,收购了巴黎“HAVERY”品牌。同时,该公司还计划斥资4000万美元,收购巴黎十大高端女装品牌之一的法国菲罗。而山东的另一家叫舒朗的企业,也一举收购了意大利男装品牌公司GuidoBertagnolio、ADRIANORODINA及一家粗纺纱工厂和一家毛纺厂四家企业。

能源企业与电视台的事咱就不说了,动机与目的就要是对行业资源的控制。我主要想讨论一下服装经销商们的并购能不能成功转型为品牌商。大家知道,只有耐消品、快消品与品牌的关系最为密切,因为它们竟争激烈且与个人消费息息相关。

从上述几家企业的并购来看:万通铝业收购意大利豪华游艇品牌DP,是因为该企业旗下有相关游艇公司,对先富起来的中国目标人群极有吸引力,中国市场上极需这样一个品牌产品来占领,他们看重的是品牌效益。西京集团收购英国电视台、欧洲华语广播电台,意在搭建海外媒体平台,为走出去的中国企业提供传播通道。(美其名曰传播中国文化就不说了)这与实体企业的并购稍有不同。

对于皮尔•卡丹的并购者来说,以前该企业是皮尔•卡丹在中国的经销商,如今渠道商购买其销售的主要品牌,当属顺其自然。从行业本身来看,他们购买的当然是品牌,而且是以大中华区为中心的区域市场品牌。

山东威海迪尚、山东舒朗以前都是其品牌原料的供应商和品牌设计合作者,在欧美经济低迷,四家企业也出现难以为继的情况下,以1000万欧元的低价格,就此四家与之产品关联度极高的企业收购,更像是捡了个便宜。因为,这些企业在金融危机之前,单FDS.R.L.FOGLIOEDOSIO一家粗纺纱工厂的收购价格,就需人民币近3亿元。

从以上山东企业的情况来看,因为收购中有工厂与设备,还有一些渠道的价值,价格上较为便宜,品牌虽并不广为人知,完全可以看做是生产加工商趁机扩张的一种行为,对企业自身价值的增加有益。反过来看,生产商的渠道力量较弱,如果收购价格偏高,企业又没有市场操作经验,买的又是一个小品牌,风险肯定较大。但以现在的情况来看,山东企业的行为,似乎非常值得,至少是对现在这两家企业从加工商向品牌商转型,提供了较大帮助,亦能为全国市场带来创新价值和成本利益,品牌溢价。

但皮尔•卡丹并购者的身份则完全不同。它们不是完全的生产商,它们是一家较为综合的贴牌商与渠道商,对中国本土市场的认知与了解是非常深刻的,应该说没有人比他们更清楚这个品牌在中国市场有多大威力。就在国人纷纷议论他们用钱买垃圾品牌的时候,他们以迅雷不及掩耳的速度完成了这笔交易。因为他们清楚,这个品牌正是中国市场唯一缺的东西,光做渠道商和贴牌商是不行的。

中国市场层级较多,皮尔•卡丹在二三级市场还有较大的空间可以发展,就是在北京燕沙友谊商城这样的准一级卖场,今年三月份皮尔•卡丹的销量还是男装品牌中排名第一的品牌。更何况全国其他城市的二三级市场了,这还不包括假货与渠道混乱的影响。

因此,我们从服装贴牌商或渠道商的角度来看,这类企业此时选择企业转型,是一个非常好的时机,不应胆怯和犹豫。正如大批的服装贴牌商寻求自有品牌一样,经销商和渠道商们也应立即行动起来,将销售了二十多年的品牌,伺机揽入怀抱。

为何?因为渠道商、经销商们与本土自主品牌商们不同的是,贴牌商与经销商(渠道商),完全没有自己的品牌,可较少考虑文化融合的问题,而是市场的有机结合问题,也没有与原来品牌打架的因素。可谓平地起风雷,转身间即成为一个国际化品牌的拥有者。表面上看,消费者不知道有任何变化。对贴牌商与经销商来说,以前你是为别人卖,现在是为自己卖而己。

另一方面,众所周知,中国服装业的贴牌企业、渠道企业超过品牌企业何止千万个,他们大部分走过生存期之后,正谋求变身品牌企业,以图长久的经营与发展之梦。但品牌市场的竞争激烈,让其无所适从。贴牌商与经销商们,一没有经验,二没有人才,三没有管理,四不懂方法,最重要的是还没有资金,有的甚至还没有渠道。在这种情况下,想要打造自己的品牌,别说是国际品牌,那怕是本土品牌、区域品牌,似乎都机会较小。

现在好了,金融危机带来的低迷环境,使经销商们或贴牌商们有了拥有国际品牌的机会。在时下这种情况,与其去找订单,或等订单,不如通过并购拥有自己的品牌,在零售市场上创造自己永远的“订单”,即而将自己的企业,从制造工厂提升到董事会的级别。从这个意义上来讲,现在是本土服装渠道企业并购海外品牌的重要机会。当然,要形成好的并购结果,并在市场上发挥出原有品牌的更大威力,还要解决以下方面的管理难题,方成大业。

一、并购的品牌如何保持原有品牌的价值,并不因为东家变成中国人,其价值就发生变化。这有两个方面的追问。一是继续国际市场的行销,要让其受众觉得品牌价值丝毫未变;二是如果完全在国内行销,也要让国内的消费者觉得,这个品牌没有大的变化,只是更加亲民而己,特别是要把这个品牌向下滑的势头遏止住,将它的价值尽量延长,将渠道适当再下沉,精心管理,或许再卖下一个30年是可期待的。

二、目前中国的国家细分品牌并没有建立,在某个品类上,说中国的品牌是最好的,还没有多少。可能可以说,中国的打火机是最好的,但那都是廉价货,还都算不上什么品牌。中国的瓷器有品牌,但并没有产业品牌,也不是主导产业。中国产品不光在世界,就是在国人自己心中,根本生产不出或打造不出奢侈品品牌的认知,中国只能是一些低端的产品而己,这种认知一时难以改变。

为什么中国现在没有高端品牌,这是和国家的文化品牌地位息息相关的,中国要出一个世界性的奢侈品牌,还要假以时日。要让世界人民或中国人民都认为,中国生产的汽车是世界一流品牌,服装是一流品牌,电子数码产品是一流品牌,还需要中国国家品牌的进一步强大。不然,中国只能是一个强大的产品之国,而不是品牌之国。

因此,在并购品牌以后,要精心管理品牌原有的文化品性,保持它的纯正血统,让它还是以世界品牌所具有的,更高性价比地冲破国家、地区和文化干扰的力量前行,这样才能真正控制管理好世界性品牌,完成企业的飘亮转身。

最后需要说明的是,服装渠道企业的海外并购,一是走向世界的路径,一是要在国内市场拥有强大品牌竞争力。现在看来,后者的情况居多。