联盟经营：团结就是力量

2009-01-05许晓楠

台商 2009年11期

关键词：大润发卫浴大陆

许晓楠

不景气下的营销创新

六个台商故事,六个创新营销范例——

优势互补,借力使力;

放大品牌,分享管道;

打通资源,强强连手。

伙伴的故事

他们两两牵手,意在优势迭加,实现1+1>2

……

故事之一

台湾「仙Q」牵手大陆「巴贝拉」

玄机解读:台湾的精致小吃两岸闻名,在研发能力、创新形态、营销规划上占据优势;大陆企业熟悉本土市场,强项在于商铺的选址、教育训练、人才管理上,双方各取所需。

两年前,上海巴贝拉意舟餐饮管理有限公司董事长陈韦兴去台湾访问,一种既Q又糯、甜美爽滑的甜品让他味蕾大开,也唤醒了在他心中蛰伏了10年之久的甜品之梦。「与水果类、仙草类甜品不同,仙Q以芋头为主要原料,制成后的甜品稳定性高、成本可控、损耗小,在保证基本毛利的前提下,定价(大陆)在5～10元人民币这个区间,一定能起到(品牌的)放大效应!」陈韦兴说。

而仙Q的主人、台湾六角国际事业董事长王耀辉亦在苦苦思索如何打入大陆市场,双方洽谈后一拍即合,在2008年7月签下4年合约。按照约定,六角国际事业以技术授权2000万人民币(下同)的模式与「巴贝拉」进行合作,创立「果留仙」甜品工坊,并负责两岸门店的营运辅导与RD研发,「巴貝拉」则负责选址、品牌操作与营运等事宜。

王耀辉接受本刊专访时表示,双方合作以「巴贝拉」为主,充分发挥其本土优势,将商铺选址、品牌操作与营运交给「巴贝拉」;六角国际则在技术与产品研发上提供支持,并已派出十几位研发人员负责将原材料当地化,以适应本土消费者的需求。「这样的商业结合,可以将『巴贝拉』和我们的优势都发挥到最大,所以我相信『果留仙』会具备相当强的竞争力!」王耀辉信心满满。

故事之二

「全家便利」与「曼都」共赚女人钱

玄机解读:利用节日噱头联合促销,全家便利增加了销量,曼都也赚到了女人的眼球。心动不如行动,遍布上海大街小巷的200多家全家便利店,在连手活动的那一刻,也成为曼都品牌的有效延伸。

「成效很好!我们收到顾客从全家拿来的免费券近300份,与全家的合作,让更多的女性认识了曼都。」谈起2009年3•8妇女节期间与全家便利合办的「女性周」活动,曼都国际股份有限公司总经理赖志郎接受本刊专访时仍难掩兴奋。

这个活动是针对妇女节期间的女性消费热潮,全家便利和曼都美发以「做完美女人」为口号,针对女性产业策划了相关连结,推出了专门针对女性消费者的促销优惠活动——女性消费者只要在指定时间内去全家便利消费一定的金额,就可以获赠等值的曼都消费券,拿到coupon就可以到曼都免费的洗发一次和剪发一次。

「虽然只是一次sales promotion,但这个案子非常清楚的界定在女性消费者,所以成效明显。在300个持免费券第一次来曼都的顾客中,大约60%会再次光顾,其中大部分成了我们的会员。」赖志郎说,从这一点可以明显看出,现代都市女性并不只是着眼于享受优惠,更看重的是服务质量。曼都不需要预存现金的消费方式,以及专业周到的服务,在这次活动中得以充分展现,亲自体验之后的感受,比任何宣传公式的效果都来得更加直接。

故事之三

明基借大润发布局管道

玄机解读:「利用大润发走到大陆的每一寸土地!」洪汉青的话一语道破天机。大润发的管道+明基的品牌,同为台商,理念相近,沟通顺畅,天时、地利、人和齐备,互动效应渐入佳境。

被称为「救火队长」的明基中国(以下简称明基)营销总部总经理洪汉青,肩负着重振明基雄风的重任空降大陆,这位以业绩挂帅的营销高手,在管道拓展上自然棋高一招。

「管道应该平衡布局。明基以前营收比重比较偏向于IT管道,像其它如商超、新兴管道的营收比重比较小;这一年来我把商超或新兴管道比重升高,营业额总量爬升得更快了。」洪汉青接受本刊专访时说,跟大润发的合作就是出于这个考虑。

根据中华全国商业信息中心近期公布的2008年中国零售行业百强企业排名,大润发101家门店销售额高达336亿元(人民币,下同);最新数字显示,大润发在2009年第一季度的营业额已经达到115.6亿元,在平均单店和销售总额上都全面赶超了家乐福同期的108.6亿元,俨然成为销售榜上的「隐形冠军」。

「我的想法很简单,我们都是台商,沟通容易,理念相近,大润发的拓展力很强,我利用它走到大陆的每一寸土地,所以明基拓展的速度也在加快。我来之前明基跟大润发的营业额不到300万,来了之后明基在所有设点的大润发门店最高单月营业额拉到2000多万。原来我们只做大润发华东53个店,现在扩大到华南、华北、华中,有102个店!2009年在大润发至少做到2、3个亿以上的营业额。」快速拉升的业绩让洪汉青雄心勃勃。

故事之四

和成与路达强强连手

玄机解读:进入大陆17年的和成卫浴需要加速拓展市场,而一直做OEM的路达,也亟待开发自己的品牌产品,顶级的制造能力、南北呼应的区位优势、管道共享的分工协作,可以大大提升运营效率,助力品牌成长。

「我们两家相识很久了,当初一起参展,还一起生产过水龙头,所以进一步合作是水到渠成的事。」接受本刊专访时,提起被媒体热炒的与路达集团的合作,和成(中国)有限公司董事长邱士楷语调平缓。

事实上,平静的背后,两戴维浴龙头企业抢滩大陆市场的雄心昭然若揭。在2009年9月8日的签约仪式上,和成与路达高调宣布,连手打造整体卫浴产品,在3年内冲进卫浴行业前3名,10年内把「和成」打造成影响全球的卫浴名牌。

信心是以实力为基础的。总部设在厦门的台资路达集团是亚洲最大的水暖五金制造商,年产值40亿元人民币;和成卫浴是大中华区迄今唯一进入「全球十戴维浴集团」的卫浴陶瓷制造商,具有80年的陶瓷圣山历史,其产值亚洲第一,产品营销全球。

邱士楷介绍,此次合作双方共同出资成立优达(中国)有限公司,路达的水暖五金与和成的卫浴陶瓷产品实现对接互补,联合开发具有国际高端质量的整体卫浴产品,以「和成」品牌进军大陆市场。「我们在华东和华北市场继续深耕,路达重点开展华南和西南市场;我们很多旧的经销商也都转给他们去manage,对终端客户的服务没有差别,只是双方投入更多精力在大陆销售和成产品。」邱士楷强调,「大陆市场太大了,人力、资金、时间,需要更多资源的时候,合作是一种非常好的方式。」

的确,合作发展已经成为和成卫浴的重要战略之一。不久前,和成与琉璃工房合作推出的「中国石头」系列产品,也是把艺术理念植入卫浴产品,实现了中国文化与世界先进卫浴制造技术的完美结合。

联盟的故事

他们抱团出击,整合积聚效应,

打造联盟军团战斗力……

故事之五

「八大联促」催生「省钱联盟」

玄机解读:异业联盟这种合作方式,不但让参与各方可以共享有效客源,突显不同业态间的优势互补,还可提高活动影响力和客户满意度。同时,各品牌在现有经营的基础上,扩展了业务范围,创造了更多的附加价值。

在曼都国际股份有限公司总经理赖志郎(如图)看来,2009年5月底至7月由丽婴房、全家 Family mart、宝岛眼镜、特力屋、曼都发型、西堤牛排、外交官、曼都佳人 SPA 这8家台商连锁品牌联合推出的「省钱大联盟」活动,出发点和具体运作都相当单纯:「大家都是好朋友关系,就是互相之间利用现有的管道和客户群,让消费者得到更多的回馈,我们也可以放大品牌效应。」

这次活动的最大特点就是「一处消费,多处优惠」,即顾客在上述商家任意消费,皆可获得一本优惠手册(内含消费券),享受直接折扣、折上折、买赠及现金抵用券等不同的优惠,参与门店达到上千家。

「我们把这个活动叫『八大联促』,通路迭加的效应还是比较明显的。像我们曼都的会员就有10000多人,再加上他们每一家企业的分店,是一个很大的通路群。」赖志郎接受本刊专访时说,各家品牌互不构成竞争,且各自的目标客群有明显的交集,有助于发挥各方的品牌优势。同时,利用各方的销售管道把相关商品信息传播出去,从而形成多个立体的交叉销售网络。商品之间互相渗透,势必会扩大销售范围,还省下了一部分市场广告和销售费用。

对此次联盟促销活动的绩效评估,赖志郎坦诚:「第一次办,大家都还在磨合阶段,对每一家企业的具体成效还要观察,不同行业情况各不相同。」他举例说,从促销效果来看,特力屋、全家Family mart都不错,之前跟其它品牌少有互动的曼都美发也有比较好的增长;而像本来就一直对会员有很好回馈的丽婴房和单价相对较高的曼都佳人,成效相对不十分明显。但赖志郎同时强调:「经过第一次的磨合之后,各家企业的营销人员之间有了更加广泛的接触和配合,互相激发出更多促销活动的想象空间和方法,这同样也是一个非常大的收获。」

沟通藩篱被成功打破,促销前景亦被普遍看好,赖志郎非常肯定的预言:「大家对未来共同继续举办联促已经达成了默契和共识,我们在商量今后每年可以增加1、2次,甚至可能会扩充队伍,由8家联促变成10家、12家,产业会越来越多元,也不排除向上海以外的更广泛地区推广。」

故事之六

「精品联盟」,四大建材商携手打江山

玄机解读:瞄准房地产和连锁服务业,四大建商成立精品联盟的重要意义在于尝试新的营销模式,合理调配及整合现有资源,切实从消费者需求出发,巩固和扩大市场占有率,实现「多赢」。

2009年8月23日,和成卫浴、冠军磁砖、台玻集团、南宝树脂四家建商企业老总手挽手、肩并肩、笑意盈盈的照片频繁见诸于各大报端,标题也格外吸引眼球:「精品联盟成立,台湾4建材商携手登陆打江山。」

「我们台商最不擅长的就是推销自己,只会埋头苦干,很多客人都是亲自使用了之后才知道我们的产品好,在这方面我们真的是很吃亏!」与照片里的轻松愉快形成对比,冠军瓷砖董事长林荣德在4家建商成立精品联盟的媒体见面会上先大倒苦水。

事实上,如何在大陆市场上进行卓有成效的品牌营销,是很多台商企业面临的挑战。而意在透过联盟架构提供消费者一次性购足服务的精品联盟的成立,则不失为一种大胆的尝试。

尽管很多整合运营的细节还在落实當中,但和成(中国)有限公司董事长邱士楷接受本刊专访时表示:「团结起来绝对是更强的。大家身处不同领域,本身并不存在彼此竞争的态势,联盟后可以一起成长。最简单是每一家都在跑客户,可能有些客户是相同的,联盟之后先从讯息互通开始,不再重复和浪费资源。」他同时指出,至于四家在通路上是否会整合,还是要看消费者的习惯,一站式服务更贴近消费者的需要。以往连锁业者在大陆拓展开店,经常面临装修建材质量良莠不齐、工期延误开店等困扰,成立精品装修联盟,就是要协助连锁业者解决此问题。「我们合作的概念比较宽泛。比如我们也会找设计师来加入,专门针对客户的具体需要进行量身定做,真正给出整体解决方案,让连锁业者能在最快的时间高质量的把店开出来,而不是说只是供应材料而已。」

林荣德指出,大陆许多建材商诚信度不足,不能提供「如期如质」的产品,往往由于产品质量欠佳导致事后修修补补,或者工期延误开店,对商家造成很大损失;因此,近年许多大卖场或连锁店已开始注重装修材料的质量及装修时效,愿意花较高价格选择质量好、信誉佳的建材公司;台湾品牌已建立起货真价实的信誉,所以能够脱颖而出。

但是,大陆幅员辽阔,各家台湾建材品牌尽管在全大陆各有数百个据点,仍感到宣传力道不足;而各地高档的消费者往往也找不到放心的装修公司。如今藉由4家台湾知名建材公司合组装修联盟,以「强强连手」方式扩大影响力,计划先针对两岸连锁加盟会员业者召开说明会,并且组织室内设计师团队,透过联盟架构提供业者一次性购足的服务。

台湾连锁加盟产业商务中心董事长王国安接受本刊专访时指出,整个连锁业的产业链整合是大趋势,这4家的联盟只是一个开始,他们联盟之后会整合更多的设计公司、装潢公司和建材家居,市场前景非常诱人:「他们面对两大客户:第一,地产商;第二,连锁业。所有的连锁业每年要开上万家店,要用到大量的建材和装潢,光是连锁业的业务量就不得了。」

记者观察:

异业联盟,行业竞合发展新模式

六个台商故事,六个创新营销范例。

在产品同质化、管道同质化、终端同质化、推广同质化、营销同质化的今天,众多传统行业将营销差异化视为救命稻草,异业联盟成为诸多台商企业寻求市场突围的「蓝海战略」。事实上,异业联盟的根本源起,也是来自于品牌企业的市场营销导向,即更好、更全面、更有创意的满足消费者的需求,甚至创造需求、引领需求。

何为营销典范?

决定市场经济发展方向的是消费者,这个事实已经得到普遍认同。而一种行业只能满足消费者某种消费需求,因此,如果把相近需求的各行各业联系在一起集中体现,那么对于消费者、商家都是大利好。

观察来看,第五个故事中的「八大联促」,更像是第二个故事「全家与曼都牵手」的扩充和深化。此次台资企业首开大陆连锁服务业先河,启动了横跨八大不同行业、实施异业联合促销的营销大战役。在急需提振内需的后危机时代,这个营销活动一次打通了八个品牌,并网罗了八类客源,成了经济复苏景气下创新营销的典范。

推而广之,这种异业联盟除了可以有效扩大客源外,另一个好处是一旦联盟体中的某一家企业出现经营问题时,其它联盟体成员还可以通过联动促销的方式帮助其顺利渡过难关,化解风险。

另外,在结盟行业上也不必刻意回避同业,有时候恰当的联合也会起到「联合次要敌人,合力打击主要敌人」的作用。例如,在台湾,摩斯汉堡总店数达146家,已超越肯德基成为第二大快餐品牌;而摩斯汉堡与必胜客虽然同是快餐产业,但客源不同,彼此之间并非直接的竞争对手,所以摩斯汉堡借力使力,与必胜客联合起来挖走麦当劳的外食客源。这就是「联合次要敌人,合力打击主要敌人」策略的典型案例。

如何走得更远?

在借鉴台商异业联盟营销的经验上,专家建议应该注意以下几点。

□ 要确保自己产品的目标市场相同或相近,目标消费者在消费习惯、年龄构成、地理分布、文化层次等市场细分变量上应具有某种程度上的一致性;

□ 参与联盟的各品牌最好具有对称性,在品牌规模和知名度上适度匹配,正所谓「门当户对」;

□ 加入品牌联盟的企业必须是所在行业中的优势企业,具有清晰的市场定位和差异化的竞争力,防止产品和管道方面的交叉;

□ 强化相互约束,加入联盟的企业不能只谋求一家的利益而损害他人利益,这样就减少了质量无保证、服务不到位而导致的投诉问题;

□ 细化游戏规则。品牌联盟目前对台商来说还只能算是尝试,要让它健康地发展下去,必须增强合作执行力和统筹度,细化整合操作和市场分享规划,并努力使目标市场一致,互助支持,这样的合作才会走得更远。