国外金融混业经营的发展趋势及其对江苏的启示

　　[内容提要]20世纪90年代以来，欧美等国家的金融业通过强强联合，收购专业化金融机构，涌现出很多混业经营的金融集团。通过对这些金融集团发展历程的研究，我们发现它们通过对内部业务部门、产品与服务、客户资源、品牌等方面的整合，组建“以客户为中心”的专业化业务板块，实现了资源的优化，从而产生出巨大的市场竞争力。同时，它们还不断对业务板块进行调整，以提高资本回报和风险资本收益率。
　　[关键词] 混业经营金融控股集团 趋势
　　中图分类号：F830·2　文献标识码：A　文章编号：1007-1369(2008)6-0042-06
　　
　　引言
　　
　　20世纪30年代美国经济大危机之前，世界金融业处于混业经营状态。然而，大危机打破了混业经营的模式，当时人们认为混业经营导致了危机的产生。于是，1933年美国国会制定了《格拉斯一斯蒂格尔法》，确立了金融分业经营的制度，此后，众多国家纷纷效仿。从20世纪30年代一直到80年代初，国际金融业分业经营、分业管理的模式一直占据主流和主导地位，全能银行制度只在德国等为数不多的欧洲国家实行。
　　1986年，英国颁布了《金融服务法》，宣布银行业可以直接进入证券交易所进行交易，从而确立了英国会融业混业经营的新时代。在美国．进入20世纪80年代以后，银行纷纷以各种方式绕开法律，控制证券、保险等金融机构。此后，美国当局顺势利导，于1991年修改了《格拉斯一斯蒂格尔法》，允许银行拥有保险和互助基金等附属机构。在1998年颁布了《金融服务业法》，允许银行控股公司收购证券等非银行子公司。又于1999年通过了《金融服务现代化法》，允许金融控股公司从事几乎所有的金融活动，彻底打破了银行、证券和保险业的分业界限。日本也于1998年颁布金融体制改革法案，许可金融机构跨行业经营各种金融业务。西方各国金融体制演变的历程和实践，说明了金融业由分业经营向混业经营转变已经成为世界性的发展潮流。
　　
　　国外早期金融混业经营发展的
　　内部原因与外部背景
　　
　　1　内部原因
　　金融混业经营的蓬勃发展有其内在的经济动因，此处我们单纯从经济学的角度来分析金融混业经营发展的动力所在，也就是金融混业经营所具有的竞争优势和经济优势。
　　(1)交易成本的节约。影响交易成本的三个因素是交易的确定性、交易频率及交易资产专用性。由于金融交易资产的专用性低，因此金融交易的成本较低。同时在一定范围内集中的交易类型越多，则交易频率越高，相应的成本节约则越多。但由于金融交易存在不确定性，金融交易的风险成本较高。这是增大金融交易成本的一个重要因素。
　　实行混业经营的金融企业，能够同时满足上述三个要素。首先是通过在一个集团的混业经营形成内部金融市场，这使得内部金融交易的频率及数量大大增加，因此降低了交易成本。其次是通过集团内不同法人机构的分业经营，能够有效隔离不同业务单元的风险，将风险锁定在一个最小范围，降低了由金融交易不确定性而可能增加的金融风险成本。
　　(2)规模经济。规模经济是在产品组合不变的情况下，生产平均成本随着产出的增加而下降。金融控股公司在创建品牌、开发高度细分化的产品、建立与维护信息技术系统、进行资产管理以及建立分销网络等方面，都具有规模经济问题，尤其是现代信息产业的高度发达，更可减少金融控股公司重叠的电脑系统和技术人员，大大降低研发费用和技术性固定资产投资。
　　(3)协同效应。协同是指取得有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与公司能力之间的紧密关系。在规模经济一定的条件下，如果金融企业同时经营N种业务的成本小于N家企业分别经营其中一种业务的总成本，就表明存在协同效应。金融混业经营能够满足顾客的多种需求，可以节约和分摊管理费用并实现信息的可再用性，存在协同效应。
　　(4)动态X效率。动态X效率又叫动态经营效率，是基于规模经济与范围经济基础上的包括产品和过程创新所产生的动态经营效率。
　　混业经营的金融企业具有比其他专业的公司更多的信息优势，它能够根据变化的技术或者市场条件快速开发产品，尤其是那些具有多部门特性的交叉产品。对于金融机构X效率的度量，Berger和Humphery(1997)的研究表明，单一制银行的单位平均成本比混业经营的金融集团平均高出20个百分点。
　　
　　2　外部背景
　　(1)市场竞争的推动。20世纪70年代以来，随着金融自由化与金融创新的发展，金融结构发生了重大变化，不同金融机构的界限逐渐模糊，而金融功能则逐渐趋于融合。为应对市场竞争的挑战，银行以设立子公司的方式从事新兴的资本市场业务。20世纪90年代以来，伴随金融全球化的并购浪潮，出现很多以吸收合并后设立子公司的方式进行的混业经营。同时，“集团控股、法人分业”的金融控股公司也成为金融机构的追求目标。
　　(2)科学技术进步的推动。通过大规模应用现代信息技术，金融控股公司不仅能为消费者提供全能化金融服务，而且能节约技术应用的成本。与制造业和其他服务业相比，金融服务业的绝大部分业务都可以进行数字化处理，因此，信息技术对金融业的影响是革命性的。以计算机发展和通讯手段提高为代表的新技术革命为金融创新发展提供了非常有利的外部环境，同时，也为金融业综合经营奠定了技术基础。
　　(3)金融制度创新及管制放松的推动。20世纪90年代以来，发达国家纷纷加快了金融制度创新的步伐。美国1999年开始实施的《金融现代化服务法》，推动了银行、证券和保险业的联合经营；对《银行控股公司法》及其他法律的修改，促进了银行控股公司向金融控股公司的转变。英国对《金融服务法》的修改，促进了金融业的联合经营与金融控股公司的设立。日本通过对涉及金融控股公司金融法律的修改，形成了《金融控股公司整备法》，促进了金融控股公司的形成与发展。一些国际组织，如巴塞尔金融监管联合论坛、欧盟市场一体化委员会也出台了关于金融集团监管的指导性文件。这些法规与制度的调整，直接促成了金融控股公司的发展。在金融管制放松的推动下，金融控股公司真正实现了全能化经营。
　　
　　近年来金融混业经营的发展趋势
　　
　　1　收购专业化金融企业
　　20世纪70年代后，伴随着金融混业经营的发展，专业化经营也获得长足进展。随着信息化和全球化的推进，金融创新速度加快，在资本市场直接融资和金融创新的发展过程中，传统上以银行为主的金融价值链被重新分解和组合，形成了金融机构专业化分工的格局。这些专业化的金融机构通过专业化的风险控制降低资金需求和运营成本，并凭借创新的金融手段来转移、分散风险，以提高资本杠杆，最终实现更高的资本回报和更快的规模扩张。
　　虽然专业化金融机构很多时候具有较高的效率同时，其也存在着天然的缺陷——高周期性风险，而这种周期性波动为业绩相对稳定的金融控股集团提供了良好的并购机会。
　　专业化金融机构往往面向某个特定的行业，与该行业的发展情况高度相关。当该行业处于上升周期时，该领域的专业化金融机构也发展迅速，机构的数量大增。这一时期，专业化金融机构能够比综合金融企业更敏锐地掌握市场，了解客户，为客户提供更贴身的服务，发挥其灵活性，从而在行业的发展中赢得先机，显示出超越混业金融集团的优势。但当行业进入成熟期，尤其是衰退期时，该领域的金融企业将面临激烈的竞争，经营势头会发生改变，业绩会出现停滞或倒退，此时专业性金融企业由于与行业的相关度过高，因而受到的冲击比综合金融集团大得多，很多企业会垮掉，剩下的也奄奄一息，企业的价值大幅下滑。
　　混业经营的金融控股公司通常会涉足商业银行、投资银行、保险以及其他专业金融行业。这些行业所面临的主要风险分别是：信用风险、支付风险和市场风险等。其中任意两个行业的收益率波动的相关系数肯定小于1。根据现代投资组合理论，这恰恰符合选择投资方向的“低相关原则”，可以降低金融控股公司的整体风险。本森(bentson，1990)研究显示，混业金融机构业务广泛，可以把各种资产、负债以及担保抵押业务进行投资组合，充分利用多种资源，多个市场实现优势互用、劣势互补，从而可以缓冲或者规避金融业日益放大的风险因素。
　　当专业化金融机构处于行业低谷期时，其低估的价值就会让金融控股集团以较低的成本实现最快速的多元化扩张。前几年，LG信用卡(LGCard)、MBNA(曾为美国第二大专业信用卡公司)因为行业不景气而濒临破产，相继为GE金融、美国银行收购，就是很好的例子。这些收购使得混业金融公司能够迅速进入信用卡行业，壮大力量。
　　除了陷入困境的专业化金融企业之外，那些具有较大发展潜力，或者能够与现有业务产生互补效应的机构也会受到金融控股公司的青睐，成为并购对象。通过并购专业化的金融企业，金融控股公司可以快速切入相关领域，做大做强。
　　
　　2　强强联合
　　金融控股集团在低谷期的套利扩张，也有它自身的规则，就是一定要实现“强强联合”。因为弱小的专业化金融机构，即使收购价再便宜，能在一次危机中被救活，也很难抵抗住下一次危机的冲击。同时，金融集团购并的目的通常都是为了扩充“产品线”，扩大客户群，提升市场份额，从而增强自己的实力，如果收购对象的“级别”太小，显然不能实现其目的，而且成本收益比也低。因此，大型金融控股集团的扩张大多是遵循“强强联合”原则。
　　花旗集团的发展就是一个例子。1918年通过兼并万国宝通银行(Intemational Banking Cor-potation)，花旗的海外分支网络扩大了近一倍。1955年3月，花旗银行兼并了纽约第一国民银行，合并后成为仅次于美洲银行和大通曼哈顿银行的美国第三大银行。1998年4月6日，花旗公司宣布和旅行者集团合并，成为世界上规模最大的全能金融集团公司之一，业务范围扩展到：投资银行、商业信贷、私人理财、生命与财产保险、资产管理等，由1997年《财富》杂志世界500强排名第58位一跃升至1998年的第16位。
　　在混业模式最盛行的欧洲地区，以商业银行和理财业务为主的传统银行也是通过并购行业龙头进入投资银行领域：1995年瑞士银行(SBC)以13.9亿美元的代价收购英国最大的投资银行华宝集团(S.G.Warburg)的投资银行业务，形成瑞银华宝公司(UBS Warburg)；随后又收购德威(DillonRead)公司并经重组后最终形成瑞银华宝德威公司。1997年瑞士银行(SBC)又与瑞士联合银行(UBS)进行了瑞士银行史上最大的合并。这是一桩引起当时全球银行业轰动的合并案例，合并的直接结果是产生了一家既有悠久的历史传承，又有崭新的品牌形象的瑞士联合银行集团(UBS AG)。
　　英国的汇丰银行通过国际并购实现了由一家地区银行跻身国际一流银行行列的发展历程，同样也给了我们这样的启示。如通过收购米特兰银行，汇丰不但奠定了自身在英国的主要清算行地位，而且成功地帮助汇丰将集团总部从香港迁回到了英国的伦敦。并购法国商业信贷银行(CCF)，帮助汇丰在欧洲大陆的零售银行业务上站稳了脚跟。经过多年来精心部署的收购，汇丰逐步成为国际化的金融控股集团。
　　正是在这种强强联合的过程中，金融控股集团迅速发展壮大起来：1998年，花旗收购旅行者集团成为全球最大的金融集团；此后不久，德意志银行通过收购美国信孚银行取代花旗成为当时全球最大的金融集团；2002年，日本富士银行、兴业银行和第一劝业银行合并，则诞生了新的全球最大金融集团——瑞穗控股。低谷收购、强强联合，成就了一个又一个的巨型金融控股集团。
　　
　　3　以客户为中心的业务整合
　　通过大量的并购，“巨无霸”级的金融控股集团迅速崛起，随之而来的是这些金融集团的业务管理问题。
　　按照产品线来整合旗下的业务资源是任何金融控股公司发展过程中直接面对的一个任务，这种整合是对按行业进行管理的一个提升。按照国际成熟金融控股公司的划分，基本上存在这样几个大类的产品线，即商业银行、投资银行、财富管理和保险。
　　但仅仅按照产品线进行业务资源整合是不足以满足市场的竞争需要的，再次提升是以客户为中心对产品线进行进一步的整合。也就是说，虽然业务模块仍然以产品为单位，但已经按照客户群进行细分和归集。或者说，按客户的分类整合最优，按产品的逻辑划分次优，之所以仍然有按产品分类的保留，是因为有的业务模块有着更为独立的后台流程和品牌形象。
　　花旗集团的整合就是以客户为中心整合业务模块和产品线的一个强化过程。在花旗公司和旅行者集团的合并初期，花旗集团将业务整合成三大板块：全球散户业务、全球资产管理业务、全球公司业务。
　　这种整合已经较为清晰地反映出了以客户为中心整合业务模块的内在逻辑，而且三大板块的划分至今仍为众多新兴金融机构所模仿。但近几年，随着花旗集团收购兼并步伐的加快，其业务整合也在不断调整，到2003年，其业务结构已调整为九个核心产品部门，并分别由五个业务集团中的四个集团负责经营、一个集团负责管理的格局。
　　总之，花旗集团的变化趋势给了我们一个信号，一个成功金融控股公司只有以客户为中心，才能将事业部模式越做越精细，产品线才能以一种更合理的方式进行组合归集，而这一点，或许正是金融混业经营发挥协同效应，走向成功的根本保证。
　　
　　4　业务板块的调整
　　近年来，大型金融控股集团在并购扩张的同时也开始了对业务组合的重新梳理。其梳理的核心就是把资本配置到较高收益和具有成长性的机会中，配置到风险资本回报率较高的业务上。
　　花旗集团在混业经营以后的业绩一直领先于同业。从有关信息分析，该集团从1999年到2004年的股票回报高于S&P500指数，也高于S&P金融股和竞争同业股票指数。但在2002年以后，花旗集团开始调整其业务板块。在这一过程中，陆续剥离了原旅行者集团的保险业务，日本的部分金融业务被关闭或出售，欧洲的商业银行业务被出售，美国的运输金融业务被出售。
　　就在花旗忙着梳理业务的同时，德意志银行也在重新梳理其业务。在遭受“9·11”打击后，德意志银行也开始调整其业务组合，它先后退出了融资租赁领域、被动托管业务、部分零售银行业务和私人股权投资基金业务，并用旗下保险业务换取了苏黎士集团的财富管理业务。
　　结合同一时期其他一些金融巨头的战略调整情况，可以看出国际金融集团的业务发展方向：
　　(1)整体来看，混业金融集团将会围绕客户市场变化和股东价值最大化目标，形成更加多元化、更加不拘一格的发展模式。
　　(2)围绕集团核心业务向产品和市场的深度及广度掘进，会成为它们更加普遍的战略模式。
　　(3)采用经济业绩衡量和经济资本配置作为主要指标和工具从事业绩评估，配置资本和制定业务发展战略，确保增长和回报匹配，来代替资产规模和市场份额指标。
　　综上所述，国外混业金融企业持续不断的战略和业务模式的调整举措，揭示了其目标是成为一个更加集中于核心业务、更加具有竞争力、更加能够满足客户需要和确保股东价值最大化的金融集团。
　　
　　对江苏省组建和管理金融
　　控股集团的启示
　　
　　1　立足现有金融企业、存量资产组建金融集团，适时向外拓展
　　江苏是全国的金融大省，境内的金融机构数量众多，种类齐全，资产规模大，质量位居全国前列。目前，省内拥有城市商业银行两家、城市信用社一家、农村商业银行和农村合作银行18家、农村信用合作社83家、证券公司6家以及众多的基金管理公司、信托投资公司、期货经纪公司等金融机构。这为江苏省组建金融控股集团奠定了基础，提供了便利。通过并购外部的金融机构来发展金融控股公司需要大量的资本而且需要合适的时机；通过设立新业务机构来扩展金融控股公司的经营范围需要较长的周期，并且需要金融监管机构的批准，难度较大。因此，立足江苏省内现有的金融企业，整合存量金融资产来组建金融控股集团是稳妥且便捷的选择。待金融集团发展稳定后，再把握时机适时向外拓展。当某些金融企业由于行业周期、经营不善等原因而出现危机时，金融集团应该积极介入，对具有重组价值的金融企业实施兼并。
　　
　　2　建立专业化、品牌化的业务板块
　　混业金融集团的核心竞争力必须通过旗下具有强大市场影响力的业务板块来实现。专业化、品牌化是提升金融业务板块竞争力的必经之路。金融集团应通过明确细分的客户群、针对性的产品线来实现业务板块的专业化；通过融资、信息沟通、员工行为和金融企业的产品或服务以及广告文化等金融活动所体现的凝聚力、影响力，来树立企业的形象、信誉，打造企业的业务品牌。
　　
　　3　加强业务板块间的协同整合
　　组建金融控股集团，实行混业经营必须将旗下的机构进行有机整合，实现客户网络、信息、营销能力等方面的优势互补，共同开发多样化的金融产品，为客户提供更全面的金融服务，进而降低整体经营成本，提高企业的竞争力。金融集团的整合必须涵盖各子公司的产品和服务、客户资源、品牌、名称和形象识别系统、企业文化等方面。
　　
　　4　优化金融集团的业务
　　要将股东价值最大化、经济资本配置、经济风险调整的资本收益率等经济业绩指标，而非资产规模和市场份额指标，作为金融集团从事战略和业务发展规划的核心标准。要把资本配置到那些能够产生高回报的地方，把资源集中于最具有增长和收入潜力的核心业务，撤出那些收益不高、回报不足以弥补风险、发展潜力差的领域。
　　
　　5　以发展的思路来经营管理江苏的金融集团
　　市场是瞬息万变的，经济环境也是不断调整的，因此，金融集团的组建与管理没有最优的模式、标准的套路。金融集团的发展战略、发展模式、组织结构和业务板块必须与时俱进地调整，这是一个长久、持续的过程，而非一次行动。
　　
　　责任编辑　徐