徐沛欣 登峰“Ｂ２Ｆ”

　　成立于2004年3月的“红孩子”，通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美产品。凭借独特的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队，先后顺利吸引到共计3500万美金的三轮融资
　　br>　　
　　2008年6月13日8：30，徐沛欣和以往一样早早地来到公司。
　　每天早晨，徐沛欣都会与公司其他高管准时出现在公司门口，鞠躬迎接每一位员工的到来。从红孩子公司成立的那天起，每一位员工每天上班时都会看到这一幕。
　　“这是一种文化，我们要积极带动和尊重每一位在这里工作的员工，我们是平等的。”红孩子信息技术有限公司CEO徐沛欣告诉《中国新时代》。
　　没有自己独立办公室的徐沛欣与其他六位公司高管同在一个办公室内。在徐沛欣看来，这样的办公环境可以更好地相互沟通。“我们的业务链条比较长，为了确保市场反应速度，我们在管理上也必须形成一个有效的闭环。”
　　办公室外的墙壁上，挂着一幅手模作品，十几只手掌在石膏板上留下或大或小的印记。每个凹陷进去的手印上都签了名，颇有众志成城的意味，这就是“红孩子”的高层团队，徐沛欣的手印就在正中间。
　　成立于2004年3月的“红孩子”，通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美产品。凭借独特的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队，先后顺利吸引到美国著名的风险投资公司NEA、北极光、KPCB共计3500万美金的三轮融资。
　　2007年，“红孩子”已完成全国架构的搭建，现已拥有北京、上海等16家分公司。所销售的产品也已由最初的母婴用品发展为化妆、健康、礼品、小家电等。“红孩子”在北京拥有同行业最大的10000平方米中心仓库，在全国各城市都设有中心仓库和配送站点。全国配送人员达到450名，全国日处理订单能力达到10000单，还拥有行业内最专业的呼叫中心。
　　如今，红孩子已经赢得了全国超过100万个家庭的信赖。
　　
　　源于模仿
　　
　　
　　2004年的一天下午，在北京京瑞温泉国际酒店咖啡厅内，几个年轻人惬意地聊着天。从晚上8点到第二天凌晨5点，徐沛欣、郭涛、李阳、杨涛、金鹏等5个人为了描绘出心目中的“红孩子”雏形，在此讨论了整整一个晚上。他们的话题始终没有离开婴儿，因为这3个人全是刚刚做了爸爸。
　　沉浸在初为人父的喜悦之中，他们同时不约而同地为一件事犯难：一个大男人要在偌大的北京城东奔西跑地为孩子购买专用物品，还常常买不好、买不对，实在是让他们头疼。
　　其中的徐沛欣突然提议，干脆咱们几个自己来做母婴用品。此话一出，杨涛和李阳顿时心里一亮。母婴产品的决定客户是母亲，但照顾小婴儿的母亲又不方便出门去买东西；如果能让母亲坐在家里选商品，供货方送货上门，那岂不是会很受欢迎？
　　说干就干，几个好朋友一合计，决定把第一次共同创业的目标锁定在母婴产品上，“红孩子”由此诞生。
　　起初，“红孩子”注册资本为200万元人民币：徐沛欣和郭涛各出资40万元人民币；李阳、杨涛各出资60万元人民币。最初，徐沛欣等4人在公司中持有的股份以各自的出资额为限。
　　之后，徐沛欣在短短的3年间就连获两笔风险投资，2007年公司的销售额达到10亿。这一切都让业界开始对这个初出茅庐的北京小伙子刮目相看。
　　而另一个数据也足以让卓越、当当网脸色难看。“红孩子在成立的第一年便开始盈利，现在的净利润更是稳步增长。”徐沛欣介绍。在电子商务行业这个一向热衷于炒作的领域，“红孩子”的存在颇有些“世外高人”的感觉。
　　在公司内部，有一样东西是最为“走俏”的，它每天都在“红孩子”的各部门之间保持着极高的使用率和流通速度。一本德国OTTO公司的2006年销售目录册。厚厚的1250页的目录边角已被翻看得起了毛。以OTTO为参照、为目标，似乎已经成了“红孩子”内部不成文的规定。OTTO是一家年销售额能达到200亿欧元的国际目录销售企业，而成立于2004年的“红孩子”就是要向世界知名的OTTO看齐：做中国目录销售企业的领跑者。
　　“目录销售是一种主动营销的模式。我不可能把一台电脑送到顾客手里，让他去浏览产品页面，但我可以很方便地把一本目录送到顾客手中。”徐沛欣说。
　　很早以前，徐沛欣就对母婴用品市场做了一个考察和分析。他的结论是：有一类企业是采取传统门店与目录相结合的销售方式，比如丽家宝贝；还有一类是像乐友这样的电子商务网站。这些先来者已经将自己的销售模式做得相当成熟，那究竟什么才是属于“红孩子”自己的模式呢？最终，徐沛欣选择了目录直投的方式。也就是说“红孩子”不设店面，而是把一本本产品目录直接投递到用户的手中。刚做爸爸的徐沛欣认为，多数的孕妇和妈妈还是更愿意翻翻目录，然后打个电话订货，这样是最为方便的。
　　但是，要做国内第一个无店面目录销售的母婴产品企业，摆在徐沛欣面前的是重重难关，首先是无前人可借鉴，徐沛欣只能自己“摸着石头过河”。
　　“其实‘红孩子’的出现也是源于模仿，那段时间也有一些类似的企业存在。但我发现了比他们的更好的商业模式，现在那些企业早已经没有了。”徐沛欣说。
　　物流，也是摆在徐沛欣面前的一个难题。“在美国，目录销售企业的配送都是外包给专业的物流公司来做，而且信用卡支付体系也相当成熟。在日本，地域范围小，邮递费用低，目录销售就多采用邮递方式。中国地域广阔，物流成本相对较高，但国内专业物流企业的成熟还尚需时间，中国人多是习惯货到后当场现金结算。思来想去，我们决定走德国目录销售的模式，自己做物流。”
　　现在看来，徐沛欣的这步棋走对了。“物流不外包”的策略不仅为“红孩子”节约了一大笔成本，而且还大大缩短了产品在渠道中占压的时间，为供应商赢得了更快的回款速度，加快了现金的回流。
　　徐沛欣认为，单个家庭在“红孩子”平台上最高消费额能达到每月3000多元，平均消费可达每月700多元。此外，“红孩子”平均每单销售金额能达到200元左右，与卓越、当当平均每单销售额只有60元左右相比，即使在相同物流体系下，“红孩子”也过得比卓越、当当“舒服”得多。
　　“我们不断摸索，并形成了自己的一套技术系统，多角度、多维度去思考、探索哪些用户是我们真正的目标客户。没过多久，公司的状况得到很大改善。‘红孩子’过去两年的成长率都达到300%以上。”徐沛欣难以掩饰喜悦的心情。
　　
　　“B2F”战略
　　
　　
　　“开始，我们什么资源都没有，采购、销售和配送等都是从零做起，尤其是采购，没经验，很难。”徐沛欣回忆说。“资金不足，供货商经常不愿意供货，导致我们商品的品种也不齐全。客户打来电话说需要哪些产品时，可我们却发现自己没货。于是，只好忍痛去超市买，再免费递送给客户。我们宁愿自己亏钱，也不能影响客户体验。”公司一开始只有4个人，人手严重不足，几个创始人经常自己骑着自行车，不管白天黑夜，一起走家串户去送奶粉等母婴产品。
　　而唯一让徐沛欣等人欣慰的是，4个创始人中有两个是从慧聪网跳槽过来的，他们深谙如何通过发放目录的方式，寻找到目标客户，“红孩子”终于形成以目录销售为主，网络销售为辅的自有销售模式。“记得第一期我们印了一万册目录，到妇幼保健医院去发放。成本非常高，一万册目录就要花费20多万元。而第一个月，‘红孩子’总销售额也仅为20万元，和我们的60万元目标，相去甚远。”那段时间，公司所有的员工经常是从清晨起就开始忙碌，累了、困了，大家就把报纸铺到地上躺下，不知不觉就睡着了。甚至到了春节，公司的副总裁依然带着几名员工加班，没能回家过个团圆年。“‘红孩子’没有节假日，365天每天都在忙碌，我们的钱是一分分赚来的。我不太会讲故事，我们就是这样一步步走过来的。”徐沛欣说。