执行难 难执行

关于对执行力的探讨早已不是什么新鲜的话题，但是执行力差的问题，始终存在于各个企业的日常管理当中，到底是什么造成了企业员工执行力的低下?究其根本原因在哪些方面?员工执行力差，经理人、管理者本身是否也有一定的问题，是指令不清，还是缺乏激励?……

到底用什么样的管理手段才能让执行力真正有效的提升?(无论是下属员工，还是经理人本人)，是否可以从制度、流程等方面去加以管理?

执而不行为哪般?

——马士华教授谈提升企业执行力

本期嘉宾：马士华博士、教授、博士生导师。华中科技大学管理学院副院长。曾为加拿大多伦多大学、加拿大蒙特立尔大学、美国宾夕法尼亚州立大学、香港科技大学、日本东北大学访问学者。现任教育部高等教育管理科学与工程教学指导委员会委员、国家自然科学基金会委员管理学部评审专家、中国商业联合会专家委员、中国物流学会常务理事等社会职务。

陈雷：企业制定了明确的企业战略，往往却很难将其落到实处；领导布置了任务，却无法在规定的时间内看到结果。这些都是企业执行力低的表现，执行力低的原因何在?

马士华：执行力低的原因是多种多样的，总的来说有三大类：与领导者相关的、与执行者(下属)相关的、与企业制度相关的。具体可以分为以下几个方面：

首先是领导的权威性，如果一个领导者的权威受到了挑战，那么他下达的指令下属在执行时可能会打折扣。

第二是检查执行的制度不健全，或者虽有制度但是并没有认真执行，使得下属认为是否认真完成对他的考核无关紧要。

第三是下属工作积极性不高，工作精神颓废，没有积极进取的精神，凡事能拖则拖。

第四是员工与企业的认同度不高，企业领导者平时不关心员工，除了下达工作指令以外，没有从精神上关心员工，员工收入水平低或者多年工资停滞不前，导致牢骚满腹，进而消极怠工。

第五是部门间利益冲突，有的时候执行一项工作指令时会涉及多个部门之问的协调，但是由于部门利益作祟，谁也不愿意牺牲自己的利益，于是出现部门之间相互推诿，各有各的理由，最终使企业战略执行打了折扣。

陈蕾：针对这些执行力低的原因，企业可以通过哪些手段来提升执行力，改善这一状态?

马士华：提升个人及下属的执行力，关键是提升下属的进取精神。同样一道指令，有的员工不但完成的结果非常令人满意，甚至能创造性地执行。而有的员工敷衍了事，能混则混。这与员工的进取精神是密切相关的，而进取精神的培养又是多方面的，包括：员工的个人职业发展空间、个人业绩与收入的关联度、领导者的认可等等。

企业要培养员工的进取精神，需要做到：

企业应该让每一位下属都知道个人的职业发展空间非常大，只要努力工作，就会得到提升，一步一个脚印地实现个人的社会价值。

其次，企业要将员工的贡献与其个人的收入联系起来，要避免出现干多干少一个样的情形。

再次，领导者对下属的成就要给予及时鼓励，多表扬少批评，特别是不能以“一贯正确者”自居，不要轻易否定下属的工作建议，即使下属出现了差错，也应引导性地批评。

当一个员工觉得在这样的领导下工作是一种快乐时，他就会越来越主动地执行领导者的指令。

而对于企业的战略执行可以通过建立企业制度或优化组织流程等措施加强执行力。企业的一项战略提出后，在执行中一定要建立一个执行跟踪评价机制，以保证任何事情都能落实到位。如果一项指令发出后就没有人跟踪检查执行情况，执行者就会认为只是说说而已，久而久之，企业战略就沦为一句空话。另外，可能会形成一种恶性循环，就是员工会彼此效仿，形成一种经常议而不决、决而不做、做而不实的不良的企业文化，企业的战略决策就会流于形式。

陈蕾：下属执行力差，也有经理人自身的问题，许多经理人存在着激励不善，交代任务时指令不清等问题?经理人该如何从自身着眼，进行改善?

马士华：下属执行力差的确与经理人的个人素养有关系。首先执行指令的下达要很严肃，要维持计划的严肃性和权威性，不要随意发布指示，但是一旦发布指示必须不折不扣地执行，不能让下属感到你的指令是随意说的，做和不做关系不大。

其次，经理人必须学会鼓励下属，赞扬下属的工作成就，这样就会激起更高的工作热情。

第三，经理人工作作风必须正派，注重个人修养，增加自身的非权力性影响，让下属产生敬佩感，这样一来说出的话就会有份量，执行起来就有保证。

第四，领导者下达指令时一定要经过慎重考虑，清楚而详细地将指令下达给下属，不要让下属去揣摩领导者的意图，否则，执行的结果往往容易产生偏差。

所以，企业战略执行力不够在很大程度上是与领导者有关的。

六力+速度=执行力

王君玉

为什么有些企业长盛不衰，而有些企业却昙花一现?2008年5月《福布斯》刊登了“全球2000领先企业榜”的名单。从这一连串的世界级企业中，我们不难看出，它们成功的共同特点是具有强大的执行力。耐克公司的创始人菲利普·奈特曾说过这样一句话：“企业成功的秘诀都包含在三个问题里面：怎样才能从顾客那里赢得比竞争对手更多的关注和爱戴?怎样才能永远做到这一点?怎样才能最有效地做到这一点?”IBM的郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导力。”

既然执行力是企业成败的关键，我们就不禁要问，到底执行力是什么?其本质如何?如何才能提高执行呢?下面本文就针对这些问题，以理论与案例结合的形式，进一步探讨执行力的人格化本质。如果说，把执行力人格化，比喻成一个人，那么其核心要素就象人体的某一个部分。

执行力之脑——领导力

领导力是执行力的根源，具有决定意义，好比是我们的大脑中枢，是输入执行力循环的始端和思考器，故称为“执行力之脑”。如果有人开车，没有找对方向，即使一路上小心翼翼，十分用心开车，其实对于到达目的地而言是没有实际意义的。领导力，就如同开车找对方向一样。因此，谈执行力时一定要从领导者在其中扮演的角色和作用开始。执行力是一个整体性的，也是动态性的循环，其中任何一个环节都很重要，如果有一个环节有问题，便会影响整体性的效率和效果。而领导力则是整体“动态环”的始端，具有指挥官和监督官的作用。其核心包含三个部分：定远景、影响员工、激励。

1981年IBM发明了PC登上当年《时代》杂志封面。1984年，IBM已经成为全美最受尊重的公司。当

时全球营业额达到了700亿美元。但是在1992年的《时代》封面上，IBM变成了一只巨大的恐龙。大家异口同声地说，IBM只有解散才是唯一出路，这个从来不裁员的公司在两年内裁减15万人。郭士纳入职后开始了IBM的“十年重生路”。

“那十年IBM进行了深刻的变革转型。这个转型的核心是文化和领导力的转型。他首先重新定义IBM的核心价值观，在原有‘服务客户、追求卓越、善待员工基础上，郭士纳更强调“赢”和执行力。那时候唯有如此，才可以挽救整个IBM。‘第一要把订单赢回来，第二把我所说的话原封不动执行下去，第三打破部门的障碍，建立整个团队”。

郭士纳在定义这些核心价值观后，又定义了新的领导力模型。同时把领导力模型具体化为价值观，并且把具体化为领导和员工的行为准则。IBM(中国)企业咨询部运营战略顾问自立新说：“如果我们要服务这个价值观，那么，我们的行为准则应该什么样?假如晚上很晚了，你接到了客户电话，你要怎么做?第一种：不接电话，表示自己已经睡了；第二种：跟客户说，已经很晚，不方便接电话，有事明天说；第三种：立刻坐起来，倾听客户需求，然后尽快解决客户需求。郭士纳会用这样具体的事例告诉你怎样服务客户。那时候便开了一门叫做‘关键时刻的课程。他用电影的格局，告诉你什么叫客户。在转型的时候，IBM很多人经历了这样的培训。自上而下地培训每一人。”“随后就是在新的领导力模型下以核心价值观作为标准去定义相应的绩效标准，考核所有的员工。并以此为基础，推动其他业务上的变革。”从上述的例子当中，无疑可以看出领导力是如何决定执行力的意义所在。如同人体之于大脑的重要性。

执行力之口——沟通力

往往企业的失败不在战略和流程的不足和错误，而是由于执行人的沟通不力或者沟通不畅等造成的。这种不是鲜而少见，却时有在身边发生。一旦执行人对战略或企业意图缺乏了解或了解不够，对执行力成效性大打折扣，以至造成战略失败。提升员工对战略意图的沟通，显然是重要的。高层之间、经理人之间、员工之间等水平和上下的沟通必须是通畅而且明了的，那么组织的执行力就会得到极大的改善，故我们称之为“执行力之口”，形象直观。

沃尔玛总裁萨姆·沃尔顿说：“如果你必须将沃尔玛管理体系浓缩成一种思想，那可能就是沟通；因为它是我们成功的真正关键之一。”一旦经理人之间的沟通非常有效、员工对目标都有一个非常清晰的了解时，组织的执行力就会得到很大的改善，因此组织内沟通促使了信息流流动起来，并相互分享，它是“使企业战略意图渗透到每一个人的工作细胞里”的关键基因。

执行力之心——信解力

企业的信仰是来自员工对企业文化的忠诚，源于“信解力”。企业文化中的企业价值，就是员工灵魂深处的“信解力”。拥有员工对企业的“信解力”，就是构筑员工执行“意志力”的长城。因此，我们美其名曰：“执行力之心”!

耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁。耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没看见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换了些钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前行，经过茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得很厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈的弯了十几次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我说的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”

这个故事反映出一个问题：在企业中领导所想和员工所想的，往往不能得到有效的统一。这是一种执行力的缺失，它导致管理者的工作变成一纸空文或一场空谈。企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从思想根基上改变自己的行为，最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力的执行文化。

执行力之骨——组织力

组织力是战略执行中最重要的、最关键的要素。完善而有效的“组织”不仅为“资源”或者“要素”的运行提供最为适当的空间，而且可以部分补足或缓解资源、要素等方面的缺陷。只有战略与组织结构达到最佳配合时，才能有效实现战略目标。组织工作的首要任务就是在经营战略的基础上选择适宜的组织结构。当前企业面临更为动态的市场环境，经营战略的“调适”和变革均比以前大为加快，致使企业组织工作也处在动态中。故称之为“执行力之骨”。

“战略决定组织，组织追随战略”。有效执行必须建立一个动态的执行组织，没有企业执行组织机构，任何企业的组织目标都不能落实到实处。组织的建立，须放在时间轴上来看组织的生命周期，由于组织的规模一般情况下是不断扩大，企业的年龄也是不断增长，因此组织的周期有以下几个阶段：创业初期、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段等四个阶段。认识企业自身的发展阶段，才能够将有力的管理体系和有力的领导结合起来，形成良好的执行系统。既要正确地做事，又要做正确的事。

因此要有一个强有力的执行体系，就必须用心设计组织。组织的根本目的是在分工。而职能、产品、顾客和地区是决定组织结构的基础要素。职能回答的是组织结构中相互联系的活动。产品方面旨在说明以产品品类的维度来建立管理单位。顾客主要适用于那些顾客群体特征明显的公司。根据地区的大小是设置不同区域组织结构的重要维度。

但是，执行组织也经常存在误区：一是市场已经发生变化，组织没有随之变化，处在滞后状态，延误了执行效率；二是“责权利誉”经常错位，造成执行心理出现惰性状态；三是战略的前导性与组织滞后的相悖。以上三种现象的例子实在太多了，不胜枚举。总之，执行力的组织对于执行是至关重要的核心要素。

执行力之血——流程力

战略、战略流程决定着企业的大局、方向目标和政策，方向错误是最大的错误。人员、人员流程意味着确保足够的恰当人选来执行预定战略，因为无论战略的制定还是战略执行最终都是有人来完成，如果人员流程出了问题，企业将总有问题。运营流程恰是最容易被中国企业忽视的地方，虽说条条道路通罗马，但要有道路才行的。故称流程力为“执行力之血”。

企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种流程，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务，输入的是企业收回的资金和品牌价

值。而执行的流程，拉里·博西迪和拉力·查兰的作品《执行》中描述：“执行的三个核心流程：人员流程、战略流程、运营流程”。一个企业流程很多，但主要流程可以归纳为上述三个流程。抓住了三大核心流程就抓住了牛鼻子，抓住了主要矛盾。战略流程意味着方向正确，人员流程意味着人选合适，运营流程意味着线路合理，只有把这三大流程有机结合在一起，才能保证企业总体路线流程正确。

在三人核心流程中，人员流程是最为重要的，因为企业毕竟要靠人来判断市场变化，并根据这些判断来制定战略，再将战略转化为现实的运营。人员流程包括了选人、育人、留人、用人、激励人、培训人等方面。执行力的首要关键是选好人。选好人就意味着企业已经具有可能成功的一半条件。企业之间的差距是人才的差距，人才是企业的首要和根本要素。就执行力而言，人才是第一重要的。所以能使员工保持高昂的斗志是执行力的内在驱动。

执行力之经脉——目标控制力

目标控制力是保障执行战略或执行目标的及时而准确得实现的“补给和维护系统”，它是“执行力之经脉”。这里所要谈的是，“如何让执行到位”的问题。目标控制力，就是“如何让执行到位”的重要工具。执行力是执行人和制度之间一个融合过程，没有制度保证和目标管理的执行力是很难实现的。同样，没有执行人去保证的执行，也将是一句空话。

对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解成企业目标、部门目标和员工目标，体现目标的层级关系，使目标有系统性，有层次感，让执行更具有“可操作性”。作为企业的员工。他的工作职责与工作标准的达成情况，对企业的总体目标做出哪些贡献。目标的细分正是把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。但是，由于执行的素质，造成多目标理解的偏差、执行手段的因人而异，因而使执行成效存在很大的小确定性，采取目标控制力的过程管理，显得非常重要。

执行力之腿——速度

速度是赢的根本。在创新和资讯的冲击下，使我们处于速度制胜的时代。企业竞争，也就是谁比对于跑得快，才能获得竞争优势。是速度保证了企业在竞争中的胜出，执行力是支撑速度的核心保障。

没有人否认索尼是模拟时代的巨人，但现在这个数码时代呢?为什么它的反应还会显得如此迟钝?索尼的董事长出井伸之承认：“在速度的问题上，我是犯错了。”当索尼的规模变得庞大后，索尼的反应就开始变慢。仅2003年第一季度索尼亏损人约10亿美元，股票一路狂跌。新的虚拟世界使索尼感到迷茫。而竞争对手三星与LG为代表的企业韩国企业快速应对。源于索尼僵化的经验，一直以来总是倚重美欧市场和本土市场，产品其高消费目标群体为荣，消费能力稍逊的发展中国家及中低端市场认为“可以慢几拍”一批产品过段时间才会这个市场中成熟。但新兴的市场增长的势头完全大跌眼镜。同时，由于日本厂商新技术在市场投入的速度不如韩国厂商快，其技术优势也无法显现。索尼的价格成为自己的一个陷阱。

索尼的执行副总裁大木充也不得不承认：“索尼本来应当采取的年轻化和积极策略，现在却成了三星的重要做法，我们应当为此反省。”

执行力的综合就是竞争力。一切都是为了企业的竞争力，以保持企业的核心能力。执行力却是决定这一切竞争力的关键要素。为了提升执行力，我们必须着眼于领导力根源意义、沟通力的相互促进、保证企业信解力的提高、组织力的强化、流程力的构建、目标控制力的常态化，以及提升速度建构快速反应等。

是制度不行，还是人不行?

林岳

关于执行力的话题早已是老掉牙的窟窿又长出新牙了，对于如何有效执行的说法是层出不穷、花样百出，但笔者还是听到太多企业老总在抱怨下属执行力不行，怎么好端端的一个计划出来，下面的人就是搞不好。很多老总问我，执行力低，到底是制度不行，还是底下的人不行?通常他们都会得到我这样的一个答案：都不行，要有效执行，还不止“制度”和“人”的因素。

执行力是否有效，不是某一个人或者某一个部门的事情，而是贯穿企业从上到下的一件事。从最高层的董事长到最基层的门卫都摆脱不了关系，一个人做不好，就是整个执行链条有问题。根据调查，企业执行力低下的原因有40％是因为缺乏有效的管理流程、机制和考核；20％是因为执行的战略、战术不明确；15％是实操者的执行能力不足；15％是因为员工的责任心不够；10％因为信息沟通不畅直接导致执行的走样。从数据可以看出来，60％是因为管理层的原因，而总是抱怨执行力不行的，却恰恰是这些“当局者迷”的中高层管理者。

杰克韦尔奇说过：“如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以酬劳作为载体，那么就几乎不用担心他们的执行力了。”这句简单的话涵盖了三个重要信息：一，选对人以保证企业有足够的执行能力。再者，“给他们施展的机会”说明企业的发展战略必须和人联系在一起，不要出现大材小用和小材大用的情况。第三，以酬劳作为载体，意思是企业要有一套有效的奖优罚劣的激励机制。而这三件事情由谁来做?当然是中高层管理者!所以说，执行力是一个一环扣一环的体系，要执行力有效，就必须打造企业自己的执行力体系，而打造执行力体系，就必须扎扎实实地做好四个核心。

战略规划

高效执行力的最大前提，就是要有周详的战略规划。笔者和一些老总聊天的时候喜欢问这样的问题：“你们公司的战略是怎样制定的?”得到答案大多总是惊人的相似——哪里有发展潜力，就往哪里嘛，反正就是我指出方向，大家就齐心协力去冲。当再问得细节一点的时候，基本上就没法得到什么信息了。这说明一个问题，就是战略做得很不细节!举一个简单的例子，美国军队在发号冲锋的施令的时候，总是会告诉队员们，往西南方多少多少度，或者以自己为时钟中轴的哪一个小时刻度的方位去前进。做战略是需要数据和精细化管理的，如果从一开始就出现角度偏差，那么就像两根有共同端点的射线一样，刚开始差距很小，但是差距会随着射线的长度增大而变得越来越大，执行力偏差就是这样产生的。

应该怎么样去制定战略才可以最大化地预防“执行偏差”呢?建议在制定战略计划的时候要有以下几个步骤和内容：

★详细的分析报告，包括市场和竞争对手情况，用来解释为何制定这个战略；

★数据化的目标、有实现的期限，被所有人接受并且切实可行、可被评估的；

★目标有效地分解，明确到最基层的、单一的责任人；

★有明确的目标评估标准，明确的评估人和评估时间；

★实施这个战略有什么样的威胁，我们如何应对可能出现的危机；

★确保全员理解战略、个体明确职责。

人员设置

有了周详的战略之后，就要找对人来做对事。一个重要战略的执行需要各个职能部门的经理参与，目的只有一个，就是大家都必须明白这个战略的意义，以及自己职能部门的职责。

大多数民营企业从一开始的组织架构设置就有问题，因人设岗、因岗而设置不必要的部门和流程者比比皆是。这样一来，企业在选人和用人方面的目的性就很模糊，不知道招聘这个人到底要来干什么事情，总是感觉这个人来了之后并没有发挥他应有的潜力，企业又没有一套很好的培训人、发展人的机制，老员工得不到成长，新员工又得不到培养，结果就常常出现该留的人留不住，该走的人走不了。

日化巨头宝洁在人力资源管理方面绝对是世界的领先者，他们每年在知名学府招聘应届毕业生，通过网上答题、分组讨论、层层面试等一系列严格、科学的筛选，最终进入公司的绝对是精英中的“超级潜力股”，这些人随即会被安排在实地去实习，跟从某位工作表现较为出色的老员工，一段时间几乎“残酷”的折腾之后再给他们独当一面或继续在其他部门轮岗，所以宝洁的中高层基本上都是基层提拔起来的，员工感觉事业有奔头，忠诚度很高，虽然压力很大，但待遇是十分丰厚的。许多外企都是这样，员工从招聘开始就是战略规划的重要考虑因素，员工可以得到岗位的技能培训，公司又给予和企业战略相匹配的职业规划，执行力自然而然就特别到位。

人力资源管理当中的“选、育、用、留”就是执行力体系的重要组成部分，是战略执行最先要考虑的要素。这里面尤其重要的就是中层管理者的管理，战略制定的大部分工作如目标数据化和分解、目标评估标准的设定和评估工作，都需要他们来做，他们既是战略的传递者，也是执行的指导者，从战略确定之日开始，中层管理者就必须义无反顾、毫无异议地指导下属执行，没用任何借口，就算有下属认为战略是错误的，也要坚决执行，检讨和改善战略是高层的事情，可是我们的民营企业当中“上面说一套，下面做一套”的现象还是多如牛毛。所以说，中层一旦掉链子，就和自行车一样，方向再正确、脚踏板踩得再努力也没法前进。

运营机制

有了周详的战略，也有了合适的人填充在合适的岗位上，接下来就必须要有清晰的、数据化的、高效的工作流程和绩效考核。在企业的运营系统里面，工作流程是明确每一个人必须做什么样的事情，绩效考核是告诉每一个人，这件事情做到什么样的标准才叫有执行力，以及做到这个标准之后，这个人可以得到什么奖励，或者做不到应该得到什么惩罚。把这一切说在前头，员工就会对自己的目标和努力的方向很清楚。

快餐巨头麦当劳就是典型的运营高手，它对员工的要求不用很高，几乎所有五官端正、有点起码的常识和热情的人就可以胜任了，因为麦当劳有一整套完整的培训和作业手册，用来指导上到经理下到清洁工的工作，你只要严格按照岗位职责所描述的去做，这就有执行力了。

企业在制定工作流程的时候，一定要遵从“精简、高效、合作”的要诀，把没有必要的环节去除，节省人力物力，更要通过绩效考核要求各个相关的部门紧密合作，一切都是为了完成企业的目标，杜绝推诿、踢皮球、磨洋工等现象，最后把考核的结果与薪酬挂钩起来，看谁还和钱过不去。

企业文化

看了以上这些，聪明的你一定会说：不是所有的工作和考核都可以数据化的，有些工作的执行标准真的很难界定。是的，所以执行力体系需要这第四个核心，就是企业文化。企业文化会让人觉得虚无缥缈，很难捉摸。其实简单地说，企业文化就是“企业做事的方式”。而这种方式很大程度上是取决于高层做事的方式，老总做事雷厉风行，强调纪律性，那么下面的人谁敢做事拖拖沓沓、自由散漫?当然，企业文化是可以培养的，它需要长时间的组织行为去积淀生成，不是说从今天起我们要“锐意进取、开拓创新”，它明天就成为我们的文化了，企业文化是行为的积累并影响行为，绝不是几个响亮的口号。

机制、流程和考核就是让员工在老板不在的时候执行到位，而企业文化，就是植入员工思想、直接影响其行为习惯的道德标准和主人翁情感。用文化管理的企业是高境界的，它是在潜移默化中不断地引导着执行的结果，这是动力式管理，而不是较为初级的压力式管理。

战略目标的达成需要执行力，而高效的执行力需要不断改善的组织行为、高效的工作流程、合理的人员配置以及与薪酬挂钩的薪酬机制，而支持并促使完成这四个基点的是公平的奖惩制度和持续的内部培训，最后有积极的执行文化在给予影响和引导，执行就会变得有理有据、铿锵有力。

执行力，为什么执行不下去?

杨雨飞

对执行力的探讨不是新鲜的话题，但是执行力差的问题，始终存在于各个企业的日常管理当中，其解决方案也千差万别，各有千秋。而笔者的观点是，无论是求神还是拜佛，关键是要提高命中率，不然，一切巧计妙策都无济于事。笔者认为借鉴项目管理的若干方法，采用项目化的方法来提升企业执行力，即专项工作采用专项项目运作，非专项工作采用部分项目管理运作来实现。

任何企业工作的执行(不管是专项还是非专项的工作)关键不在于执行者的能力上，而在于糟糕的项目管理，即推行人并没有有意识地将该工作看成一个小型项目。从而导致：目标不完整，要求不断变化，沟通不足。

项目化的执行力管理

从项目一开始，项目经理(即部门经理或高层领导)就必须明确标准质量、完成日期和成本等项目管理目标。这些信息汇总成项目请求，并成为程序管理团队做决策的基础。也就是说执行的目标和过程必须被执行的各对象清晰了解是一切执行力的基础。详细的项目规划，确保项目符合程序管理要求，并减少后续的变更请求，一个严格的变更管理程序，确保了任何必要的变革都符合的要求。

复杂的专项项目(即难度较大的专项工作)，特别要求用系统化的方法将项目分解为结果明确、按项目进度安排和更小的可控活动。系统化方法为项目提供了同步和逻辑的结构，以及不依赖于某个人员的独立性。

关键数字有利于项目化执行力管理。项目经理从项目请求中抽取业绩因素，并导出项目管理的财务和非财务关键数字。关键是数字衡量“时间”、“绩效”和“资源”可能的话必须覆盖过去、现在和将来。

★时间：波动率、缺勤率、工作包数量(需求紧迫)、特定的变革数量、每一特定变革所需时间、错

误数、差别(实际／预计时间)、修正错误所需时间

★财务：差别(实际／预计时间)特定的变革数量、每一特定的变革对应成本、错误数、修正错误所花成本

★绩效：发展时间、工作包测试时间、波动测试(劳动力价值)、竞标系数、工作包缺陷、投诉量、淘汰的弊端数

★资源：项目成员数、员工系数、(实际／目标人数)、雇员工作时间、生产力、设施数量、耗费原料

项目化执行力管理的第三要素是不断提升项目团队成员即员工的个人能力。这其中更多的是采用柔性措施，其途径包括：

加强教育培训，提高员工综合素质。员工队伍素质的高低，决定着执行力的强弱。提高员工队伍素质重点是要抓好对员工的教育和培训。管理者要制定教育培训规划，明确近期和一段时期内的目标，按照学用结合、按需施教、注重实效的原则，在系统内对员工进行必要的法律法规、专业知识和职业道德教育，进行岗前培训、在岗培训、转岗培训及适应性培训等职业技能教育，进行学历教育和继续教育。通过多种形式的教育培训，使员工学深政治理论，学透专业知识，学好现代科技、市场知识、法律法规等各方面的知识，使其成为博识多才的复合型人才，并用理论知识指导实践，增强工作的原则性、系统性、预见性和创造性，从而增强其执行力。

对员工实施“亲情维护”和“人本关怀”。事实上，增强员工的执行力，仅靠制度的强化和监督制约是不够的，尤其是在当前复杂的社会和工作环境下，员工为求得生存和发展，总是期望着自己的才华得到充分发挥，能力得到领导认可，人格得到大家尊重，因此，领导者在单位中实行人性化管理，努力营造大家庭似的亲和力在员工执行力的增强上就显得尤为突出和重要。一是管理者特别是执行型领导，要亲自参与单位的运营，深入基层和一线，加强与员工的思想交流与沟通，随时掌握单位的发展状态和员工的心理活动，并针对性地搞好服务。二是不断改善工作和生活环境，把员工的冷暖疾苦放在心上，最大限度地解决员工的切身利益问题。对困难员工实施重点帮扶，做好节日走访慰问，使其感到组织的温暖，让其在“感恩”中自觉执行规章制度，充分发挥工作潜能。三是向员工提供良好的发展空间和实现自身价值的机会，培养员工开拓创新的精神和善于分析、判断、解决问题的能力，并对取得的创新成果和工作成效及时予以肯定和鼓励。

加强企业文化建设。企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、融合、辐射等作用。加强企业文化建设对充分调动员工的积极性，树立良好企业形象，促进企业增强竞争观念、市场观念、人才观念、时效观念等现代经营观念具有重要的意义。加强企业文化建设，重点是要培养企业的精神。企业精神是企业文化的核心和灵魂，是企业在发展过程中逐步形成的并为大多数员工所接受的一种价值取向、心理趋向和文化定势，是企业及员工的精神支柱和活力源泉，是企业最宝贵的精神财富。

完善目标考核体系。科学、合理地确定工作目标，不仅可以增强单位的协调能力和整合能力，而且，考核的公平和客观的标准，对员工有着较强的激励作用，增强其执行力。管理者在确立目标时要本着“跳一跳，够得着”的分寸制定。同时，目标本身要清晰，可度量、可考核、可检查，要有明确的时间表，在执行过程中，不断关注、跟进、紧盯，并及时进行信息反馈。这里还须注意，在对多个同一层次的下级单位或员工制定目标时，要力求客观合理，公平对待，力避“鞭打快牛”和偏袒一方的做法，以免挫伤人们的积极性，影响员工的执行力。

项目化的执行力管理，不仅仅是“刚柔并济”、“内外兼修”，量化的同时避免过度量化，更重要的是，项目管理中不断提升团队的经验值和应变能力，建立一个高效、稳定、持续改进的团队，才是“循周、汉故事、去冗兵，长治久安之计”。