医药行业：直面人才选用的挑战

邓　婷　刘兴阳

编者按

2008年，随着国家全面整治药品市场秩序专项行动的持续深化，“低水平、广覆盖”全民医保目标的进一步实现，以及各种经营成本的持续上涨等发展环境，可以说医药企业既有机会也有挑战，那么从人力资源支撑战略实现的角度来讲，都将面临怎样的机会和挑战，又该如何应对呢?

中国医药行业的两大挑战

行业道德水平仍待提高

张廷文：今天我们邀请到诺和诺德中国制药有限公司人力资源与企业交流部总监王淑红女士和拥有15年医药企业经营管理经验的资深管理顾问任积页先生，来一起谈谈医药行业的人力资源管理问题。

一谈起医药行业，就让人不得不想到前几年发生的因药物问题而导致的重大医疗事故。2006年，“齐二药”、“奥美定”、“欣弗”等重大医疗事件接踵发生，药品审批、注册及医疗器械等环节的诸多问题随之显山露水。包括前国家药监局局长郑筱萸在内的一干人等因涉嫌收受贿赂，为一些医药企业谋取非法利益，而被中纪委“双规”。当时整个社会对医药行业的生产销售及政府监管存在很多负面的评价。到今天来看，情况怎样了呢?

任积页：首先，中国医药产业改革开放20多年来，属于较早引入市场机制的产业之一，整个行业的发展速度很快，每年增长高达17％～22％。虽然医药行业的营销、市场等早就摆脱了计划经济，但其监管还停留在计划经济时代。一些跨国医药公司进入中国市场后，在引入大量现代化营销手段的同时，也加剧了行业的竞争。面对激烈的竞争局面和发展机会，许多本土的中小企业自然出现了不规范、揠苗助长式发展的现象。虽然从2003年开始的医药行业市场整顿使政府的监管力度得以强化，法制法规得到健全，很大程度上净化了市场，但只要你上网查有关医药代表的信息，70％仍然是负面的。不过整个行业已经意识到，这应该是一个高道德要求的行业，应该承担起对社会的基本责任。

王淑红：诺和诺德作为一家专注于糖尿病领域80多年的医药企业，长期坚守自己的理念，秉持社会使命感和责任感，一直在自己的领域认真而积极地往前走。从1994年进入中国以来，都是严格遵守法律法规进行经营的。我的直接感受是，要想提高医药行业的整体运营管理水平，做到基业常青，就必须做到行业内部自律，同时强化外部管理环境。例如，从去年开始，中国外商投资企业协会药品研究和开发行业委员会(RDPAC)就做出了具体的行为规范，包括对医药代表的道德要求、商业规范要求等多方面的规定。所有加入该协会的公司必须进行自我约束，公司的每一个医药代表必须要通过该协会的资格考试才能上岗。

除了行业性的自律规范外，许多大型国际医药公司的总部对员工的道德规范都有十分严格的要求，像诺和诺德每年都要进行一次商业道德规范考试。公司不仅有要求员工遵守商业规范的明文规定，而且还在日常的具体工作流程上考核、规范员工的行为，比如利用透明的财务制度进行限制，各种花费都要有发票等等。除此之外，总部每年还会对各分子公司进行有关遵守商业道德规范的审计，一看财务流程，二查财务制度，还要对销售代表做访谈，询问他们是如何拜访医生的，什么地方需要用钱等；一旦发现有不合格的地方，总部就会下达命令，进行整改。之所以这样做，是因为违规成本太大，一旦出现商业贿赂等丑闻事件，就会使整个公司都受到影响。其实这些公司多是百年老店，在中国的业务往往不会超过其总业务额的10％，企业宁愿不要这块业务，也不能让整个公司的声誉和日后长远的发展受到影响。

任积页：医药行业之所以混乱的一个重要原因就是，医药代表的任职资格和进入门槛太低了，什么样的人都能做。其实对于处方药的销售代表来说，通常需要从业人员具有本科学历，还得有两年以上的临床经验才行。现在中国政府的相关管理部门也在积极地制定一些标准和规范。例如目前药监局、人力资源和社会保障部、卫生部等联合相关部门所进行的医药代表认证项目，目的就是进一步规范国内医药代表这个职业的任职资格、岗位描述、专业技能要求等行业标准，然后再找一些咨询培训机构参与标准制定后的培训认证工作。目前国内有两百万人的医药代表队伍，进行从业资格考试正是保障中国制药产业健康发展的一个重要举措。

张廷文：医药界普遍存在按开方药量的多少给医生回扣等问题，尽管因为大家都给回扣，医生在开药方时可能也不会特殊照顾谁，但医药公司却不敢不送。二位对此怎么看?

王淑红：其实规范医药代表、提高行业道德水平是所有国家在发展医药行业过程中都共同经历过的事。例如，美国也经历过医药代表给医生送礼的时代，但现在他们已经制定了严格的法律规范，例如规定可以送给医生的小礼物不能超过多少美金等。

任积页：这里有一个问题需要搞清楚，就是给医院、医生的费用是从哪里来的?是否可以从制度上有效规避这些问题?其实不管是中国本土制药企业还是跨国企业都有用于专业学术推广的费用，那些所谓的回扣往往都是从这部分费用中出的。现在国内企业已经意识到学术推广问题的重要性了，很多主流企业已经不再用简单的回扣，开始组建专业学术推广队伍。

人力资源管理成为医药企业发展的短板

张廷文：目前中国本土医药企业的发展存在“一小、两多、三低”的现象，就是说生产规模小，企业数量多，产品重复多，产品技术含量低，新药研发能力低，管理能力及经济效益低。尤其是在与跨国公司同台竞技的过程中，可能很难有明显的优势。

任积页：其实现在国内企业的营销能力一点都不比跨国企业差。一方面，本土医药企业前100强的企业里许多高层管理人员都有跨国管理经验，所以跨国企业的管理模式、制度现在都已经引进到国内企业了；另一方面，从企业管理软件平台来看，我们的主流企业起点本身就不低。所以，现在的医药市场从销售额上看呈现出三足鼎立的态势，即纯外资企业进口药占30％多，合资企业占30％多，本土企业占30％多，若要从药品数量上看，本土企业的比例还更高，占到70％左右。但是，以前在竞争中，本土企业和跨国企业并没有在同一起跑线上，本土企业并没享受到跨国企业的税收及原研药定价政策等方面的优惠。好在以后随着外资税收优惠政策的逐步减少，以及新医改对药价政策的修订等法规的不断健全，跨国企业和本土企业在政策享受上将会逐步处在同一起跑线上，以后的发展将更有利于本土企业。

王淑红：现在我们国家有10％的人口在60岁以上，而这一个多亿老龄人口对医药的需求是非常大的，全球很多外资医药公司都很看重中国这个大市场，应该说在中国，医药行业仍然是个朝阳行业。另外，随着

低保障、广覆盖的国家医改政策的逐步落实，国内药品在价格上会有更多竞争优势，在做大蛋糕的同时，利润空间也会更多一些。不过，制药企业要想得到长足发展，还须保证产品的研发投入，如果总是仿制，不仅不能享受到原研药厂商享受的专利保护，还无法打造不可复制的核心产品和竞争力。

张廷文_医药行业和其它行业从不同的特色方面来看，人力资源在工作当中有哪些不同的地方?

王淑红：让我感触最深的就是“你在什么样的行业就会做什么样的人力资源”，因此在以服务为主体的医药行业里，人力资源管理工作真正是要为企业服务的。虽然医药行业属于朝阳行业，发展非常迅速，但也非常稳定。毕竟一个药品的研发可能需要10年的时间，所以公司什么时候推出新的药品，需要什么样的人员，都需要HR具有战略性的、主动性的市场反应。而且由于整个行业都和人密切相关，因此企业管理也应该是非常人性化的，从对病人的关怀到对员工的关心，这些都是人力资源管理必须涉及到的地方。

张廷文：那么这个行业的人力资源管理是一个怎样的状况?面对行业的快速发展，又会面临怎样的挑战呢?

任积页：相对于市场、销售、财务、信息化管理来说，中国本土制药企业的人力资源管理板块落后太多，几乎还是一片空白，仍然停留在档案、工资、福利等基本的人事管理概念上。不只是因为老板多数都是从国有企业出来的，缺乏现代人力资源管理理念，还因为整个市场上缺乏具备较强实战经验的本土人力资源高管。因为很多跨国企业在进入中国后很长的时间内，人力资源高管一直是由外国人直接担任的。另外，中国高校教育对人力资源管理专业的培训也相对教条化，与实际管理脱节。因此，医药行业的人力资源管理是相当滞后的。

我个人认为，现在中国医药企业的人力资源管理问题主要有两个方面：第一，不会使用激励政策。缺乏利用薪酬奖励来调整员工工作积极性的能力；第二，人员招聘标准越来越低，普遍存在“拿来就用”的问题。以前都招本科生的，现在连中专生都保证不了，即便招来了人，培训也跟不上。可以说，医药行业的人力资源管理已经成为阻碍整个行业发展的短板，许多问题都亟待解决。

王淑红：面对医药行业的快速发展，现在大量的HR专业人才也正在从其他行业进入医药行业，他们将面临很多挑战，比如要解决人才的来源问题、能力提升问题、激励和保留问题、员工关系问题、领导力的培养问题、公司文化的塑造问题等等。不过我认为，这些更多的还是机会，是HR不断锤炼自身的好机会。

人才甄选：策略以变制变

医药代表，医改环境下该何去何从?

张廷文：现阶段中国的医疗体制改革在不断深化，那么这些改革措施对医药行业的营销运营乃至人力资源管理存在哪些影响呢?

任积页：新的医疗改革政策将革新现有的医药营销模式，比如2007年，药品销售的三个终端：医院、药店、社区和农村的比例是60：25：15；而到2010年，这个比例将会变成30：30：40，对社区和农村这部分将会迅速增长。而现在大部分制药企业现有的核心医药代表队伍只管医院和非处方药，社区和农村领域却很少涉及。为确保农村和社区药品的低价政策，新的医疗改革政策将要求相关药品实施定点生产、统一采购、统一配送、统一价格，这就意味着将来第三终端的药品供应从采购到配送完全区别于目前的流通渠道，且价格要比省市招标低30％之多。

张廷文：看起来医药销售终端资源的变化对营销模式的影响几乎是颠覆性的，那么这一变化对医药代表的招聘和选拔会有怎样的影响?

任积页：从医院终端来看，由于医生多是受过高等教育的专门人才，要想同他们进行深入的沟通，医药代表就必须具备临床医疗专业背景，对他们的培训成本也比较高。当然他们创造的价值也很高，一个好的销售代表甚至可以改变一个产品的生命周期。但这部分人往往很难找，而且流动率也很高，常常是20％～30％，有的企业甚至会达到60％。

而相比较来说，对非处方药(OTC)销售人员的专业性要求就相对较低了，这主要是因为非处方药往往是通过媒介宣传拉动的，通过在药店的陈列、店面教育、促销等手段就可以完成购买行为，不需要很专业的医药知识背景。当然，由于要求低，待遇也会相对低一些。但在市场上，这类销售人员人群比较庞大，而且他们的工作区域也比较大，一个医院销售代表一般只分管3～5家医院，但一个非处方药销售代表则需要同时管理80家药店。

从社区、农村这一终端来看，不仅涉及到数目众多的县级医院和大大小小的药店，还要打通网络布局复杂但产出率十分有限的私人诊所、社区医院等，这样的工作性质对医药代表的专业要求不再重要，重要的是他必须具有吃苦耐劳、勤奋实干的精神。他们往往天天扛着旗子和标语步行数十里路，到了一个地方就把旗子打开，刷标语、贴张贴画，还要敲锣打鼓，把村民引来进行宣传促销。这部分人群比非处方药销售又大很多，而且地域分布范围更广，对他们的招聘、培训、管理都会有很大的问题。企业是否要涉足这个领域?一旦要进入就需要大量的人力投入和可以预见的低效益，但可以套用马云说过的一句话——“昨天很残酷，今天很残酷，明天很残酷，但是后天阳光灿烂”。

张廷文：中国医改带来的这一变化对诺和诺德的发展具体有何影响呢?

王淑红：因为诺和诺德只做处方药，处方药一定是专业医生才能够开的，因此在做新终端资源营销时，我们更加注重对医生的教育，教会医生如何使用我们的药品。但我们也看到了将来社区的前景，因为在患者长期用药的时候往往会到社区买药，这个时候，对社区的覆盖、教育和销售队伍的建设也要加强。

任积页：诺和诺德的药品是专攻糖尿病的，病人须终身用药，市场开拓的压力并不太大，而对于众多以普药为主、技术含量相对较低的企业来说，新医改带来的人力资源管理挑战是巨大的。职业经理人，离企业需求有多远?

张延文：对于很多民营制药企业来说，要想提升管理水平，引进职业经理人将是一个无法跨越的门槛。那么在这方面，企业老板应该注意些什么，职业经理人又该如何去适应新环境呢?

任积页：我个人感觉在制药行业里缺乏真正的职业经理人，一是因为职业经理人产生的市场不健全，对职业诚信度缺乏有效的鉴别手段；二是企业缺乏培养职业经理人的环境。虽然一部分主流的民营制药企业的发展与很好地使用了职业经理人有很大的关系，但更多的民营企业仍然只信赖鞍前马后为企业服务多年的子弟兵，外来的和尚很难融进去；三是，一旦职业经理人在跨国企业长期工作，就会沉溺于外企的框架、制度、系统下，

表现出来的是在某一个领域研究得很深入、很专业，属于专才，而民营企业需要的往往是通才。

在这里我给医药企业的老板们一些中肯的建议。首先，是否选择职业经理人要根据企业自身的特点而定。例如当企业需要开展新的业务，需要学习、抓现成的经验来用时，此时职业经理人会给你一定的帮助，但千万不要神化职业经理人，恨不得他三天就出业绩。其次，职业经理人的运作是建立在企业已经拥有自己的基础管理系统之上的，职业经理人的贡献就是让系统运作得更完善、更周密，可以利用自己的经验很好地解决系统运行中存在的各种问题。只有将职业经理人纳入到现有的系统管理之中，风险才会大大减少。

张廷文：任老师说得很在理。那么，从职业经理人自身的角度出发又应该注意些什么呢?

任积页：对于职业经理人我有这样几点建议。第一，当你选择一个企业的时候，一定要清楚这个企业的价值观，如果你的价值观跟企业的价值观不相融，建议不要进去，否则双方都会受到很大的伤害。第二，对于职业经理人来讲，面对迅速变化的中国医药市场，如果还敢靠经验吃饭，必死无疑，此时适应性可能比经验更加重要。第三，要想在企业立足，职业经理人还必须具有短期内出成绩的能力，如果短期内不见效果，那么就算你有天大的抱负都没有机会去实施。

王淑红：也就是说要尽快做出成绩，让上司真切地感受到职业经理人能给他和企业带来的价值。而且要注意先建立好与上司的信任关系，然后再施展自己的才华。另外，要做好职业经理人还必须具备灵活的特点，能准确判断企业目前的环境，知道改变须从什么地方入手、推行到什么程度才是大家可以接受的，换句话说既要能跟上总裁的步伐，还要具有超前一步的能力，但绝不能超前两步，否则别人会认为你反动，也不会跟你一起走。

张廷文：这就像大家常说的“先进一步是英雄，先进三步是英烈”。对职业经理人，我也有一些自己的看法，我觉得如今的职业经理人存在以下几个问题：

其一，职业经理人虽然在制度化、流程化、标准化、行为规范化等方面具有很大的专业性，但由于是外来女婿，没有足够的责任心，往往不愿主动承担边缘性质的工作责任。

其二，缺乏主动发现和解决问题的动力和能力。很多职业经理人基本上都是经验主义、拿来主义，只会照搬原来那个环境中处理问题的方式方法，不会根据具体情况和环境主动做出相应的变化。

其三，学习和创新意识不强。不去适应学习新的企业文化和管理理念，就会与周围环境相屏蔽，更无法与同事建立起共同的语言。

王淑红：其实职业经理人在外企和本土企业里是有差别的。在外企，大凡优秀的职业经理人，都会希望个人有更好的发展，往往都有很强的学习能力，在做好自己那块工作的时候，还会考虑对周围工作的影响，考虑他在下一步晋升的时候需要什么能力，会找不同的项目去展示自己、锻炼自己。而且随着管理复杂性的增强，组织中会有很多交叉的汇报关系，像GE这样的公司就提出来要“打破组织边界”，提倡跨部门的合作项目。同时，由于外企具有一套可以直接使用的系统制度，遇到一般性问题自然有解决的流程和方法，每个人都很清楚自己的职责、目标和考核指标。但在民营企业则常常不具备这样的管理环境，因此要求职业经理人更灵活、更主动地去工作。

找准渠道选对人

张廷文：面对人员的快速扩张，医药企业人力资源管理如何才能保证所需人员的招聘快速到位呢?其中有哪些渠道是最为有效的?

王淑红诺和诺德在中国以员工人数平均每年增长20％的速度在不断扩张，招聘成为一件至关重要的工作。招聘的渠道有很多种，但在诺和诺德，内部员工推荐的方式是非常有效的，差不多有40％的新员工都是通过内部推荐获得的。因为诺和诺德的员工基本上都在制药行业做过，一旦他们对公司的认可度高，就会主动为公司做宣传，由他们推荐的员工可信度也非常高。而另外一个有效的招聘途经就是与外部人才服务机构合作，运用便利的网络招聘渠道。此外，校园招聘也占到了企业人才招聘量的近10％。

任积页：民营企业与外企相比，吸引优质人才的竞争力相对较弱，因此其招聘压力非常大，当地的卫校往往成为他们的重要人才来源。另外，诸如步长集团等企业，也会通过创办自己的商学院等培训机构来实现人才的自给。

从招聘选拔策略上看，医药企业也经历了一个成长历程，从最初一味抢夺现成的人才(认为招聘拿来就能用的人才才是最有效的)，到只招应届毕业生(认为一张白纸好管理)，再到现在不管经历、年龄等因素，只要有能力、有贡献、有业绩就用。

张廷文：从管理人员招聘的角度来看，选择怎样的策略更好呢?

王淑红：诺和诺德对于管理人才以内部培养为主，不过，有限的外部招聘也是有好处的。他们可以将其它公司的经验、做法带到诺和诺德，给企业带来一些新的血液，弥补我们自己的盲点，对内部员工也是一种刺激。

另外，在诺和诺德每一位员工都有具体的职业发展规划，有专门的职业生涯设计手册，里面对不同职位的工作要求，晋升流程和标准都有明确的表述，能保证员工公开、透明地看到组织对自己职业发展的期望，以及自己未来的发展路径。

任积页：管理团队不仅需要较高的专业能力，更需要对企业价值观及文化理念的认同、对组织的忠诚等，所以，内部提拔对组织和员工来说具有重要意义。例如，对员工来说，内部培养就是一种具有吸引力的职业生涯设计，你可以告诉那些有潜质的员工，如果现在做得好，以后可以有怎样的发展远景等，让员工在企业里可以做自己愿意做的事情。相反，如果员工们都积极认真地工作，有一天他们发现新的管理职位空缺都是空降过来的，那他们恐怕也只会选择跳槽了。

张廷文：医药行业的哪些职位是核心职位?

任积页：所谓核心人才就是那些掌握着企业的核心机密，或掌握了一些无法传承或公开的知识的人才。除此之外，对于一个管理良好的公司来说，不应该出现人一走一项业务就会受到很大影响的现象。因此企业要构建一个成熟的系统，让核心员工的经验和知识变成可以公开、显性化的文本，否则就容易形成“成也萧何、败也萧何”的局面。

王淑红：对于那些需要较高的专业技能，可替代性很弱的职位来说，就是我们的重要职位。对于核心岗位和核心人才，诺和诺德会根据每年具体的战略发展规划做出详细的调整，每年我们都会让总监们根据部门发展规划找出具体的关键职位，以及关键职位上需要什么样的人才，并有针对性地进行培训。

张廷文：现在诺和诺德的人员结构和比例怎么样?管理难度比较大的是哪类人?

王淑红：诺和诺德从人员结构上

看，包括研发、销售、生产三大类，其中销售团队1200多人，研发团队50多人。从人力资源管理的角度看，还是销售人才的管理难度较大，毕竟这是一个最活跃的群体。而研发人才，因为专业要求很强，面很窄，具有这种专业技术的人只适合在这个领域往下深钻，而且外界研发机构有限，因此他们的流动性不大。

全面薪酬与企业文化：激励和留住人才的双保险

分享企业利润，落实全面薪酬

张廷文：刚才我们谈了行业的发展及政策的变化给企业的人才选拔带来的问题和挑战，接下来我们谈谈人力资源管理面临的另一个挑战，即如何激励员工的士气并留住他们。

最近几年制药行业的工资水平增幅还是比较高的，特别是在一系列新劳动法规实施后，企业用工成本的提升压力比较大。前面任老师也谈到在很多民营药企，员工钱没少拿，但却没有起到很好的激励作用，那么该怎样激励员工呢?

王淑红：医药企业员工的薪酬水平这些年确实是有所增长，但我认为这与销售额的增长相比，并不算很快。其实“既要马儿跑，又要马儿少吃草”这种薪酬理念，不应该是一个优秀的企业应该做的。现在中国政府都在强调让老百姓分享改革开放的成果，企业为什么不能让员工分享利润，与企业一起成长呢?一个公司要想吸引和保留核心人才，首先就要保持有竞争力的薪酬水平，其次还要用好全面薪酬的理论。其实员工在薪酬上的要求是没有止境的，一味地提高薪酬水平并不现实，应该在了解员工需求的基础上，重点运用其他非现金激励手段，例如让员工切实感受到公司对他的尊重，体验到一个良好的人文环境等等，这些往往是高薪未必能换来的。

张廷文：那么具体来说，诺和诺德都实行了哪些有效的非现金激励手段呢?

王淑红：诺和诺德的员工培训和发展是吸引员工的一个重要的手段。例如，就医药代表而言，每一个员工进来都会接受一系列系统的培训。其中不仅有胜任这个职位所必须掌握的专业必修课，还有一些自己可以选修的课程，比如如何有效组织会议，如何规划自己的职业生涯等课程。

特别是，诺和诺德还针对那些有潜力的员工，进行有针对性的职业经理人、大区经理等高级职位培训，一旦组织内部有相应的岗位空缺，就可以通过内部提拔的方式选择适合的人才，这对他们来说是一个非常有效的激励手段。

张廷文：我们是怎样选拔管理人才的呢?

王淑红：如何选人、用人既是一门艺术，也是一门技术。首先我们建立了销售经理的能力素质模型，然后针对这些关键能力，对目标员工做相应的测评，然后再根据测评结果做出有针对性的培养方案。使用有效的测评工具可以在一些模拟的情景中很好地观察目标员工所具备的能力素质。

任积页：选拔管理人才不能盲目进行，出色的医药代表不等于出色的管理人才，所以，不仅需要利用素质模型及相关测试来判断目标员工是否具有管理潜力，还要有计划地进行管理干部储备和有针对性的培训。同时，在管理中给后备人才一些小项目，让他们参与管理。比如说销售管理会议，按说医药代表不能参加，但可以通过让他们列席，借机来观察和训练他们，在这个过程中不断地考察筛选。

让HR成为企业文化的代言人和守护神

张廷文：除了薪酬，从医药企业实践来看，企业文化对吸引和保留人才也具有突出作用。

任积页：对。不过企业文化建设却是中国本土企业常常忽略的一个问题。如果说经营好的公司赚钱，管理好的公司健康，那么只有文化好的公司才会长久。之所以中国很少有能够活过十年、二十年的公司，其中很重要的原因就是许多企业缺乏良性的企业文化，没有企业文化，就没有凝聚力，员工也没有归属感。目前很多企业家对企业文化的认识还停留在很初级的阶段。比如，有些企业家成功了，只是这个成功往往不是遵循商业规律的结果，比如靠国家政策的变更、人脉、及政府关系等获得了成功，这本来不是真理的东西，结果他们恰恰把它当成真理了，当成了放之四海而皆准的规律，而且还认为这些成功因素在未来也是可以持续的。

另外，中国有很多企业的文化建设都在走形式，文化口号贴满墙，但却和企业日常的管理制度、行为风格没有关系，甚至完全相反，只是给别人看的罢了。

张廷文：企业的文化必须和社会主流文化及员工基本的文化价值观相一致，才能起到很好的作用。对于医药企业来说，它弘扬的文化应该是为人类的幸福和健康做贡献，如果企业为了获得更多的经济利益而去行贿或造假，就很难形成良好的企业文化。

任积页：其实企业文化建设并不难，难的是执行和坚持。一是很多国内企业都没有专业的人力资源管理和企业文化建设团队；二是国内企业的生存环境太差，当价值观和企业的短期生存发生冲突的时候，大部分都会选择短期利益为先，这可能就是所谓中国企业家的原罪说。

王淑红：正是在企业遇到风险需要取舍的关键时刻，才最能考验一个企业的价值观。

张廷文：那么，企业文化应该怎样体现到日常管理中，或者员工的行为中，在人力资源部这块应该有哪些具体的措施去落实它呢?

王淑红：在诺和诺德，我们有一套完整的、可传承的、文字化的企业文化小册子，它把企业的使命、价值观，从基本原则到操作规程都完整地连在一起，我们称之为“诺和管理之道”。我们的价值观注重“三层底线”，即追求财务结果的同时，看重社会责任和环境责任，只有三个方面均衡发展，企业才能做得长久。例如，在诺和诺德每年的审计中，会采访每一位员工，让大家谈谈对公司的感觉，并用“红、绿、黄”三种颜色标示出来，红的表示要限期改正，黄的表示达标，绿的是说做得不错。这些信息都会直接汇报给CEO，对那些得到“红”色评价的工作，会要求责任部门制定出具体的改进计划，审计部门将按期跟踪落实改正。这些非常具体的措施能很好地保证从上到下，从总部到区域每一个员工的行为方式是一致的。而且我们公司内部还有杂志，经常表彰那些在工作中体现了诺和之道的员工，他们在工作中生动、具体的做法通过这些杂志在公司内部广泛传播，成为大家学习的榜样。

张廷文：那么，人力资源管理部门在企业文化建设中主要扮演什么角色呢?

任积页：人力资源部门在企业文化建设过程中扮演着非常重要的角色。第一，要成为落实企业文化的主体，制定出蕴含企业文化理念的规章制度和流程，并有效监督相关制度的落实执行，让企业文化渗入到员工的日常工作中：第二，成为宣扬、倡导企业核心价值观的使者。要抓住符合文化价值观的典型加以弘扬，例如，如果你是一个勇于承担社会责任的企业，那么，从事慈善事业就是企业的一个常态，对员工的慈善行为就要大力嘉奖。

王淑红：HR在企业文化建设上还有一个非常重要的工作，就是你要选一些志同道合的人到公司来，让文化价值观成为组织招聘中一票否决的重要因素。毕竟企业是一个盈利机构，不是道德学校，花很多钱做文化价值观的培养是不明智的，而且这种培养也很难。

张廷文：另外在员工晋升方面，也要刻意观察员工的工作表现，解读其行为背后的文化价值观，如果与企业的文化有差异就要谨慎提拔。

由上可见，人力资源部首先是企业文化和价值观的代言人，要理解、认同并进一步向员工正确地诠释企业的文化。其次，要做企业文化的守护神，即通过制定制度规章流程，来宣扬符合企业文化的行为，处罚有悖企业价值观的行为。

后记

面临国家监管力度的加强，面临新的医疗改革办法即将出台，医药企业的经营与人才管理自然应随需而变，然而，无论怎么变，一条真理将永远不会变，那就是“只有文化好的公司才会长久”。而对于仍然饱受负面评价困扰的医药企业来说，就更需凝练一套优秀的企业文化理念并将之执行到底。