开发你的高管人才

邓　婷

中国企业的高管以人数来讲非常多，但高管不等同于“高级管理者”，“高级”不代表他会管理，会“管理”不代表他管理得很“高级”，真正非常好的高级管理人才还是比较匮乏的，开发和激励高管人才，成为决定企业成败的关键。

“3B”开发高管人才

不同行业、不同企业对“高管人才”的理解各不相同，从数量的比例分配上来讲也不一样，例如金融企业就不太强调高管的概念，但它也有一个清晰的、扁平的人员职级框架，一般是五个级别，其所谓的“高管人才”往往是指最后两个级别的员工，其他都属于普通员工。

从高管人才的开发途径来看，通常会有一个“3B”原则：

·Build：即自己培养人才，是一种组织内部造血，自身发展的模式。

·Buy：即通过引进外部富有经验的人才为组织输血的人才开发模式。

·Borrow：就是借用外脑，利用咨询公司的力量提升组织领导力的模式。

首先，从不同的行业和企业来看，选择Build，还是Buy或Borrow开发企业高管人才，其实没有固定的模式，但它往往与行业的特点、人员流动率和企业发展周期、类型等有关。若企业属于资本密集型，通过员工的智慧、知识创造财富，那么多会采取Build的方式，通过内部培养来开发高管人才；若企业处于发展中相对成熟的中、后期，通常具有更多的人才资源、培训资源、晋升机会等来培养企业未来所需的高管人才。另外，如果行业或企业的人员流动率较高，则用Build开发高管人才就不太合适，流动率高不仅意味着行业的发展很迅速，而且还意味着企业间对核心人才的挖掘力度很大，企业辛辛苦苦内部培养出来的高管人才一旦流失，就可能把企业内部的机密、知识和经验都带走了。当然，并不是说发展较快的行业就一定不要用Build模式开发人才，如果企业规模、市场占有率、薪酬水平等因素均处于行业领先地位，那么企业仍然具有内部培养人才的实力，而且通过内部培训挖掘人才也是一项具有战略性的人力资源管理行为。

其次，从招聘渠道来看，校园招聘是典型的Build行为。因为校园招聘强调的不是Buy需要的经验，而是Build要求的综合能力，如智商、情商、学习能力、团队合作等软性能力。例如，花旗银行每年都会派一级主管跟HR主管到全世界包括欧洲、美洲、日本、韩国等招聘最好的MBA毕业生。然后针对MBA进行为期一年的轮岗培训，让他们到不同的部门工作，作部门经理的跟班、影子。同时还会通过有针对性的对人才培养进行考核的方式，来激励部门经理去培养这些潜在的高管人才，毕竟这些部门经理自己就是通过这种轮岗培训的方式走上目前的岗位的。通过一年的轮岗培训和持续、严格的考核，淘汰不合格的潜在高管人才。而社会招聘，特别是猎头就是典型的Buy行为。利用空降，直接吸纳那些具有丰富管理经验的外来和尚到企业中念经。而Borrow，则是一种典型的非固定的、合作的高管人才开发途径，即利用咨询公司、外脑，以特聘的形式，根据企业的不同阶段、不同发展和管理的侧重点，聘用有能力的、专业咨询人员，成为企业高管的军师、智囊。

再次，从企业的组织结构来看，不同层级的高管也有不同的开发途径。需要注意的是，正如我们先前所说，不同的行业和企业特征就有不同的高管人才开发需求，因此对不同层级的高管人才培养没有一个定型的规律，没有绝对的对错选择。但总的来说，那些具有发展眼光的企业通常会采用Build的方式，培养自己的高管人才。例如对CEO层级的高管人才培养来说，由于其是维持公司的组织文化的重要人物，不仅要求他对整个行业有着深刻的理解，还需要他对企业文化、运营、管理等各个方面有深入了解，因此我们看到世界500强的企业中，多数CEO都是企业内部培养出来的，可以说如果一个组织中的CEO总是Buy来的，那么这个企业内部一定会存在这样那样的问题。而对CFO、CTO等第二层级的高管人才来说，往往会存在Build和Buy共存的现象，如果行业发展太快，不断扩大的企业内部组织急需引进更多的高管人才，不得不采用Buy的形式开发高管人才，这对企业来说是一件好事；另外，如果行业尚未成熟、市场上并不存在某几个企业占据绝大多数市场份额的情况，那么这个行业中的企业对高管人才的竞争也必然十分激烈，进而会导致较高的人才流失率，此时Buy高管人才也是迫不得已的。

影响内部培养高管人才的三大因素

我们可以发现，对于企业高管人才的开发途径，大多数情况下我们更倾向于Build的方式，即通过设计明确的职业晋升路径，内部培养组织所需的高级管理人才。那么，哪些因素会影响企业对高管人才的培养呢?

第一，公司的文化会直接或间接地影响着企业高管人才的内部培养机制。支持高管人才培养计划的动力源自哪里，其拥护者是人力资源部，还是CEO，这些问题都直接影响该企业的内部培育机制。如果说CEO是高管培养计划的拥护者，那么人力资源管理部门则可以通过制定科学、规范的内部培养计划、晋升渠道等来使得高管人才的内部培养计划公开透明；但如果只有人力资源部在推动高管人才的内部培养机制，则这个培养计划往往会流于形式，缺乏透明度，也无法真正做到高管人才的内部培养。

第二，对高管人才激励投入的定位，也影响着企业内部培养高管人才的效果。对人才的激励，既可以是确定性的劳动力成本投入，又可以看成是销售成本，根据企业盈利状况进行激励。例如金融行业普遍采用把激励支出看作“销售成本”的理念来激励高管人才。也就是说，企业每赚1块钱，就拿出5毛钱来进行激励，当然对这5毛钱的分配又取决于不同员工的工作绩效，有的人只能得1毛钱，而有些人可以得7毛钱。这是因为金融行业的资本增值完全取决于企业内部人力资本的增值，而快速消费品行业则往往采用劳动力成本模式，即通过有计划的劳动力成本投入和分配模式来激励人才。

第三，行业发展的特殊性和对人才需求的差异性，也直接决定企业的高管培训机制。例如投资银行行业这种知识经济支撑的行业，它对高管人才的需求无法通过五年、十年的培训慢慢积累而来，快速的行业发展、激烈的市场竞争要求它通过挖掘外部人才来填充组织内部的高管人才缺乏。因此，如果你看到宝洁的管理培训生计划做得有声有色，就想在投资银行企业中也搞一个管理培训生计划，恐怕就有点牵强附会了。其实，每一种行业中的标杆企业往往都会有一套大致相同的高管人才培养模式，例如香港的四大天王房地产公司，其组织结构、高管人才培养方式、财务指标及薪酬结构完全趋同；而华尔街五大投资银行的高管内部培训模式及高管的级别划分也是一模一样的。可以说，不是其他的培养模式不可取，而是在不同行业中，某种具有针对性的高管人才培养模式是经过了行业发展的洗礼，它更加适应市场的需要和企业的需求。

两大特点决定高管人才的开发艺术

面对中国经济的迅猛发展，中国企业的高管也面临着不同的机遇和挑战。中国企业的高管以人数来讲非常多，但是人数多可能并不代表一切。高管不等同于“高级管理者”，“高级”不代表他会管理，会“管理”不代表他管理得就很“高级”。真正非常好的高级管理人才还是比较少的，这是中国企业目前的一个特点。具体来说，中国企业的高管人员还具有年轻化和流动性高两个特征。

第一，中国的高管普遍存在年轻化的特征。无论是CEO层级，还是CFO等层级，中国企业中高管人才的平均年龄和工作年资跟西方同行比起来小许多，如果你身处外企，就会发现你的母公司中这些级别的高管员工要比中国高管大十岁以上。这是因为中国快速发展的20年，给年轻人创造了独特的机遇和挑战。而企业里的年轻“高级管理人员”其实并不等于就是“高级管理人才”，因为企业往往是因为发展带来了许多空缺位置而临时提拔了很多不符合要求的高级管理人员。由于中国高管人才的经历有限、阅历不足、见识较少，因此也决定了中国高管人才的能力相对有限，真正好的高管人才也十分有限。

显然，如果被晋升的管理人才不具备高管素质，不但会极大地浪费企业培养高管人才付出的培训费用，而且会因一个人的能力缺乏而严重影响企业整体战略的运作和发展。而在“官本位”意识严重的中国，管理人才的晋升流动是一门艺术，该如何演绎好这门艺术呢?

首先，要想预防将错误的人提拔到高管岗位，就一定要做好高管人才的开发流程，即设计出一套完善科学的职业发展计划，例如对管理者的晋升考虑不仅要涉及到经验条件，即员工需要在某个岗位或某个级别上工作多少年头；还需要涉及到绩效条件，即根据你在现有的岗位的工作绩效来考虑你是否具有晋升的实力，只有两个条件都达标，才能考虑此人是否是潜在的高管培养对象，切忌盲目选择培养对象。例如金融公司的高管往往就是指第四、五级的管理者，那么在进行高管人才的开发和培养时，就要谨慎处理所有处于第三级的员工。如果组织规定在第三级岗位中工作三年才有资格晋升第四级，那么针对那些虽然工作年限够格但不具备开发潜力的第三级员工，HR们应该积极与之沟通，抑或通过培训进一步考虑他们的潜力，如果到了第四年还不能晋升到第四级，那么就等于是给他们发出了一个信号，即现在所在的职位已经达到了自己的职业天花板，要么有目标地转变职业生涯轨道，要么进一步培训、学习，突破自己的职业极限。对企业来说，需要有针对性、有计划地为这些不具备晋升到更高级别的管理者配备“影子”(即继任者)，以防他们看不到自己的前途而转投他处。

其次，还要设计好一套科学的“双轨薪酬制度”。也就是说企业内部的薪酬设计不仅与职位相关，而且与不同的岗位、工作内容相关，即企业的薪酬既要有A、B、C、D的薪级，还要有1、2、3、4的薪级。例如高级工程师，作为非高管职位，可以比他的老板挣钱还要多。对于那些无法继续升迁的员工，特别是老员工，企业可以通过双轨薪酬带来的高薪来弥补他们无法晋升职位的损失。毕竟一旦这些老员工流失到竞争对手那里去，对企业来说也是相当严重的损失。

第二，中国高管人才的流动性比较强。一方面中国真正好的高管非常少，且不同的企业、不同的发展状况、不同的潜质，导致企业之间的挖角事件屡见不鲜、高管频频流动层出不穷；另一方面本来就缺少历练的中国高管，更加注重在企业中的发展能力和成长潜力，如果高管在企业中看不到自己和企业的发展前景，如果企业没有一个战略性的长期发展计划，那么也很难真正留住有能力的高管人才。因此，有一段时间一度掀起了企业高管自己创业的风潮。

如何留住企业高管人才呢?这就要求我们做好高管人才的激励，如果企业老板只把全公司1％的期权给高管，却希望他们回报99％的忠心奉献，这是不可能的。例如台湾宏基对人才的激励就非常可取。从小公司创业到发展成为拥有几个大的事业部的企业，再到拥有独立上市子公司的集团企业。宏基对高管人才的激励就是充分放权让利，你是这个事业部的总经理，你就具有全权管理自己业务的权利，一旦你的部门做大做强，你就是一把手、负责人，不但具有大量的股权、期权，而且具有对下属股权、期权的分配权利，这样一来，高管不再去想自己创业，因为自己服务的组织就是自己创业的成果。换句话说，就是让每一个高管、每一个员工分享到企业发展的成功，让他们感觉自己是在与企业同舟共济，形成一种分享企业发展和价值的文化。

财务及非财务激励同等重要

对高管人才的激励有财务激励和非财务激励两种同样重要的形式。所谓财务激励，即现金激励，其典型代表就是工资、奖金等短期激励和股票、期权等长期激励。另外，对高管人才来说，财务激励还包括一些特殊福利，如俱乐部会员卡、特殊的休假政策等福利。

对高管人才来说，非财务激励可能比财务激励更重要。所谓非财务激励主要是指对高管的“授权”，让他在自己的工作领域内有充分做决定的权利。例如，在许多外企非常重要的部门，常常会采用Co-head(共同担纲)的方式培养高管。例如在投资银行中每个大部门会有两个头儿，其职能、级别和薪酬是一样的，不过其工作分工或负责的区域往往并不相同，可能一个在纽约，一个在伦敦。这就可以防止万一其中一人突然出事，还会有另一个顶上来。

当然这里所讲的共同担纲仅仅针对那些业务活动复杂、机构设置较大的部门，因此也只有高级管理岗位才可能采用共同担纲的培养模式开发人才。共同担纲的两个人的业务也是有区分的，例如思科公司的技术专家就有内外分工，一类是高瞻远瞩的技术研发专家，一类是负责对外跟创投并购工作的专家，他们形成了良性的互补搭配。同时，共同担纲并不是一种重复劳动，要么是工作各有分工，要么是指为每一个高级管理岗位配备一个“影子”，影子仅仅在特殊时期内，如高管出差、生病、无暇处理事件时，处理这个高管的具体工作，一旦这个职位上的高管出现问题突然离职，“影子”就是这个岗位最佳的接班人。