两个完美匹配

陈耀金

为实现人与组织的协同发展，企业在“选、用、培、留”人才时，都应充分实现岗位设置在两个层次上的匹配：岗位与业务的匹配，即，根据组织业务发展的需要，进行合理的岗位配置，实现“因需而设”；人员与岗位的匹配，即，考虑人员在岗位上的匹配状况，做到“因才适岗”。

员工可以选择两个职业发展通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇。若失去管理职位，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中，下岗“干部”无法安置的问题。

只注重人才积累，不注重人力资源的配置工作，从组织层面看，可能会形成一方面企业的人才存量不少，但另一方面却出现专业人才缺乏或者专业不对口、学非所用的现象；从部门层面看，常常会出现长配长、短配短的现象，从而极大地影响了个人潜能的发挥。一个群体内，同一能级、同一年龄段的人才过分集中，容易产生人才排斥，力量可能会相互抵消。

世界上没有垃圾，只有放错了地方的物资。如果你是高山，就显现出你的巍峨挺拔；如果你是大海，就显现出你的汹涌澎湃；即使你是棵小草，也要显露出你的郁郁葱葱，大自然才能丰富多彩。

D公司员工：“在工作中，我很少有机会做我最擅长的事。”

D公司是一家高科技企业，通过“数字圈地”实现跨越式发展，开拓了公司在行业的发展空间并奠定了领先地位。业务的急剧扩展也带来了人员规模的扩大，公司由原来的100多人急剧扩张到1000多人，而且，随着业务的发展需要，未来1—3年内将突破3000人。经过一年多的发展，令公司管理层忧心的事情出现了：公司规模化的发展却没有带来相应的规模化效益，成本急剧上升，人均效益显著下降。

公司为了改变这种状况，决定加强人力资源管理。其中的一个措施就是控制人力成本，控制人员编制总数。随着时间的推移，人员规模和人力成本的确控制在一定的范围内，但同时，公司却出现了这样的现象：差旅成本大幅增加，总成本并未降低；有些部门开始抱怨人力严重不足，特别是高水平的人才奇缺；员工普遍反映超负荷工作，长期在客户现场出差、解决客户反映的产品系统缺陷并忍受客户的抱怨；在员工敬业度调查中，员工对一道问题“在工作中，我有机会做我最擅长的事”回答的认可度普遍较低；员工主动流失率也呈逐步上升的趋势——公司的业务因此受到严重的影响和制约。

案例分析：

在上述案例中，公司管理层在解决发展中的问题时，显然未实现两个层次上的匹配：

第一，组织结构与业务发展的匹配，以保证人力资源队伍规模和质量的组合，与业务发展体系高度匹配和一致；第二，人员和岗位的匹配，通过提升人员的敬业度来拉动公司发展的成熟度，提高人均绩效。

一个企业要保持健康稳定的发展，在人力资源组织和运用的过程中，需要考虑人员—岗位—业务（即PPB，People－ Position－Business）的协调匹配：

岗位—业务（Position-Business）匹配：根据组织业务发展的需要，进行合理的岗位配置，实现“因需而设”。一方面，这种岗位配置结构能够很好地完成业务的目标；另一方面，这种岗位配置结构能够实现更优的成本效益，当优化岗位配置结构时，人力成本结构也将得到相应优化。

人员—岗位（People-Position）匹配：当根据组织的发展需要合理配置了相应的岗位之后，需要考虑人员在岗位上的匹配状况，做到“因才适岗”，从而持续提升员工的胜任程度，提高员工的执行能力。

解决方案：

●根据公司核心业务流程，进行职位分析，优化岗位设置，提高岗位与业务（Position-Business）的匹配度。

该公司分析行业发展规律后，把生产过程逐步划分成了分析、设计、生产、测试、运行维护等不同的核心业务流程。按照专业化的分工以及协作，对核心业务流程重新划分职种；通过访谈、问卷等方式进行职位分析；重新设置职位，通过撰写职位说明书，界定职位的内容（职责、任职要求等）；进行职位评估，确定职级。

公司明确界定了对应核心生产过程的专业化职位分工协作体系、组织方式以及对应专业领域的能力要求，通过职位体系管理，为公司组织机构管理、员工招聘、业务和人员规划等工作奠定坚实的基础，从而保证公司的岗位配置数量、结构与业务发展匹配，提高成本效益。

●在职位体系管理的基础上，进行员工的职业发展通道的规划设计，激励员工的发展，特别是高层次人员的发展。

根据职位体系，公司总体上将员工的职业发展设计为管理和专业两个基本通道，根据需要，还将专业通道再细分为业务、技术、营销、服务、职能管理等；每个通道中，与职级对应，又在纵向上将每个职级分成不同的职等。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了多数企业中“自古华山一条路”、万众一心奔“仕途”的问题。

以技术类职位体系为例，员工至少可以选择技术与管理两个职业发展通道，技术通道包括见习工程师、助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家等。由于两条通道的资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择。

如果员工技术能力突出，但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，就可以选择技术通道发展；而一旦成长为资深技术专家，即使不担任任何管理职位，同样可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也可以因此而保留一批具有丰富经验的资深技术骨干。

很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇。若失去管理职位，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中，下岗“干部”无法安置的问题。

●通过职位能力评估，适时对人才进行“能力盘点”，优化人员与岗位（People-Position）的匹配。

该公司在发展过程中，积聚了大量的人才资源，在保留人才方面（特别是中高层管理人才）取得了非常好的效果，为公司的业务发展提供了重要的人才保障。

但是，只注重人才积累，不注重人力资源的配置工作，从组织层面看，可能会形成一方面企业的人才存量不少，但另一方面却出现专业人才缺乏或者专业不对口、学非所用的现象；从部门层面看，常常会出现长配长、短配短的现象，从而极大地影响了个人潜能的发挥。一个群体内，同一能级、同一年龄段的人才过分集中，容易产生人才排斥，力量可能会相互抵消。

为解决上述问题，公司通过实施职位能力评估，适时对人才进行“能力盘点”，形成员工能力信息库。在此基础上，及时根据项目要求和人才情况进行优化组合，从培养和使用相结合的角度出发，形成人才“互补感应”的配比关系，组成互补型的人才搭档。这一举措，使每一个人都尽可能处于最佳位置，都能明确自己的职责，从而做到了人尽其才，盘活了人力资本。

●实施职位能力评估，结合员工职业发展，制定量体裁衣式的培训计划，持续定向地提高人力资源能力的成熟度，从而拉动公司发展。

国际环保专家说过：世界上没有垃圾，只有放错了地方的物资。如果你是高山，就显现出你的巍峨挺拔；如果你是大海，就显现出你的汹涌澎湃；即使你是棵小草，也要显露出你的郁郁葱葱，这样的大自然才能丰富多彩。企业也是这样，企业需要各方面的、各个层次的人才，但由于机制等多方面的原因，员工的才能可能没有得到更好的发挥，在技术系统表现平平的员工，转到营销系统，可能就成为骨干。

职位能力评估不是目的，而是手段。通过评估，对于一般员工，通过对照职位能力标准，不仅仅可以对过去工作进行总结，也可以从中发现今后的发展方向；对于企业管理者，通过评估团队的能力现状，绘制团队的能力剖面图，可以发现不足之处，对照标准可以更全面地发展自己的团队，实现员工与组织的协同发展。