把过程管理的方法应用于人力资源培训管理

黄晓莉

2007年底，我公司作为汽车行业的零部件生产企业通过了ISO/TS16949：2002质量管理体系认证。ISO/TS16949：2002质量管理体系是在覆盖ISO9001：2000所有条款基础上，结合汽车行业的特殊要求编制而成的。在建立TS16949质量管理体系的过程中，人力资源管理工作被纳入了该体系审核的范围，我们通过把质量体系要求的过程管理方法引入人力资源管理的培训工作，改变原来单纯为培训而培训的做法，使培训管理工作日趋完善并收到了实实在在的效果。

首先看看过程管理的核心思想是什么？过程即一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。例如：一个组织输入的是产品要求的原材料，通过组织内部人员的活动，将其转化为输出的是符合要求的合格产品，这一活动就是一个过程。

在质量管理体系过程中提出了一种顾客导向过程（Customer Orientation Process 简称COP）指通过输入和输出直接和外部顾客联系的过程。这个过程的建立体现了关注用户需求、满足用户的的思想，是企业一切工作的根本所在。这个过程的实施需要一个支持过程（Support Orientation Process 简称SOP）来实现，这个支持过程需要企业内部组织机构的相互协调与配合共同来完成，它一定是增值的过程。否则，它就没有存在的意义和价值。在质量体系审核的全过程始终都体现了这种过程管理的思想，注重每一个过程之间的相互联系和每一个过程的有效和增值，最终以每个过程实现的绩效指标来判定质量体系条款在企业运行的有效性。应该说这个管理体系更注重了在运行实施后对企业业绩的评价与考核，更注重了与企业实际的结合和服务于企业的指导思想，而不是凌驾于企业管理之上，束之高阁的一项管理标准。

根据上述过程管理的思想，我们把它应用到人力资源管理的培训工作中，作为改进培训工作的方法和目标，建立了一个以培训为主体的管理流程，在工作的每一个结点都注重了培训的实效性。

抓好培训工作的源头，

做好培训需求调查

首先，我们按照顾客导向过程的方法充分考虑外部顾客的需求，以服务、满足用户需求为目的，通过走访销售部门，了解用户对我公司的建议和要求，确定内部培训的方向和课题。其次，根据内部企业经营计划、岗位能力要求、各部门的需求和公司对各岗位人员的综合考评结果，作为培训工作的输入，力争把每一项培训都落到实处。

2007年，我们通过深入车间调查了解到车间工序间人员不平衡，在生产任务繁忙时期，经常出现个别工序卡脖子现象，在一定程度上影响生产进度。针对这种情况，我们就制定了以培养复合型技能员工为目的的培训计划，按照生产工艺流程、生产节拍，以及技能的相关性，以师傅带徒弟和技术理论培训相结合的形式，在车工、磨工、钻工、制齿等工序开展了多技能操作人员培训。通过培训，现在多技能员工已达到了技能员工的20%以上，在人员上满足了生产需求，提高了生产效率。

加强培训实施，这一增值过程的控制

在这个过程中，首先，既考虑了设施、设备资源的支持，又考虑了人力资源的支持，主要是选择一些有一定口才和有相关专业技能的兼职教师；设计好培训的内容和形式，与生产经营工作做好穿插，减少工学矛盾。其次，最主要的一点就是采取适当的方法对培训过程进行控制，并建立相关记录。在这个过程中根据输入的要求编制好年度培训计划，按照年度培训计划配置好资源组织进行实施。在这个过程中，分别建立了新员工培训流程、在职人员培训流程、新工艺培训流程、员工岗位调整培训流程、员工晋升等一系列的培训流程。通过这些流程来满足企业各岗位对人力资源的需求；通过提供适宜的人力资源来为企业创造更大的效益。

2007年，我们针对车间班组管理薄弱的现象，在车间班组长和车间主任层面开展了学习、借鉴海尔的班组管理经验的培训。采用电教的形式，学习了海尔在班组管理中的一些实际操作方法，大家在了解海尔OEC管理方法的过程中，看到了我们自身存在的差距，深受启发。在培训后，我们就首先在一个车间进行了试点，重新定位了车间班组长的职能，每天改由班组长下达班组生产计划，并对生产任务完成情况当日进行统计和检查，填写《日生产计划完成情况报表》，对没有完成的情况进行原因分析，提出相应的改进措施和建议。把原来由车间调度员、副主任从事的事务性的工作分派到班组，通过提高班组长的待遇，既调动了车间班组长参与管理的工作积极性，又使车间领导管理层人员从事务性的工作中脱离出来，用更多的时间和精力考虑车间管理的新问题，创新管理工作的思路，改善管理工作的方法，更好地提高管理工作的质量和效率。一个月后，这个车间完成的产品产量比上个月提高了5.2%。随后，我们又在其他车间进行了推广，也收到了良好的效果。同时，结合公司开展的评选先进班组活动，年底，在公司评选出了2个节约型班组、2个技能型班组、2个学习型班组，并给予了一定的奖励，极大地调动了班组人员的工作积极性和工作热情。2007年，车间完成产品产量比去年同期提高7.1%；工业总产值同比增长43.7%；工时增长26.6%。

今年，我们与世界五百强的企业——德国采埃孚公司（以下简称ZF）开展合作，进行活塞产品的热处理加工。首先，我们聘请ZF公司的工程师对我公司相关部门的管理人员进行技术和管理培训，引进、吸收先进企业的管理经验和做法，特别是如：SPC、MSA、FMEA等统计、技术方法和8D等管理方法的学习与应用，使企业管理更加精细化和标准化。其次，按照这一生产需求，在对现有的人员能力进行核定的基础上，选拔招聘了10名新技能员工，其中6人为大专以上学历。针对从人员招聘到培训到进入生产岗位，时间要求紧，素质要求高的特点，我们调整了新员工培训流程，由单纯的理论学习，改为边理论，边进入车间实践，从企业文化、安全生产、产品工艺流程、设备操作技能等各方面，制定了详细的培训计划。经过半个月的理论与现场实践的综合培训，使这些人员在短时间人就掌握了热处理渗碳等工序的实际操作技能，得到了车间领导的高度评价与认可，现在这些人员已成为生产工序的骨干力量，为公司的发展提供了有力的人力资源的支持。

作好培训的最后一个环节——培训效果的评估。

这是培训管理比较难做的一项工作，要把培训的效果转化为看得见的效益，不是一蹴而就的。因此，我们在包括对培训的组织工作、培训内容的适用性、培训教师、目标定位、内容掌握的程度、学员表现等多方面内容进行培训的有效性评价的基础上，没有把培训的最终结果仅仅落实在考试分数上，落实在纸上。而是把培训过程管理的落脚点放在与企业的生产经营实际相结合，与员工的需求相结合，与激励机制相结合上，取得了较明显的效果。2007年，通过开展技能、管理各方面的培训，一线员工进行小改善167项，进行技术革新56项，直接为企业节约创造价值20多万元。

马斯洛的需求理论指出“自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。”通过培训，不但员工掌握了工作的方法和技能，而且在精神上得到了激励，看到自己的价值在岗位上得到了体现，焕发起了工作的热情，使企业和员工形成了共同的目标与理想，在这种凝聚力的集合下企业有了快速地进步与发展。今年上半年，企业实现产值、销售收入比去年同期提高近一倍。通过培训产生的实效，也逐步消除了领导层中存在的培训工作可有可无的思想，从而更深入地确立了培训工作在企业的重要地位。

由于我们在学习新的管理知识的过程中，抓住了核心的管理理念，并与实际工作紧密结合，不断地吸收与融合，使企业的人力资源管理工作逐步的规范化和系统化，并为企业创造了真正的价值，使人力资源管理的战略地位日益显现与突出。（作者单位 山东德州齿轮有限公司）