破解研发人员考核难

李丰涛

研发人员考核的四大难题

A公司是一家软件研发企业，尽管2007年公司业绩有较大幅度的提升，但是公司高层和研发部门主管都感觉研发人员积极性不高。2008年，A公司根据过往公司业绩的增长状况，制定了详细的战略计划，准备对各个部门进行新的业绩考核。虽然人力资源部采取不同的方法从组织战略分析开始，分解战略到各个部门，提取关键考核指标，制定出了相关绩效管理体系，但面对公司的软件研发部门，人力资源经理仍是一筹莫展。经分析，A公司在研发人员实施绩效考核中遇到的难题，主要体现在以下几个方面：

1考核指标很难提取，由于研发工作具有复杂性高、独特性强和可控性差，并且研发工作成果的显性较弱，不容易衡量等特征，因此造成了研发人员的绩效指标很难提取，而且量化程度也不强；

2由于客户订单的差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特别是对于基础研发而言，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；

3如果研发人员绩效考核指标中定性的内容较多，考核人员对被考核者的主观性比较强，再加上考核者自身的晕轮效应、首因效应等因素，很容易造成绩效考核结果有失公正的现象；

4无论采取团队考核、上下级考核还是360°考核等哪一种方法，如果研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，都会使研发人员产生较强的不公平感。

根据研发人员特点确立绩效考核四原则

以结果考核为主，辅以能力考核和行为考核

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员绩效考核指标的设计也不例外，在指标设计过程中，如果只是强调结果，往往会使研发人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发人员只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的情况，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的创意，为公司设计出新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却没能为公司提供新的创造发明，对于公司没有较多实际贡献。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅，两者结合起来。

注重时效性和实操性，且易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望对研发人员的工作全部进行考核，从不同的维度设计出10多个甚至更多的绩效考核指标，但在实际运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量要合理，具有实操性，易于执行，而且指标的工作导向性要明确，以最重要的2～3个为主就够了。

绩效考核系统的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，指标来源应基于企业的战略和年度计划，可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，以事实说话，用数据考核，尽量避免主观评价(主要包括行为、态度等方面)，规避因人为评价而造成的“你好、我好、大家好”、“轮流坐庄”的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象。

以员工的绩效改进和提升为目的

绩效考核的目的在于牵引组织完成其战略目标和实施计划，在设计绩效考核计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理的主要目的是完成工作目标，而不是要通过考核惩罚谁。同时，设定的目标还应具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。

根据企业实际选用绩效考核三方法

针对研发人员的绩效考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC(个人绩效承诺)，KPI等。每一种绩效考核技术和方法本身有其适用的范围和背景，企业在选用时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点及适用范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于理论和常规。

基于研发人员胜任能力(行为)的考核

有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系，更多地会采用胜任力模型来对研发人员的能力进行评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等，当然对这些指标的考核也可以设定相应的权重。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和评估方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对A公司工程师新产品设计能力的绩效评估(见表1)。

基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面的认识，为员工的个人发展(如培训计划的制定)提供信息，促进其管理技能和工作业绩的提升；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激发员工对自身能力的关注，使他们对自己的能力有清醒的认识，并在实践中着力提高。

基于研发业绩的绩效管理

研发人员的绩效考核必须跟企业的发展战略紧密结合，确保公司以市场需求为导向研发新产品；同时要平衡好长期指标与短期指标之间的关系。

研发人员的业绩考核指标也要基于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如A公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等(见表2)。

在这种考核方式下，研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己的工作所产出的结果及时进行纠偏。

研发人员项目提成积分制

研发工作的特点是项目具有一定的周期性、团队性和时限性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段以及所需的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表论文、技术支持、客户拜访等。

在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目经理和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目。(见表3)

根据表3的工时安排进行不同类别人员的工时考核，以此为准形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。

当然，对研发人员的绩效考核并非使用一种技术或者方法就能解决的，最好能结合几种方法和技术，这样考核结果就会比较符合公司现状。

A公司改进绩效管理方法后，短短三个月内，项目延期率从以前的90％降到了68％左右，并将持续出现较大幅度的下降，费用的控制率达到了87％，使研发成本从总量上得到了很大程度的控制，且使各类项目的利润和成本核算更加数据化；研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也有较大幅度的提升，来自客户的投诉次数也逐步下降。