阳光１００：加固“人才链”

区乐廷

最近，万通地产董事局主席冯仑在由阳光100置业集团发起的“中国房地产(无锡)高峰论坛”上提出了房地产业要学习“猪坚强”，它在汶川地震中在废墟下艰难挺过36天而获救，它坚强的求生意志和适应环境的能力很值得现今的房地产企业学习。

这次高峰论坛后，众地产大腕们参观了阳光100的无锡国际新城项目，面对这个项目的宣传标语“向创意致敬”，潘石屹说：“我看到‘向创意致敬的时候，就想到要向阳光100致敬。”作为一家大型地产企业，阳光100同样面临着各种共性的挑战，但是，阳光100也凭借着它独特的创新模式，使许多业界同行感受到一种支撑企业走过寒冬的实力和信心，而这种模式本身，既包含了市场定位、营销策略、管理风格，也包括了企业文化、用人方式和独特的人力资源理念。“如何解决现在面临的问题，如何使大家与企业同舟共济、共同发展?”阳光100用一系列人力资源管理的举措回答了这个问题。不论是对于陷在泥泞中的部分同行，还是对于意图推动变革的地产企业，甚至对于亟待转型的众多中小企业，也许阳光100的实践都能够提供另一种视角的思考空间。

绷紧的“人才链”

在外行眼里，资金链已然成为了众多房地产企业头上的紧箍，但在阳光100置业集团常务副总裁范小冲看来，“人才链”其实更是房地产企业在今天生存与发展的一大瓶颈，而且，在这场走出寒冬的长征里，越是优秀、有实力的企业，越是缺人。

“人才链”之所以绷得越来越紧，并不仅仅是劳动力市场本身的问题，有两个关键因素不能忽略，即房地产行业的发展规律和中国房地产市场的变迁。

缺谁?管理人才成新宠

“刚开始盖楼的时候，盖房子不漏水就是好公司。”早期的房地产企业更多地关注于施工质量和建筑能力，“包工头”是核心人才，施工队伍的水平在很大程度上决定着企业的发展；但随着地产企业的增多和市场竞争的加剧，如何把楼盘卖出去就成为了地产企业发展史上的第二个关键议题，显然，策划、营销人员在这一阶段是人力资源中的重点。到了产品时代，楼盘的设计成为竞争热点，相关人才也开始吃香：而现阶段大型房地产企业的人才紧缺也同样是由于地产行业进入了新的发展阶段。

和许多大型房地产企业样，阳光100在这几年从一个地方性的“项目公司”，迅速扩张成为全国跨区域管理的集团化企业，过去针对楼盘项目进行运作的思路亟待转变为针对企业、集团和品牌进行运作的思路。新的形势对管理人才提出I，急切需求，但是，过去积淀的人力资源储备中，不论是工程管理人才、营销策划人才，还是楼盘设计人才，都不可能直接接过这个担子，仅有十年左右快速发展的地产行业中也少有既精干管理又通晓行业、擅长“通过整合资源创造价值”的高端综合管理人才，至于更进一步的房地产企业资本运作领域，人才的稀缺更是普遍现象。

谁去?转移市场调人难

第二个导致“人才链”紧绷的因素在于外部市场环境的变化。“现在房地产在一线城市已经达到了一个顶峰，中国城市化的主体在二线城市。”随着北京、上海、广州、深圳等发达地区的地产行业进入白热化，新进入者甚至连攻城略地的机会都不一定能得到。虽然包括阳光100在内的许多地产企业都经历了从各个地方杀入一线城市的历程，但如今，转而进入发展潜力巨大的二线城市也已经是各个地产企业的不二选择。

阳光100就选择了无锡、长沙、天津等二线城市作为下一步扩展的重点，但这个进程也同样存在着人的问题——“最大的困难就是人才和管理的瓶颈”。二线市场有大量人才，但他们通常缺乏成熟市场中的行业经验；如果从一线城市调配人员参加二线城市的项目，无疑也有困难：一方面许多人不愿意离开发达地区，另一方面，房地产企业大多采用项目周期制，一批人扎进个项目，没有几年时间出不来，项目结束之后，也许集团公司和外部环境都早已发生了巨大变化。这一点不但导致集团内部出现各个项目自成一体的隐忧，更使得人力资源这池子水难以搅动——“如果离开现在的位子到新项目去，几年之后原来的位子还有没有?”员工会有这样的顾虑，而要从发达地区“下放”到二线市场，这个问题就更令员工担忧。从一个项目到多个项目、从项目公司到集团公司，高速扩张本身带来了大量的人员需求，加之内部调配也存在困难，这样造成的人才缺口大大制约了企业的发展。

房地产行业是一个通过整合资源来为客户创造价值的行业，而资源的整合，靠的就是人才，以及人才形成的组织体系。对中国房地产企业来说，人才的管理已经成为了决定企业下一阶段生存与发展的现实问题。缺人的背后是公司高速发展下组织能力的匮乏，这一点已经成为公司上下的共识，但怎么用人，用什么样的人?阳光100常务副总裁范小冲认为，今天不仅仅是缺在一两个“能人”上，而是缺在人才管理与发展的体系和建制上，因此，通过猎头挖角的做法只能治标、不能治本。为了真正从根源上解决人力资源问题，阳光100从三个方面入手，盘活了自己的人力资源。

三招盘活人力资源

“岗级分离”与用人一体化

有人员需求时，招人是一个解决办法，但把现有的人员盘活则是更好的办法。如何如石击水，让公司内的新人、老人都能够因应业务发展的需要“动起来”呢?阳光100首先考虑的是打破制度上的内部隔阂——不分项目、不分城市，实现一体化人员管理。

从广西到北京再到全国各地，阳光100从最初的地方性企业发展成为一个遍布全国20个城市、下属16家项目公司的集团企业。虽然同属一个集团，但长期以来阳光100在各地的项目团队并没有完全实现整合，管理方式类似于在不同的地区各自搭建队伍，A项目是“张家军”、B项目归“李家军”，各有套带兵打仗的路子，也各有一支内部凝聚的队伍。为了打破这种现象，阳光100考虑实行“岗级分离”，把集团内全体员工按照岗位和级别两条线重新排序，纳入一套统的人员管理体系内，“全国的所有项目和集团啊哟变成一个大的组织体系。”

显然，这并不容易。每个人加入公司的时间、过去的经历背景、业绩贡献大小都各不一样，要在整个集团范围内推行“岗级分离”，重新站队排序，无疑需要很大的勇气和决心。“虽然不容易，但我们觉得一旦做好后，这个体系就能让公司做到一体化。”在公司高层和人力资源部的坚定支持下，咨询公司为阳光100重新设计了新的IPE职位管理体系，将岗位和级别分别划线，并且在集团内部统一标准，一千三百多名员工都纳入了这套系统里。这样一来，不管是在北京公司还是在南宁项目，在给定的级别下，岗位的差别不会影响个人的发展。“就像军队一样，你是少校，不管走到哪里做什么都是少校。”这样一来，从一线城市到二线城市的调动也不再是让人担忧的事情。

在“岗级分离”，人员体系重新订立的同时，内部管理标准也实现了一体化构建，业务流程、标准、制度体系

都在全国范围内进行了统一，来自不同地区项目公司的员工都可以在新的项目上以同样的作业方式开展工作，横向调配的成本也随之显著降低。

“岗级分离”的办法有效解决了阳光100在全国范围内调配人员的问题，也就有效地缓解了拓展二线市场的过程中人才短缺的困难。

老人办新事，新人办老事

“挖人、空降、高薪许诺”——这是不少房地产企业在快速发展时挖角救急的做法，但阳光100却避免使用这样的策略。和很多同行一样，阳光100在近几年同样是各地业务接踵而来，每一条线上都急需骨干人员在前冲锋，但阳光100却很少像其他同行那样从业内优秀企业挖角，更多的是采取内部培养的方式来解决。

内部如何能解决?阳光100有一句话，叫做“老人办新事，新人办老事”——有新的项目上马，从公司内部抽调有经验的资深人员前去带领业务，而业务一旦能够正常运转后，阳光100又会尽快安排新人接手工作，让老人继续开始下一件新事，实现流动。“这样每个人都是一个梯级……而且这个过程是在不断地循环。”这样做的好处一则在于骨干员工能够运转起来，充分发挥核心带头作用，公司不需要频繁地从外部挖人，节约成本，同时保证每一个新项目的稳妥开展；二则有助于人员流动式调配，新人也能够在一个个成熟的业务中很快地学习到公司的运作方式，并且更快地成长为独当一面的骨干。

“老人办新事，新人办老事”的方式是阳光100的秘诀之一，但这种做法能不能照样移植到其他企业?这里面还有一些前提条件。之所以阳光100能让老人动起来、新人跟上去，自然离不开“岗级分离”和一体化管理的铺垫。正是有了集团内部的用人一体化，各个项目中的资深“老人”才能放下顾虑，愿意、乐意在统调配下前往各个战场攻城拔寨。同时，为了保证有足够的新人源源不断地进入这个链条，早在十多年前，公司就已经开始面向全国的应届毕业生展开校园招聘，选拔一批优秀的、能够与公司步调一致的新人进入队伍。阳光100还设计了一套名为“接力工程”的员工培养计划，“接力工程”的目的就是保证公司内部各个层次的人才接班有条不紊，让毕业生、特别是管理线上的新人能够尽快融入阳光100的工作氛围中，熟悉公司的管理流程标准。这样一来，新人的接力得到持续的保证，公司的调兵遣将也就收放自如了。

用“流动”破解“流失”

地产行业发展到今天，很多发展商已经不再自己进行营销工作，而是把整套相关流程外包给专门的企业负责，只要能顺利卖出去就可以——显然，这不算难事。因此，营销人员的具体管理也就不在房地产公司的内部管理范围内。这种将营销人员外包的做法显得便捷省事，但阳光100却一直坚持自己管理营销队伍。说到阳光10O的营销队伍，有一个特点不得不提绝大多数楼盘项目的销售人员稳定性较低，流失率居高不下，但在阳光100，这种现象并不严重，“我们这方面的人才流失率不到同行的三分之一。”

阳光100是怎样把营销人员流失率降下来的?其实，这支队伍并非真的没有流动，只不过阳光100通过自行设计营销体系，统一管理营销队伍，实现了全国范围内的人员派遣。流水不但“不腐”，而且一旦有了更大的舞台，员工也更愿意留在公司，换言之，阳光100用“流动”替代了“流失”。不管是在天津、重庆，还是广西、沈阳，各地的阳光100楼盘营销都纳入公司的“营销中心”统一调配，“全国是一盘棋。”阳光100的营销人员会在这个平台内“南征北战”，在各地的楼盘项目之间不断流动，这种机制是许多地产企业没有去做的。支持这种流动的因素一方面固然是公司提供的福利补偿，但更重要的还在于营销人员的业绩管理系统。在业绩目标刺激下，营销人员会主动选择参加不同的项目，用最适合自己的方式完成任务。在阳光100，营销人员只要有能力、有意愿，就能够在系统内迅速脱颖而出，并且有参与更多项目的机会，这样一来，这支队伍的士气大大提高，而人员流失率也随之降低。

专业在前，老板在后

万科有王石、万通有冯仑、SOHO有潘石屹、华远有任志强。同样作为地产名企，却很少有人知道阳光100的老板姓甚名谁。对外的低调其实也是内部氛围的一个折射——在阳光100，“老板文化”是被避忌的。为了保证公司内充溢着足够的透明和公平，阳光100在内部管理中有意地淡化老板的影子，同时突出职业、专业的追求。“这样有利于吸引人才、有利于高素质的年轻人在我们的平台上成长。”中国的许多民营企业内部关系盘根错节，人才想要施展拳脚也难免战战兢兢。同样作为民营企业，阳光1∞则认为，如果是这样的文化，人才只能“在一段时间内受宠，而且他的成长是扭曲的，即使得到晋升，也是扭曲的。”在这一点上，阳光100似乎是“企”如其名——一切都在阳光下，所有经理级以上管理人员的任命，必须事先经过360°访谈调研，并在公司范围内公示，“晒”业绩、“晒”能力。

这种对职业化、专业化的强调和对“老板文化”的淡化，根植于公司的创业文化。作为一家从底层一步一步打拼起来的企业，阳光100奉为信条的哲学是踏踏实实谨慎做事，通过这种方式赢得声誉，而不是把精力放在其他事情上。从创建伊始，阳光100就努力朝着职业化、规范化的方向前行，财务上循规蹈矩、人事上规章明确、在管理团队中见不到一名老板的亲戚，公司甚至还在网站上事无巨细地列出公司的理念、守则和标准，这些内容加起来竟有数万字之多。阳光100相信，只有好的文化，才可以吸引真正的人才，并且让人才长期、持久地与企业共成长。

“为年轻的中国，为中国的青年”——阳光100的自我定位蕴含的内涵是实用可靠、设计创新，但不求奢华。而阳光100的人力资源管理举措，不管是内部一体化、岗级分离，还是接力工程、职业文化，也都和产品文化有着同样的内涵，有创新、讲实用、守规则。在房地产市场迷雾重重的今天，阳光100用自己的实践证明：踏踏实实做管理，才能踏踏实实走向更加辉煌的明天。