知识管理，企业知识财富的保险箱

陈彦甲

通用汽车公司的总裁斯隆曾说过这样一句话，“把我的资产拿走吧,但要把我的人才留下,五年后我将使拿走的一切失而复得”。在斯隆看来，人才是超越企业任何资产的一种财富。然而，这种企业中最珍贵的财富却非常容易失去。人员的流失，尤其是核心价值员工的流失给企业造成的不仅是人力资源的损失，更是技术资源与客户资源的损失。老板们都清楚这点，也不惜花大价钱去留住核心价值员工，但往往还是很难避免核心价值员工的离职。那么作为企业的领导者，该如何尽可能留住人员在企业工作中产生的巨大的知识价值？知识管理成为必然。

知识管理的范畴很广，从知识本身属性区分，可分为显性知识管理和隐性知识管理。显性知识指的是：用书面文字、图标和数学公式表示的知识。隐性知识指的是：尚未被言语或者其他形式表述的知识，譬如我们在做某事的行动中拥有的知识。要留住员工的显性知识并不复杂，因为其已经文档化了。然而员工的大部分知识是高度隐性化的，要将这些具有同样知识价值的隐性知识留住却很难，因为这些知识深藏在员工脑子里，比如一些经验和技巧，以及对事的直觉或者判断力等，它们非常的抽象，不像显性知识那样可以直接进行积累。所以，要成功沉淀隐性知识，必须先将其文档化、显性化，将其转化为可见的并且便于共享的显性知识，这才是留住员工知识财富的关键。

分类梳理隐性知识

隐性知识显性化的第一步是隐性知识的分类梳理，梳理出在业务工作中有哪些隐性知识可以被积累。而且分类梳理同时必须根据企业的实际业务类型来进行。比如如果是项目型的企业，其隐性知识一般可分为两大类：项目相关和职能相关。项目相关的隐性知识的梳理方法是以项目的工作任务为基础切入，按照任务的阶段、类别、隐性知识点类型，系统地清点出工作中所有需要的知识。而对于职能相关的隐性知识则是以职能分解作为主要维度进行梳理。隐性知识的梳理是一项富有挑战性的工作，需要大量时间和精力，在梳理过程中要尽可能多的梳理知识点，但不能求全责备，而且为了更好地推动隐性知识的梳理，往往需要企业高层的亲自参与。

建立隐性知识共享工具

隐性知识显性化的第二步是建立隐性知识共享工具。前一步解决了有哪些隐性知识点的问题，但是这些知识点不会因为梳理就显性化了，它们还留存在员工的脑子里，还是未文档化的。而要将这些知识点显性化，必须通过行之有效的工具来实现。隐性知识的共享工具有很多，这里只简单介绍以下最常用的三种工具以及每种工具的使用方法：

第一种工具是“行动后总结（AAR）”。AAR是一个快速报告的方法或工具（如表1所示）。它能为团队提供反思一个项目、活动、事件或任务的机会，通过检讨计划与实际的差距，分析原因，帮助团队获取在过去的成功和失败中得到的经验教训，以便改进未来的表现。

知道了什么是AAR后，那怎么使用它呢？首先，AAR触发机制有两种：时间触发和事件触发。时间触发是指当项目或者活动经过了一定的时间周期后，开展AAR。比如当某一个项目的第一个阶段结束后，或者项目进行了一个季度之后，对项目前阶段或者上季度的工作和成果进行AAR。事件触发是指当项目、活动中的一些重大问题解决之后，或者项目、活动结束之后，开展AAR。比如某一培训活动的结束之后，对整个活动的工作和成果进行AAR。

其次，AAR活动的开展必须有专门的负责人员，要将责任落实到具体的岗位。比如对项目工作的AAR的责任人一般是项目的质量管理专员或者项目经理。而形式则以会议讨论的方式为最佳，全程参与过程的人都要参加讨论，并将讨论的结果整理并记录在AAR表格中。

最后，在开展AAR的过程中需要注意以下几点，一是充分准备，提前准备好AAR的讨论提纲，明确思考的角度有助于提高AAR的效果。二是坦诚交流，要毫无顾虑地交流经验与教训。三是无关绩效，AAR是对经验教训的总结，而不是对项目质量的考核，AAR的结果、过程如果与项目的绩效考核发生关系，则不利于问题或者错误的总结。

第二种隐性知识共享工具是“协同写作”。“协同写作”是由多人针对某一个具体的论题作为一个写作对象，进行写作的一种非集中式的、非同一时点的知识共享方式。通过“协同写作”既可以帮助员工对某一议题进行集思广益，从而将员工脑子里与议题相关的隐性知识挖掘出来，同时又可以从这些零碎的观点中整理并总结出较为系统化的知识点。“协同写作”的表现形式类似于百度的“知道”或者是BBS。

“协同写作”的触发条件一般是某一个需要多人经验共同总结、整理的隐性知识点。比如项目计划的制定经验，工具使用技巧或者是系统改进意见等。“协同写作”的开展同样需要专门的负责人员，一般来说是企业的知识主管可作为组织者，但并非具体议题的作者。企业开展“协同写作”的过程大致如下：先由知识主管按一定的时间周期，比如说每个季度组织各部门提出写作清单，由知识主管统一整理并发布在内网上，然后通过一定的激励与考核机制，促使公司全员参与写作。最后当一个季度结束后，由知识主管组织专员对议题的各个观点进行整理，将比较完善的无需再进一步“协同写作”的议题关闭并将结果反馈给各部门。

第三种隐性知识共享工具是“警示报告”。警示报告是一种通过建立快速响应的机制和渠道，将经验教训、重要问题的解决方法快速在整个组织内部进行扩散的一种知识管理工具。组织中的不同团队在工作过程中经常会碰到一些实效性强，对其他团队有重要参考价值的问题与疑惑，通过警示报告可以迅速将解决方案传递到可能需要的团队那里去，能够避免组织内部不同的团队间重复解决同样的问题，避免组织犯同样的错误。“警示报告”与AAR不同，AAR是知识沉淀的过程，关注的是一个项目或者活动，而“警示报告”则是一个推动式的过程，关注的则是一个具体的问题点（如表2所示）。

“警示报告”是一种主动的提醒，由具体事件触发。比如“当由于系统故障造成文档内容丢失时，如何进行恢复”等。只要确认问题有必要发送，就可写“警示报告表”并发送给可能需要“警示”的对象。在开展“警示报告”的过程中，也应通过相应的激励机制来推动员工积极参与其中，鼓励尽可能多地对问题进行“警示”。其中需要注意的是，虽然“警示报告”要及时发送，但要保证问题得到了初步解决，而不是只将问题丢出来。

搭建管理体系，推动隐性知识的显性化

隐性知识显性化的第三步是搭建管理体系，从而推动隐性知识的显性化。既然有了显性化的对象，也有了显性化的工具，那么剩下要做的就是去推动显性化工作了。隐性知识的管理体系的建立与显性知识十分类似，即包括组织架构，管理制度这两方面工作。

隐性知识管理的组织架构设置关键在于设立专职的知识主管岗位并将知识管理职责落实到全体员工。知识主管的主要职责包括：推广和宣传知识管理理念、组织协调各个部门的知识管理工作，总结当年知识管理成效，提出下一年知识管理计划、与各部门协商讨论，提出各部门知识管理任务，组织知识管理工作的具体开展，监督知识管理相关制度的落实、对知识管理体系提出改进建议等。

知识主管是知识管理所有工作的组织者，但未必是工作的执行者，所以他也是推行隐性知识显性化的主要责任人。另外，为了提高知识管理工作的推动力，要将知识管理工作添加到各岗位的职责范围中，各部门的领导必须肩负起领导和推动各部门的知识管理工作的责任，而部门的所有员工也同样要积极响应上级的要求，做到全员参与。

隐性知识管理的管理制度的建立目的是为了将知识的梳理工作与工具的使用制度化，包括两个方面：知识运行制度、知识管理考核与激励制度。一方面，知识运行制度的设计应与企业的业务流程紧密结合，从而明确隐性知识管理工作应在业务流程中的哪些环节进行，每个环节的知识管理工作的参与者是谁、应使用哪些工具、挖掘和沉淀出哪些隐性知识点等。另一方面，建立知识管理的考核与激励制度能极大地促进员工开展知识管理工作的积极性，尤其对隐性知识的隐性化帮助更大。

隐性知识的分类梳理、科学的知识共享工具的建立、知识管理体系的成功搭建是企业留住员工知识财富必经之路，但并不是全部。知识管理是一项持续不断的工作，企业只有坚持知识管理工作的深入落实，结合自身的发展状况与知识管理的实践结果，对管理方法、管理工具不断调整和优化，形成持续改进的过程，才能真正帮助企业将知识管理成功地运作起来，才能真正不为核心价值员工的流失而苦恼。