海外资本玩转体育市场

章剑锋

并没有多少人对AEG进入中国市场抱以积极评价，他们将之视作扔钱之举——因为中国存在“体制问题”。不过，AEG早就习惯了质疑，他们总会被认为是发疯了。“所以，这一次当别人又开始说我们疯了，我们觉得可能这样做(在中国投资)是对的。”

体育的属性是什么?关于这一问题，经历了北京奥运会，国人的回答或许会变得多样化了。康爱德(Ed·Cunningham)——一位现年40来岁的美国人——以及他所领导的团队，给出的答案非常明确：更多时候，体育是一件商品。

“对于我们而言，体育就是一种娱乐，在这方面我们会深入挖掘，进行一些商业开发。”奥运会期间的一天下午，北京下着中雨，在下榻酒店的西餐厅里，康爱德不停地喝着冰镇汽水。胸前坠着一块绘有祥云图案的深黄色胸牌，显示他正在参与北京奥运会的举办工作。

过去8年时间，康爱德一直活跃在亚洲的体育娱乐业界。他目前的职务是AEG(安舒茨娱乐集团)亚洲区总裁，这是一家总部位于洛杉矶的文体产业公司，隶属于世界级富翁菲利普·安舒茨(Philip·Anschutz)一手缔造的安舒茨集团，他们眼下运营着全球为数最多的运动队和体育赛事，同时也是全球利润最丰厚的体育娱乐场馆的所有者。

AEG有着非同一般的体育市场经验，业务分布于美洲、亚洲和欧洲。两年前，他们在北京设立了亚洲区总部，表明要在中国市场好好干一番。财源滚滚13年，要问他们何以能够成就此番事业，这个问题的答案几乎没有任何神秘而不可示人之处。老实说，他们从不把体育看作是一种呆板的、模式化的东西——体育加娱乐，或者再附加上一点儿别的同样吸引人的商业元素，这就使得他们的文体事业看起来更具卖点，拿到市场当中总是可以兑换大把钞票。

体育+娱乐

与其他市场经营主体相比，AEG并没有什么特别之处。1995年之前，该家公司还是美国本土众多不大起眼的企业之一。这种情况在1995年出现转变，那一年他们在洛杉矶低价收购了一支破产的冰球队和经营不善的场馆，通过一系列运营使之脱离了倒闭境地，这种“起死回生”般的神奇手法后来被AEG带到了每一处遭遇类似厄运的体育项目里。

说起来再简单不过了，任何一种体育娱乐项目都需要场馆作载体，而任何体育场馆又都需要体育娱乐项目来充实，假如场馆与内容相互分离，只能关门歇业、两相凋敝。AEG致力于以场馆为基地，不断填充各种体育娱乐活动，使旗下的各个场馆终年都有内容提供，不会冷场。

“那都是一些活力四射的地方，”康爱德说，这可以吸引很多眼球，“我们则会借此拓宽收入来源，比如卖赞助、卖餐饮、卖包厢、卖停车位以及各种各样的衍生性商业服务。”

事情看起来简单，却不是人人可以做到。实际上，要想经久维持生意兴隆的局面，首先必须要确保手里有足够多的钱，以便可以进行大规模、不惜血本的投资。这种投资主要用于两方面：一是场馆，AEG需要不断投钱进行场馆建设、改造或者一次性购买；另一方面是体育娱乐项目，购买许多活动内容。他们会和一些球队商谈合作，使他们进驻甚至常驻在自己的场馆里。对于那些能够激发人们参与热情的球队，他们会出钱直接购买下来，放到场馆里面去。这动辄需要大笔资金，非一般实力的商家可以办到。

过去的13年，AEG在这一领域业已投入60多亿美元。他们目前拥有总共超过12支球队，涉及项目林林总总，包括篮球、足球、冰球。他们还将你所能想象到的其他许多赛事纳入自己的场馆里。当然，这些内容绝非二流，按照他们的标准，选手和选手所能提供的赛事内容必须是全球顶级的，否则卖点不够，难以捕捉人心。

AEG正以其大举实践向当今商业界揭示这样一种逻辑：人们都希望能够看到和得到最好的东西，这完全能够激发购买欲。球类运动员出身的康爱德说，“一流的东西人人喜欢。你要想赚钱，就要把最好的产品、最好的球员拿出来。”

为此，贝克汉姆被他们带到了洛杉矶，NBA时常以他们的场馆作主场，美国职业足联的一些球队常驻其间。他们还与当今闻名于世的一些演艺明星签下巡演协议，将之带进自己分布于世界各地的场馆。

“这本来就是一件很简单的事物”，北京体育大学体育产业管理学教授肖淑红说，只是当他们把这件简单事情做得很纯正之后，反而更有市场。这是因为他们完全遵循一个前提：一切围绕顾客的需求加以设计。

AEG側重于强调营造国际购买力，在这方面他们具备了相当丰富的资源优势。他们在全球拥有86个场馆，以此作为网络平台，每年均与NBA等赛事组织达成战略合作，将他们的赛事带入这些场馆，并进行全球巡回。当然，考虑到不同地域、不同群体的不同需要，这家公司还必须着手了解当地人喜欢什么。他们的想法是，一定要知道人们爱吃什么，这不一定就是三明治和汉堡，在每一个不同的地方应为不同观众度身订做他们需要的东西。

“但就我们的业务本身而言，我们一定要有这样一个全球性的平台(场馆网络)，你可以到上海去，可以到纽约去，也可以到南京去，我们一定要在全球基础上分别于不同地点运作顶级的内容。”

以全球两大市场美国和英国为例，具体来说，他们的运作模式就互有殊异。在美国，体育联盟非常发达，体育赛事的需求十分旺盛，AEG在美国的场馆每年均可举办数百场活动，上座率极高。他们的一个战略是要不遗余力购买更多的球队放入场馆，保证一年上百场的活动安排。而在英国，室内联赛制度远逊于美国，不过AEG觉察到，英国有很多非常出色的艺术家，在那里，他们则会做很多文艺活动，庞大的场地提供可以使这些艺术家不需频繁地进行巡回，一地就可以做几场演出。

当然，AEG也许非常幸运。他们在一个不受过多体制羁绊、以社会资本为主导的体育娱乐市场里自如地运营，只要不缺钱，大多数商业创意通常都能一挥而就。仅就身高接近两米的康爱德先生而言，他本人以前就分别是美国的篮球和足球运动员，即使后来改行进入法律界，也依然在从事国际体育娱乐方面的事务。

他有幸生长在一个孩提时代体育与日常生活、娱乐就没有隔阻与界限的国度，在那里，没有体育局，也没有文化局，更没有专门的体校将人们一分为二。孩子们不需要被送去进行专业训练，体育运动就是日常社会生活的一部分，人们从小在这种环境里成长，因而，这是一个有基础的、活跃且开放的市场。

康爱德说，美国的赛事组织总是希望能引进世界上最好的球员，从不会觉得他们是别国的球员，他们认为这些人就是自己的球员和伙伴。这与中国的一些联赛制度存有差异。

按照有关规定，中国的联赛一般总会限制外国球员的人数，而且所

有外籍球员的进入均需要得到官方批准，因此无法将最好的组合和内容放在一起。这也许会对AEG于全球范围内惯常采用的此类运营模式造成阻碍，迫使他们围绕这一现实做出一些妥协与调整。

中国生意

中国的体育市场机制一直是处于政府主导、社会资本参与的半计划状态，这对市场发育形成明显抑制。多年以来，包括北京体育大学教授肖淑红在内的一些中国学术界人士呼吁政府创建一个良好环境，调动各方积极性，一道把体育市场做起来。这种呼吁也许有望在奥运之后产生一些效果。

肖淑红说，中国本土企业在体育市场方面的运营能力有待提高，他们对顾客需求的把握与深度开发不够，因此，核心竞争力相对于很多国外企业显得不足，这导致他们在获取政府资源方面处于劣势。

不过对于AEG这样的国际大牌来说，这似乎不算一件多么困难的事情。他们已经用实际行动对此加以证明。AEG在全球各地先后尝试过与很多政府部门进行合作。至少作为城市基础设施的一部分，当地体育场馆的建设与来自政府的投资是他分不开的。

在中国也不例外。AEG与中国一些地方政府有过紧密接触。以康爱德为代表的团队称赞这些政府官员办事很认真，效率非常高，决策非常快，“重要的是，他们的决策会有一个好的延续性，不会被换届打乱。因为始终是在共产党的体系内运转。我们非常喜欢这一点。”

当局对于AEG这样的企业无疑是给予支持的。官方本来就不善于做生意，目前来看，中国的联赛无一不在亏钱，本土的体育项目简单乏味，不具兴奋点，也缺少好选手(那些已具国际水准的球员相继被带到国外俱乐部去打球，无法在中国奉献好节目)。与此同时，许多城市的体育场馆也因为经营不善而无利可图，成为摆设。

假如有一些称雄业界的资本可以介入，帮助官方打理市场，减轻负担，官方又何乐不为呢?在这方面，AEG显然进人了他们的视野。

AEG在中国的第一单是位于北京五棵松的奥林匹克篮球馆。2001年，北京取得了本届奥运会的举办权，当局为此投入大笔资金建设一批大型体育场馆，其中包括造型炫目的“鸟巢”国家体育场、“水立方”国家游泳馆以及北京奥林匹克篮球馆。北京奥组委最终将总建筑面积6.3万m²、可容纳观众1.8万人的篮球馆运营权授予了五棵松公司——这是一家由AEG以及篮球馆开发商民航房地产公司共同组建的联营公司，双方各持有50％的运营收益权。

接下来，AEG将要尽施所长了。他们与NBA是独家合作伙伴，一般来说，只要AEG看中某个适于篮球赛事的场馆，NBA必定会盘出球队进驻，以之作为主场。就中国当局对于外来赛事的制约问题，他们也完全不用担心。NBA早已在中国设立了办事处。他们还打算进一步设立一个中国联盟。也就是说，未来NBA在中国会有自己独立的联赛推出。此外，中国的球队之间既可以在这些场馆里举办赛事，也可以邀请美国NBA联盟打友谊赛。这项计划正在开发之中。

在北京，AEG没有更多宏大的计划与构想需要付诸实践。他们并不曾抱有接手北京奥运会遗留下来的全部场馆的想法。在鸟巢和水立方等一类因奥运会而建设的功能单一的巨型场所面前，他们也感觉毫无办法，恐怕穷尽天赋也难以保证取得商业上的成就。因而，在众多项目中他们只保守地挑选了一个篮球馆。

康爱德说，我们在西方运营多年，了解场馆建设只有达到何种标准才能产生最大的运营利润。接触下来我们发现，有一些场馆并不符合我们的要求。他表示，这种情况在他考察过的一些中国城市里都有存在。

不过，在北京之外，AEG的步调走得并不慢。在上海和宁波两地，他们已与当地政府达成合作意向。在上海，他们会介入世博会演艺中心的运营，这是一个总共1.8万座的场馆，目前还在建设当中，其设计融合了AEG的商业理念，空间可以自由伸展组合，以便于装入各种多姿多彩的活动内容。而在宁波，当地政府承诺，未来几年内将会按照AEG的經营构想在最好的地段建造一座世界一流的体育场馆，然后交到他们手中。AEG预备将类似的项目合作业务进一步扩展到广州、武汉与南京。

AEG亚洲区副总裁王静燕说，在我们看来，中国已有一流的体育场馆，但现在的运营效益还不是最大化，因为他们没有把商务项目开发出来。“我们要做的就是成为他们的合作伙伴，帮助他们开发一些商务权。他们缺少活动平台，没有赞助商资源，我们可以为他们带进这些资源。”

这家公司在中国的市场目标看上去要纯粹很多。对于他们来说，第一步需要锁定一个或几个一流的场馆，这样才能够确保把大量活动带进去，不断巡回，以便在某一个时间点上做出规模经济效应，打造出一个欢乐集散地，使商业链条得以有效延伸。

目前中国的市场还没有什么起色，但海外资本认为它已处于一个上升期，问题就在于，一些场馆的活动内容还不够丰富，品质也不是最高，因此，冠名、赞助和电视转播权都卖不出好价钱。在中国，AEG也许会考虑像在美国和英国那样如法炮制，带进高品质的、为本地市场所欢迎的内容。不过他们没有向记者透露更为具体的计划。

“中国市场这块蛋糕大家要一起吃，”康爱德说，“这块蛋糕原来也许很小，现在我们有机会合力将之做大，今后分得的份额也会更大。”

当然，风险是无处不在的，有时候就连商业天才也无法预见。他们只好尽量跟着感觉走。在此之前，并没有多少人对AEG进入中国市场抱以积极评价，他们根本就不看好这桩生意，将之视作扔钱之举——因为中国存在“体制问题”。

不过，这种质疑事实上从AEG创始开始就一直不曾停止。13年来，当他们每逢在类似事情上采取投资行动的时候，那种质疑的声音就会不绝于耳，他们总会被认为是发疯了。“所以，这一次当别人又开始说我们疯了，我们觉得可能这样做(在中国投资)是对的。”