银行技法当是商业技法

张　衢

领导方式有其价值观与方法论，因此，领导技法不出自生硬的模仿，只有闪烁着思想解放激起的火花，才能点燃技巧的神灯，奇妙地将理想变成现实。有人问：你为什么总是从具体问题入手？其实那就是支点，或是抓手。每一个问题都必然刻骨铭心地展示出自己的理念与机制，如同每个细胞的DNA，都记录着全部生命的信息。

不妨轻看一点考核

考核是经营的指挥棒，敏感有效、简捷明了、导向清晰，无论对领导还是员工都发挥作用。有时讲一百个道理不如变动一个指标。考核什么人们就重视什么，哪项权重大就关注哪项，无不自觉为之奔忙。它像一根绳，牵动着整个系统大军的行进，哪家主管部门都不肯舍弃考核，似乎离开它就不踏实。一位老总说，没有考核，下面能听从管理吗？要么一把米，要么一根鞭，考核功能兼而有之，特具奇效。

人们离不开考核，依靠它鉴别工作业绩；人们也嫉恨考核，因为它一刀切并不公平，更不能完整地囊括经营工作内容。考核毕竟只是一种管理手段，不能替代管理，更不管百事治百病。尽管领导们不断关照下级别做考核指标的奴隶，要多从长远从整体安排经营，但事与愿违，谁都不得不打着自己的算盘，磁石般地在考核机制下运作，这正是遗憾所在，也是考核的负面作用。

中国有句老话：“取法其上，得乎其中。取法其中，得于其下。”这总是上级设定指标时的动机和理由，让下级跳一跳，发挥出潜力，求得最大效应。而“留有余地，预防万一”也是历史的经营常识，是当事者面对复杂市场确定工作计划时自卫的动机和理由。记得有一次在下达电子银行计划时，我企图以高指标将分行压向新业务市场，提高市场比重，提出新增1000万户（比上年增长一倍），而部门老总却不同意。他说1000万户能够完成，但花费极大的气力才落个刚刚完成，与其他专业低指标多超额相比显然吃亏，建议下达600万户。最终下达了考核的必成数与预期的期成数，这正是市场与现实矛盾的妥协与统一。为了避免每年在指标上的争执，我改用了市场目标定位的方法，即在未来3年力求建立起6000万户的客户群，以占网民30％的比重为目标确定各分行的计划，这种方式逼迫各行自己从市场找到指标，解决了总省行间考核的利益机制问题。

一位支行行长对我说，考核项目或权重总在变化，前年第15位，去年经营得更好反倒变成20位了。这样的变化使他颇受压力，一脸懵懂和无奈。我说，别去做指标的奴隶，该做经营的主人，跟着市场奔跑吧，那才是经营之本。其实，领导者都清楚，从无不偏不倚的公平，从无精确合理的指标，从考核指标的设计到实施的全过程，一切皆围绕着解决全局管理中的主要矛盾，一切都服从于实现领导者的目标，调节当然是必要和经常的，环节和矛盾都在行进中不断演变，不会有假设理想的乌托邦，更不会有学院式的纯粹。这就是考核，要认真应对，也别过于认真，否则干得很累，甚至反受其害。

我们不妨轻看一点考核，特别是面对着条块体制下层层考核的天罗地网。乖孩子不一定有出息。被考核的众多经营、行政事项中，总有做得好的、做得差的、无法做到的，有先天之因、有后天之故，有优势之长、也有劣势之短，总得有取舍，扬长避短。毕竟走在市场上，更在竞争中经营，一切并不完美，而经营之道总是扬长避短求胜，总得有所为有所不为，总是在与对手较量之中，天下难有事事全。

考核针对着结果，而经营精彩之处更多地蕴藏在整个过程之中。哪个管理者都有自己娓娓道来的故事。一块一块的铺路石倾注着多少艰辛，有顺畅、有迂回、有屡攻不克、也有得来全不费功夫，有时眼看功成名就却又遽然回到起点，有时濒临心灰气丧却豁然柳暗花明，充满着搏击、洋溢着激情、凝聚着智慧、耗费着心血，每个人都忘不了那些亲身的经历，却未必记得住年年考核的数据。人生该坦荡地面对考核，重视结果而别计较结果，更别忘却了过程之美，其伟大之处在于催人奋进并使人在锤炼和提高中成熟，无论是成功还是挫折。如果进入这样的境界，就不会对一时的绩效考核过于兴奋或过于惆怅，眼光自然移向更核心的经营活动中去，这正是市场所望，也是考核本质所求。

同样的魔术有的演得引人入胜，有的却乏味可陈，这在于演技的生动性。经营也一样，鞭子终究只是鞭子，不能打坏马，更不能当马骑，上级银行更关注机构的竞争力，关心下级经营者的一招一式，期望他们顾及长远，标本兼治，只有那样，经营的价值观才会生动地回归自由，符合市场的特性。

银行的清规戒律

哪个行业都有清规戒律，用来约束某些不该属于你的权力。它是一种保护权力人的法器，告诫人们需保持清醒，唯有循规蹈矩，方能规避在道德上失信，防范在风险边缘失误，减少直接犯错的机会。

银行是他人财富的集散地，而资金是通过权力运作的，自然对有权人层层设防，处处设限，防范着内部人的失职、失误、失控。因此，清规戒律密集而生，还有诸多行业的规则。银行以制度规则著名，内控之严密有滴水不漏之称，对高级管理人员任职资格审查也成各行业之先。银行内部有种种对权力的约束：用设定的作业范围和权限等级，控制着行使权力的内容和金额，限定了风险区间和最高数额；用设定的流程管理，控制着业务流水的过程，来约束相互之间权力的关系。此外，还用一种对道德及职务的约定，即以纪律、规范方面的制度来限制权力，防范漏洞和腐败。

也有一些未写在纸上的重要规矩，许多人并不清楚。例如，一把手不得直接管理信贷，不能直接从事采购事项等。这是对工作方式的限定，告诫行长不得直闯此类是非之地。这两个领域一直是案件事故高发地带，一个是市场的风险，一个是道德的风险，稍不留神或技术经验欠缺就容易失误，掉进陷阱去——如果挖开看看，哪个陷阱里都会有不少失足者。风险的陷阱多设在过程中，具体工作该由别人分管，行长定位于清醒的旁观者，只能驾驭其上，不得掺合其中，做最后的把关者，看起来不如直接操办淋漓痛快，实际是免灾避难。

2006年我去日本JCB信用卡公司的电话银行中心参观，才真正领略到大通间办公对权力约束的意义。这个中心三百多人集合在一个工作场地作业，密集度是我从未见过也想象不出的，身置其中强烈地感受到工作的氛围。员工7人一组成排，6张对放的桌子，横头那张是组长的，隔断很低，一目了然。这样的组合有三四十排，几百个话务员和业务员忙碌应答着，轻声细语，并无嘈杂的感觉。从不同区域的座位以及桌边不时竖起的标识，显示出人员的分工和群落，有的区域甚至比其他整体高出一两个台阶，像是更高一级的话务员。身临其境，感受到这样布局的作业效率已发挥到了极致，据介绍，他们的电话接听率达98％。接待人员咬着耳朵向我们介绍，生怕弄出大声，指着坐在远处中间的一排人说，那就是总经理，几位副总分坐在两边，他们现场还掌管着全日本四家电话银行机构。那位女总经理远远地看到了我们，走过来低声打了个招呼。此刻，我感受最多的是这个职位相当于总行部门的总经理，置身在三百多人之中办公，像在大会议场主持开会，她抬头举目全场尽收眼底，谁都在领导者的眼皮下，整个业务状态都在掌握之中。同样，员工们抬头也能看到她的一举一动。这种经营方式把业务、管理、文化和监督融为一体。人们总是寄希望于用体制改革来解决管理中的许多难题，其实不然，理念落后和方法不当同样滋生出许多麻烦，这个事例能不引人思考吗？

戒守规矩不易，重要的是耐得住寂寞，耐得住诱惑。寂寞是修炼之难关，只有当思想有信仰，蓝图在心中，懂得积跬步以行千里时，方能静得下心，不再有非分越轨之念。当今的银行机构更需要行长坐得住，把心思集中到关注经营细节问题上。坐得住心才静，思维才集中，坐得实心才细，思考才周全。分支行长稳坐营业场，才感受得到内部细微的变化，措施秩序方能到位。国际上哪有行长天天在外应酬的？对精致的银行而言，管理者心思浮躁不稳坐现场，一切管理皆成空话。例如一家支行有五个营业机构，你每周来坐班一次与每月走一趟绝非相同。如果天天心浮在外，顿顿在桌上陪，时时有手机响，活脱个小商人而绝不是银行家。国际同业的行长们，讲求经营的秩序，关注着数据动态，都是专业技术的行家里手，不会是关系至上的俗客。当世界越来越复杂，经济运行越来越混沌时，人们更渴望用知识去解读，而不希望用酒精去麻痹。就像如今的战争把刺刀换成了导弹，如今的银行靠人情关系维持不了多久。面对千千万万个财富托管者，行长不清醒，银行能清醒吗？自己不精通，客户会明白吗？

回归银行的技法

营销最讲究技法，最能反映一家银行的管理特征，也表明其经营的市场化成熟度。然而，不规范的市场也滋养了银行许多的劣性，当市场竞争激烈时，其丑陋一面也会连同职业人品质的弱点暴露殆尽。

中国式的营销总与酒文化难解难分。早期的竞争中常能见到这番营销场景：酒桌上拍胸脯表态，像赌气一样地拼比；兴头上拍着脑袋决策，如赌博一般地下注；义气用事地谈判，一旦得手便似阿Q般地得意。现在看来这是些江湖汉子的粗俗所为，事实上在90年代的很长一段时间里却在银行屡见不鲜，即使今天也不乏鲜见。历史告诉我们：任何关系贷款都带有先天的风险基因，这大概就是一些银行滋生不良贷款的基本原因。按理，银行家不该是酒席宴会中的常客，银行雇员该是他人存款与信用的守护神，来不得半点义气用事。这些人曲解了市场竞争，搞乱了银行秩序，留下的只是风险恶果，不少糊涂汉就是这样滑入了别人的圈套，葬送了自己，换来后悔莫及。

近些年出现的一些高层营销术，同样令人瞠目结舌。有的银行行长跑过一个个省市，向省市领导一诺千金，张口就给数百亿贷款，更有表态三年给予1000亿元、五年给予2000亿元贷款的，各处签订银行与省市政府的合作协议，美其名曰“贷款营销”。气度非凡的大手笔自然博得省市领导的笑逐颜开，一时间媒体炒作得十分震撼。尽管是赫赫有名的大行长，在市场面前一样会犯浑，有的以此显示其成功营销的特有风格，有的顾不得一切在拼争项目，此刻当然淡漠了社会责任——而这正暴露了经营思想的缺陷。这些口若悬河的承诺有多少会履行呢？事实证明不多，自食其言的不少。人们该问：哪能以贷款规模造势作姿呢？哪能言而无信做高级营销秀呢？职务高者更迷惑人，更误人上当。这股风盛行起来，若不是银监会及时叫停，不良之技会带坏银行经营。

这哪是经营银行？分明是旧体制的遗风陋习，绝不是商业银行正经的经营方式，不仅有失诚信，也有损银行家的身份。确实，在西方银行的字典里，不会出现这类节目，更不会有官员式的营销手法——自食其言必将成为丑闻，至少是不稳健的，更有非市场化操作之嫌。在东方银行的字典里，同样不该有新的注释。人们会问：银行怎么啦？过去都是政府干预银行贷款，如今银行反倒上竿子推销，真叫人疑惑不解。银行刚刚转制，苦果还有后味，千万得留个记性！追求轰动效应是政治家的事，银行家该回归做稳健的业务经营者，回归商业的手法。

只要市场竞争无情，技法就有异化，今后仍在所难免。体制转换之时，旧习性难割难舍，新技能尚未成形，小动作总频频不断，这是一种现实。服务竞争力弱了，只能用关系去弥补；制度性规定及规范性运作少了，社会人际关系就发挥作用了；产品功能创新力薄了，只得依赖于酒饭维系。我不反对喝酒，也喝过不少酒，但深感其弊端：有人自己先醉了，忘了营销的主题；有人喝酒喝成了习惯，没酒反倒不知所措；有人天天醉着回家，怎能再学习？这正是令人担心的。喝酒交往终究只是解决社会关系问题，情感越来越不能替代利益纷争，营销方式向技术服务方式转移已大势所趋，市场开始逼迫银行回归到自己的经营技法。

个人业务银行与法人业务银行之差异，代表了完全不同的经营方式，请客吃饭是否真属于法人业务银行特有的营销方式，既令人费解又耐人寻味。而时下我们崇尚的零售银行，唯有对个人客户施展各种服务技能，创造出令他们喜欢的产品，方能赢得青睐，这才是银行经营看家的真本事，会成为他们越做越资深、越来越受欢迎的理由。零售银行是真正符合市场的经营方式，当市场客户的压力传导到内部，银行总是在改善服务上寻求出路，不断地提升经营本领，而不会首先在疏通关系上着力，这该成为法人业务银行的经营榜样。

银行的技法当是商业的技法、服务的技法，以己之专长，解客户之需、之难，发挥银行功能，把服务做到家。我相信这一天已为期不远了。（作者为中国工商银行副行长）（摘自2008年第1期《现代商业银行》）□