核心竞争力的战略应用

在《竞争大未来》中，作者盖瑞哈默与普哈拉把核心竞争力的几个重要概念根据市场和核心专长的新旧分成了四个象限：纵轴是核心专长，上半部是新专长，下半部是现有的专长；横轴是市场，左边是现有的市场，右边是新的市场（如图）。

我们先看图的左下角，即用现有专长攻打现有市场，这种叫填空的战略，就是加大对现有专长的应用，来加强市场的地位，即增加市场的占有率、产品的销售量和市场覆盖率，。这种做法相当好，因为专长是现有的，不用再投资、再冒险了，而且市场也是现有的，你不用再继续投资了，所以企业风险比较小。

图的右下角是用现有专长攻打新的市场，这一领域可以称为白色地带。就是把企业现有专长做有创意地重新排列和组合，然后开发出新产品，进入新市场，如果这个新市场开拓得好，那么收获会相当得大。

案例：MBA现在在中国的大学里比较普遍，MBA针对是那些未曾离开或离开不久的年轻人，他们的特点是：离开校园不久，基础知识比较扎实；因为尚未工作或工作年数少，所以资金方面不是很宽裕；社会和工作经验不足；求知欲和精力都特别旺盛，而且也有大量的时间。所以读 MBA对他们来说就比较合适：读MBA必须通过全国统考，但考过后学费比较低；然后还要经过两年全脱产的学习，在这过程中功课还比较重，学生本身也喜欢比较重的功课，因为可以学得比较多。

但社会上还有另外一部分人，他们也需要MBA的知识，比如技术出身的私企老板，企业的管理层等等。不过这些人一般年龄比较大，理论的知识已不太系统，也无时间准备，所以统考对他们来讲有难度；他们的时间比较宝贵，机会成本较大，所以他们不能完全脱产；他们注重实用，不喜欢太多理论，又因时间紧张，所以不喜欢功课太重。但这些人实践经验丰富，在课堂上可以相互分享经验，而且他们职位比较高，经济比较宽裕。所以现在很多大学就针对它们的特点设计了一个新的产品——EMBA。新的EMBA就是白色地带，可以获得比较大的收益。

对于设立EMBA的大学来讲，它的核心专长是现有的，它只不过是把课程重组，把老师的教学内容重新分配，如果缺某一类老师，可以从新加坡请一个，从美国请一个，从澳大利亚请一个，形成虚拟团队。他们面对的是新的市场，这个市场如果能做得好，是能为学校带来很大的现金流和利润的。

图左上一个方格——用新的核心专长攻打现有的市场，这可以说是“十年后第一”，这有两层含义，一是说假定我们现在是第一，十年后我们仍要维持第一，二是说现在不是第一，十年后我们要争得第一。

案例：中国移动现在在整个中国电讯行业里排第一，要保持第一的宝座，中国移动就要考虑应该要引进哪些新技术、新专长来保证其十年后仍是第一，这就是以新专长来维护现有市场。而中国联通与中国移动相比还差很远，那么中国联通想十年内超越中国移动，那现在它就应该想想要引进哪些技术、哪些人才、哪些观念来开拓它的市场，以争取十年后第一。十年后第一基本上就是要靠新专长，但这是有风险的，因为引进新专长要投资，也可能会有一失误，所以风险性相对来讲比较大。

图右上方是新专长面对新市场。这是《竞争大未来》的两个作者最喜欢的一招，所以他们用了四个比较感性的词：机不可失，这是一个好机会，但风险非常大，因为要对新专长投资，投完资成功不成功还是一个未知数；如果巨额资金投入之后，新专长不成功，那叫做功亏一篑，即便新专长成功了，还仍有许多不确定性因素，比如市场成熟与否，市场占领能否成功，因此稍有不慎仍会功败垂成；所以此时机不可失其实也是陷阱无限，风险度非常大；新市场一旦开发成功，就可大唱丰收。

案例：摩托罗拉在研究开发史上最大一个失误是开发铱星，开拓卫星电话市场是摩托罗拉的一个美丽梦想，用卫星让通讯信号覆盖全球，这样不管是在南极洲或是北极圈，不管是在珠峰还是在大峡谷，都可以通过铱星来清晰通话。

想法很好，但产品推出之日，也是宣判铱星的死刑之时。为什么呢？铱星产品好是很好，但铱星的价格过于昂贵，消费者无法承受——铱星电话机就很贵，而通话费则更贵。接受的人少，那就变成阳春白雪、曲高和寡了。所以推出之后，无人问津，铱星就黯然陨落了。摩托罗拉在这个项目的可行性判断时，没有想到在铱星的研究开发过程中， GSM的迅速崛起，而且GSM成功地把单位成本降低了。一份资料显示摩托罗拉在铱星项目上投入了大量资金，这些投资基本上血本无归。

所以用新专长开拓新市场，一方面是机不可失，另一方面也是陷阱无限，选择这条路的时候要注意两点：首先是现有专长应如何开发，开发之后如何满足我们现有的市场空间；其次是如何把现有专长重新排列整合，开辟新市场。（节选自《企业战略决策-如何建立竞争优势》）