变革者的经验法则

Ｈｅｒｈｅｒｔ　Ａ．ｓｈｅｐａｒｄ

编译：张春昕

变革是任何组织永恒的主题一一相信我，下面介绍的变革者经验法则，会对很多在推动变革过程中不断受挫的人们有所裨益。

下面的几条法则不仅适用于帮助组织进行变革的咨询顾问，而且适用于经理或执行官、内部或外部的顾问以及组织或地区发展的专家——只要您试图改变他人思考或做事情的方式，这些法则多少都会对您有益。

法则Ⅰ：保持生存

这个法则是劝告那些认为自己坚持不到最后，并做好自我牺牲打算的人。

两个非常有天赋的博士研究生，慢慢地意识到他们获得学位的整个制度体系是如此荒唐，以至于决定中途放弃。因为按照他们的逻辑，如果他们承认并支持这样一个荒唐的学位制度，将会意味着他们对自身的不负责任。这种推理产生的结果几乎是自我毁灭性的。但事实上，他们的行为对他们认为不合理的制度本身，不会产生任何影响。

这不是说一个人不应该有立场，或者为了生存而不能冒险。只是这种冒险必须是有目的的战略变革中的一个部分，并且应该确定适当的时间和目标。当满足了这几个要求，这种冒险行为本身是不会对生存构成什么威胁的。

但是法则Ⅰ不仅是一个生存法则。这个法则意味着你必须将你的全部身心投入到这个事业中。事实上，我们中的许多人从来没有试着将我们的全部身心投入工作，这意味着我们要将已经分散的精力，以及那些从未使用过的内部沟通方式整合在一起。

推论Ⅰ：在前进的过程中珍视自己

保持生存意味着珍视自己。妄自菲薄会抑制潜能，乃至形成“非赢即输”的世界观，并在保守、防卫的观念中浪费生命。

保持生存意味着你的行为应和你的目标保持紧密联系；意味着利用你的技巧、你的情绪、你的身份和位置，而不是被它们所支配；意味着不落入其他人的游戏陷阱；意味着激发自己的主观能动性，而不是依赖境遇；意味着选择将结果作为推动力；意味着逆流而上时，仍然保持着随波流动；意味着在多种环境中生存，却不被任何一个所同化；意味着把困境视为发挥创造力的机会；意味着面临尴尬处境时，用微笑来缓解；意味着用发展的眼光来看待眼前遇到的问题；意味着从自身需求的角度，有意识地观察环境。

法则Ⅱ：站在组织所处的位置考虑问题

这是一个古老的智慧，任何人都期望能够领会其中的奥妙。然而，现实中很多人经常无视这一法则。

这一法则隐含的意思是，一个帮助组织进行变革的咨询顾问，应该从诊断组织开始，但是组织必然地并不会喜欢被诊断，甚至“诊断”这个词都有冒犯之意。组织可能对那些自称“变革者”的人还没有做好准备，就象对于新员工来说，快速地理解行话是非常难的，但老员工对此常常不以为然。

从客户的角度考虑问题，被称为换位思考法则。为了能够有效沟通，以至于可以提出合理的对策，顾问需要理解客户如何看待自身及其所处的境遇，并需要理解组织文化。建立必要的融洽的合作关系，并不意味着在传统的工业企业中工作的顾问，就不能留胡子。事实上，如果顾问留了胡子，当他和客户第一次见面时，关于胡子的问题，客户的好奇心应该得到满足。以此类推，这个法则并不是意味着，一个女性顾问在面对男性顾客时需要装得像男人一样，或者一个年轻人需要装得像一个老人。它只是告诉我们，应关注客户所处的位置，他可能正在疑惑顾问站在什么角度考虑问题。

即使不知情或者偶然违反了换位思考法则，也会使自己陷入不利的处境。一天早晨，我因为连续两个这样的失误而失去了一个客户。那天，一家公司来了几位高级管理者，花了一天时间在我家进行咨询。他们在上午很早的时候到达，在我打算换位思考之前，其中的一名高管在起居室看到了我儿子的一张照片，他问我“你对留长发的男孩怎么看?”事实上，后来我意识到，他的潜台词是“对此不赞同”，但当时我不假思索地回答：“我觉得那样很帅。”在这个小裂缝产生之后，那个早上又因为一只家养的乌龟爬过黄油碟子而使得这个裂痕变得更加无法修复。

换位思考原则有利于客户和顾问之间发展双向互动的关系。由此产生的联系可以使得他们分享彼此的创新成果，共同维系一个正在不断成熟的合作关系。但也有可能发展成客户过于依赖顾问的情况，以致于客户最终被顾问所操纵。这种行为与从客户角度思考问题无关，但与顾问从何处入手有关。

法则Ⅲ：不要从难处入手

这是一个容易理解的法则，由此出发可以形成很多的推论。为了树立信心并以此信心为基础，它要求通过系统的方式实施变革，而不是仅仅采用一个简单的、机械的方法。这个法则包含许多意义，能影响变革者的决策。下面就是其中的一些推论。

推论Ⅰ：不要在前进的路上设置障碍

这个推论警告我们：避免使用那些会在前进方向遇到阻力的工作方式。事实上，即使某个对一部分人在某一方面有利的项目，也极有可能在其他方面对这部分人带来不利的影响。这些都是我们应该事先想到的，在实施项目之前，应尽可能考得周密些。

推论Ⅱ：从最可能成功的领域开始工作

医生与病人之间的关系常常被用来比喻顾问与客户之间的关系。组织变革的结果可能是失败的。比如，组织发展的顾问很可能被组织高级管理者很愉快地接纳，此时，这些高管只是从他们的专业角度，来看待这个治疗组织不治之症的解决方案。但同时，还有许多顾问因为不能适应这种挑战而使得变革长期不见成效。最糟糕的是，还有很多顾问不得不把大部分时间都耗费在一些不合作经理们的负隅顽抗上。这些都要求我们应该从最可能成功的领域入手，即所谓的“先易后难”，在此过程中，使得不合作经理们逐渐对我们产生信任，而信任才是我们不断深入开展工作的基础。

推论Ⅲ：需要两个人做的事，不要安排一个人做

更清楚的说法是：当事情能被一个团队更容易或者更有把握地完成时，不要独自一个人去做。唐吉诃德就是忽视了这条法则，而使得他的工作效率严重降低。但现实中，象这样的变革者不在少数。

变革者的任务具有英雄主义色彩，而这将不利于团队合作。结果就是，许多变革者由于不擅长培养那些既能够执行工作任务，又可以灵活应用变革技巧的工作伙伴，而什么事都抓，什么事都抓不好，最终一事无成。

推论Ⅳ：不要过分热衷于复杂的流程许多变革者都具有民主意识，并掌握了员工参与管理理论，但如果过度地强调这些，就时常会违背这一推论。几年前，我给研究生们开设了门课程，由研究生自愿进行教学。该课程有太多的人申请，似乎用一个合理的选择方法来决定谁来参加是值得

的，研究生参与该决定也是必要的。所以，我要求申请者提供了很多数据，我还设计了很多问题，并收集整理了申请者的相关答案。然后我和研究生们召开了一系列的会议。最后通过信函告知所有候选人谁被批准了，谁被淘汰了。事后，我觉得我花了十几天的时间在这个荒唐的过程中，而每个研究生也浪费了一两天的时间。最后我们总结出，应该有更简单的办法——比如机会先到先得——也许会收到同样好的结果，这会让申请者、学生和我，从复杂的流程中解脱出来。

推论Ⅴ：如果不能保证赢，就不要争论

有时候，在变革的道路上，必然有一个障碍需要面对。一名外部顾问可能需要与一些中层管理者一起工作，因为这些人渴望学习和进步——和他们工作本身，不是说这就意味着从难处入手——但是除非有一位高层在做你的坚强后盾，否则这件事本身就会转变成一个不断设置障碍的过程。

如果所有中层管理者都在反对，而不是对整个变革方案感兴趣，外部顾问必须事先想好一个可以有助于实现成功变革的交流模式。除非已经得到很多管理者的支持，并且管理者有能力控制住反对者，否则，外部顾问必然要面对可能发生的一些质疑。此时，推论V就是您要遵守的基本原则。

推论Ⅵ：不要把自己当作神

变革者的生命是自己的，同时，也和其他人的一样短暂。不要做力所不能及的事情。很多时候，评估现有的环境、机会或者需求是非常重要的：他们是否具备你所要求的理解、学习和执行能力?是否存在很多影响变革的不可控因素?比如说，目前公共教育制度非常混乱，但这并不意味着我们必须知道该如何拯救它，或者如何让它能幸免于难。

法则Ⅳ：要有好的搭档

正如前面所讲的，很少有人能独立完成变革。一项关于群体压力对个人情绪上的影响的试验可以说明，即使是仅仅维持变革的愿景和目的，你也需要一个得力搭档。

搭档的素质和变革方案本身的质量一样重要。和变革者本人一样，他的搭档必须是相对具有主动性的人。举个例子，一个化学公司的工程部，利用最新技术设计了一个新型工艺流程车间。这就要求高层管理者具有较高的管理水平，而现阶段的高管觉得难以适应，因此，他们准备拒绝该方案。于是，工程部的主管建议把这个方案交给一名权威的化学工程教授进行评估。而事实上，该方案的主要设计人员曾经是这名教授的学生。教授考虑了一下，接受了这项任务。他向公司要求了一笔评估费。然后，他告诉管理层，该设计具有完美的构思和可行性——通过这种方式，工程部不仅实施了这项革新，而且提升了本部门在公司中的地位。

一个曾在华盛顿工作过的变革者提到过，在共同设想、融资并实施的合作项目中，他只见过一个成功案例。这个项目由四个聪明的年轻人通过非正式方式进行合作。他们来自四个不同的部门。他们是朋友，每周聚在一起吃饭。他们共同构思出这个项目，并制定了可行的战略计划。每个人分头去影响各自部门的关键人物，四个人共同讨论，互相帮助，通过各种方法，最终使各部门都能够接受这个项目。

法则Ⅳ的另一个说法是：找到那些打算做、并且有能力工作的人，让他们互相认识并一起工作。

一个良好的开端就是，在组织中找到那些和变革者拥有相同价值观的人，他们应该是有活力、有想象力、愿意加班工作、渴望学习的人。他们很愿意让其他人，比如变革者加入，来完成一些重要的事情。仔细寻找的话，这样的人为数不少。

事实上，如果通过合适的方式组成团队，他们完全有能力完成整个组织的变革。为了能够高效工作，变革者应该建立相互信任和富有创造力的环境，以缓解这些成员担心被其他人视为破坏分子时所产生的焦虑，通过提供咨询，相互交流、问题诊断和不断革新，来制定适合的组织标准和制度。在整个过程中，变革者的能力会受到前所未有的挑战。制定标准和制度对于提升变革部门的效率来说，至关重要。变革部门的整体行为需要由成员中的某个人主持，其他人则扮演支持的角色。

法则Ⅴ：实施的进行试验

这听起来像是建议不要去冒险。但决定做试验本身就伴随着风险。从决定做试验开始，就要小心翼翼。

为试验找一个保护伞。一个因为运转低效而即将被关闭的化学制品加工厂，其高层管理者意识到通过合作经营可以提高效率，但这需要对利润分享制度进行变革，而这与公司当前的薪酬政策是不相符的。但公司的生产副总对这个试验很感兴趣，并且成功地瞒过了所有员工。试验成功了，工厂扭亏为盈。于是，副总不再试图去掩饰这项试验，最后我们了解到，这个工厂还是倒闭了。

根据霍索恩效应(指工人、学生等因受到研究人员的关注而增加产量或提高成绩)，即使不是十分成熟的试验，只要参与者有主人翁意识，也常常会取得成功。因此，这一效应本身也说明了，具有主人翁意识对一项成功变革的重要性。

保持自愿原则。这在那些把请求视为命令的组织中很难实施。但是，仅仅依赖诸如社会责任、服从等强制性的举措，很难能帮助我们完成比较重大的任务。

法则Ⅵ：发动多方面的力量

一个系统由多个子系统构成，不能忽视任何组成部分。为了提高一个子系统的绩效水平，变革者费尽千辛万苦，但只要他一转身，系统中的其他力量将会迫使这个子系统回到它原来的绩效水平。

如果许多相互独立的子系统同时被促进，变革者把他们集中在一起，并且彼此促进，整个系统就可以向前走了。比如，在一个公共学校系统中，为了实现一项重大的组织变革，要求行政主管、校务主管、教师、家长和学生们进行合作，并且，这个团队中要有一部分比较活跃的成员组成一个小团体，来预防出现一些反对的声音。整个变革过程坚持的一项重要原则，就是这一法则一一发动多方面的力量。事实证明，这种做法确实可以成功促成组织实现变革。

法则Ⅶ：保持乐观的态度

这个法则不是说要无视破坏性的力量。该法则正确的解读是：变革者不要忽视那些悲观主义者身上所存在的破坏性的力量。

和容易彼此怨恨一样，人们也拥有追求快乐的本能。但是，怨恨常常让他们忘记了追求快乐。那些自我封闭型的人，常常愿意去关注他们和整个团队间的不同。变革者的工作就是要帮助他们发现并建立他们和团队之间的共性因素。悲观的人喜欢关注过去的错误，并用它们来摧毁现在和将来。变革者的工作就是帮助他们改变现状，这样，他们才会有一个重新认识的过去，并能在此基础上创造未来。

法则Ⅷ：把握机会

及时把握机会常常被认为是“天赋”或“直觉”，而不是可以学习的东西，是自发的而不是可以被计划的东西。事实恰恰相反。当一个人可以了解到尽可能多的信息，并且可以将这些信息和某个时刻的具体事情相联系的时候，他就可以抓住机会。

许多年前的一天，我和妻子吵得很凶。九岁的女儿决定帮助我们。她拥抱着她的妈妈，问道：“爸爸做了什么让你这么生气?”在后来的几分钟里，我妻子一直在向她倾诉，而她则一直认真地听着，并且泪流满面。然后，她来到我的面前，拥抱着我，问：“妈妈做了什么让你这么生气?”并认真地倾听着我的不满，同样，也是泪流满面。然后，她走到录音机前，放了一首我们最喜欢听的情歌“是否我要真的离开你”，最后，把我俩单独留在屋里，当然，我和妻子和好了。

女儿对帮助父母解决矛盾的各种办法了如指掌，她很注意收集这些信息，并且，她以她特有的一种方式将它们整合了起来，成功地在合适的时机让我们夫妻二人重归于好。

也许我们惯用的非因即果的思考方式，让我们不能看到某个时刻的多种可能性。但不管何种原因，解决方法不会自己出现，并自发地推动事情顺利进行。变革者只有一个计划或者战略是不够的，他需要尽可能多的计划。仅拥有一个诊断的框架是不够的，他需要可供选择的多个框架。

成功实现变革是一件非常具有挑战性的事情。也许很多时候，我们能做的，仅仅是改变我们自己。但是，只要我们有这样的机会，我们就应该努力地按照这些法则行事，毕竟，这可能会使我们站稳脚跟，甚至可能会使我们成为在组织中占据重要位置的人。