涨薪的绣球抛给谁？

林国峰

又是一年涨薪时，有人欢喜有人愁。喜的是那些要涨薪的人，愁的是那些注定涨薪无望的人，当然也有一些企业的经营者和HR工作者们也在发愁。经营者和HR工作者为什么也发愁呢?经营者发愁到底该不该涨薪?涨薪的绣球抛给谁?HR工作者愁的是该给企业提供什么样的调薪方案?调薪的幅度又怎么建议?人力成本的控制又怎么把握?

众所周知，调薪不是一项孤立的工作，它属于企业绩效管理工作的一部分。由于绩效管理的终极目的是为了确保企业战略目标的实现，所以，调薪是为企业战略实现服务的一项重要工作。应该说，没有什么可发愁的，完全可以依据绩效考核的结果来决定该给谁调薪，调多少。具体规则可以在绩效管理方案中明确，根据员工的岗位职责、岗位价值、个人绩效等因素决定是否涨，涨多少等。一切规则都应该是明确的，一切操作也都应该是透明的。但是有些企业经营得很好，却在调薪问题上弄不明白，搞得企业内部怨声载道。

涨薪潜规则的副作用

一家曾在IT行业内处于领先地位的知名企业，在发展方向定位、项目选择、市场策略制定等方面做得都非常出色，它不但开创了一个全新的IT边缘行业，同时保持了多年的行业领导者地位。但这家企业，员工的薪酬管理却是混乱无序的，以至于公司的优秀人才纷纷离职，跳槽到同行业其他企业。这家公司在国内拥有多家分支机构，公司为了便于控制，规定各分支机构没有薪酬决定权，员工薪酬由总部统一控制。这个公司的薪酬管理制度规定：同级职位的工资相同，没有绩效工资，只有年终奖。但年终奖按级别发放，这就意味着不论能力高低、工作贡献大小，不管干多干少，只要级别相同，收入都是一样的，这与中国计划经济体制下的“大锅饭”并没有本质上的区别。勤奋努力工作，为公司做出了较多业绩的人，和工作表现一般的人拿同样的薪水，人的心理不平衡可想而知。这种不平衡一方面使勤奋者开始变得“懒惰”起来；另一方面，让那些有工作能力但却得不到回报的人产生了离开公司的想法。事实是，这家公司很多优秀的人才也确实辞职离开了公司。

后来，公司的低效率和人才流失问题越来越严重，公司老板就授意公司总裁和下属各分支机构负责人，可以给予他们认为表现出色的人每年不超过10％－30％的涨薪权，但这种涨薪操作并没有细化明确，也没有制定公正透明的配套政策。比如，根据什么评定员工的表现好还是不好?达到什么样的标准才能算是表现突出?没有明朗的操作规则，涨薪权只能作为一种潜规则在推行使用。涨薪初始，公司总裁和各分支机构负责人纷纷摩拳擦掌，准备大开“涨戒”。这些人的想法是好的，在尺度把握上也算有分寸，一些以往表现突出的员工薪水得到了不同程度的上调，这部分人重又燃烧起了对工作的热情，公司的绩效获得了提升。但由于涨薪名额和幅度毕竟有限，公司开始出现员工挖空心思寻求涨薪的现象，公司涨薪的工作开始变得混乱起来。一些表现一般但与负责人关系良好、懂得“拍马屁”的人也获得了涨薪，而一些工作能力强，工作表现突出的人却像被遗忘了一样。在这种情况下，一些有能力的人纷纷辞职。由于辞职的员工大多是对公司运作具有重要意义的技术骨干和管理人员，由此对公司的经营运作产生了严重影响，企业陷入了员工辞职－招聘－再辞职－再招聘的怪圈。这种涨薪潜规则政策的负面作用远大于过去严格执行的层级薪酬制度。

迄今为止，虽然这家企业仍然是赢利的，但失去了骨干力量的企业在市场运作力度上明显不如从前，在产品开发上的问题也越来越多。同时，由于企业漠视竞争对手的实力，对日益激烈的竞争风险认识不够，给了竞争对手发展壮大的机会，一夜之间，市场上就出现了几个可以与之抗衡的对手，自己已不是过去的“孤独求败”。过去完全依靠技术领先和市场运作能力来经营企业的做法开始行不通了，现在只能依靠先入为主的晕轮效应和产品具有延续性的特点来经营企业，公司逐渐在市场竞争中处于下风。

涨薪与绩效指标挂钩

从这家企业涨薪的事例中我们可以看出，仅靠领导者主观掌握的潜规则式的涨薪策略，对企业的杀伤力远大于竞争对手给企业造成的伤害。显失公平的涨薪做法最终没有起到丝毫激励作用，还造成了骨干人员的大量流失，除了白白增加了企业的运营成本外，对企业运营效率的影响甚至是致命的。

对于那些想成就百年梦想的企业老板来说，处理涨薪问题最好的办法就是制定公开、公正且完善的绩效管理制度，将涨薪与绩效指标挂起钩来。年终时完全依据绩效考核的结果决定到底给哪些人员升迁和涨薪，只要企业的做法是客观、公正、透明的，哪怕每次只给几个人涨薪，同样能起到激励全体员工的作用，同时对那些工作表现一般的人也会形成一种鞭策。

目前，很多企业为了减少所谓的麻烦，干脆实行普涨策略，虽然这样做可以让所有人都能看到希望，但企业的业绩往往是由核心骨干人员创造的，不加区分的普涨政策对这些骨干人员无疑是一种伤害。实行以岗位贡献也就是绩效考核的结果作为涨薪的依据，才是涨薪的根本所在。众所周知的80/20法则告诉我们，20％的关键人员创造了企业80％的业绩，所以，岗位贡献大的人也就是企业的关键人员，完全可以大胆地给他们涨薪，只要他们的积极性和创造力上来了，企业的发展才有希望。

在给他们涨薪时，不要担心所谓的不良反应，否则，不分轻重，只强调平等的“大锅饭”策略，只能损害企业的效率，增加企业的内耗。在前面所举的事例中，如果不是关键人员纷纷离职，研发部门怎么会总拿不出合适的成果?即使拿出了成果，又怎么会因为产品问题较多，稳定性差，以至于迟迟无法上市?

总之，涨薪是企业发展壮大过程中必须的助推剂，是企业这部发动机维持高效运转的润滑剂，它必须起到其应有的作用。如果因涨薪的绣球抛错了而影响了员工士气，还不如不涨薪。