也说ＨＲ管理的“绩”与“效”

　　人力资源管理的重要性被当今社会广泛公认，人力资源管理活动与员工生产力、员工流动以及组织绩效间的关系，已经被许多实证研究所证明。但是，如何直观测量出人力资源管理对公司绩效的影响程度，至今还没有一个被普遍认同的方法。对于人力资源管理部门绩效评价问题的研究，著名学者卡普兰和诺顿在平衡计分卡的基础上提出了人力资源计分卡的概念。人力资源计分卡(HR Scorecard)是人力资源管理评估领域第一次以一种较系统的概念开发出来的管理工具，它紧紧围绕企业战略目标，从财务、客户、内部管理流程、学习与成长四个方面展开，并构建相应的KPI(Key Performance Indication，关键绩效指标)。笔者经过多年的研究，在具体内容与具体的KPI体系的设计上，大胆地进行了改进创新，提出了自己的看法。
　　笔者主要以人力资源计分卡理论为基础，延用了平衡计分卡的四个维度，结合人力资源部门在四个方面的任务，(即控制成本、创造价值；服务于企业的管理者和其他部门及员工；优化、协调各部门工作；提高自身知识、技能、能力和态度)来构建人力资源绩效管理体系。这四方面内容相互影响，并且共同为提高企业绩效服务。人力资源管理人员知识、技能、能力、态度的不断提高可以优化、协调各部门工作；各部门工作的优化、协调可以使企业的管理者和其他部门及员工满意，这样他们才能更好地服务于外部客户，从而增加客户满意度，提高企业绩效。
　　
　　人力资源计分卡的内容及KPI的构建思路
　　
　　1．财务方面
　　人力资源管理部门在企业里不是独立发挥作用的，而是通过帮助、支持别的部门创造价值来显现自身的价值，也就是说，人力资源管理部门通过帮助其他部门降低成本来体现价值。所以，衡量人力资源管理部门的价值是，如何用最小的人力成本为企业创造最大的绩效。在财务方面，人力资源管理主要有两重任务：控制成本、创造价值。
　　可设计的KPI有：人力成本、人力资源收益、人力资源投资回报率。
　　人力成本包括：薪资与福利、缺勤成本、人员流动成本、人力资源交易成本和人力资源管理成本(包括培训成本、考核成本等进行人力资源工作所引起的成本)。另外，人力成本的组成也可以由企业根据自身的实际情况自行设定。
　　人力资源收益是衡量每个人力资源管理者在单位时间里企业的赢利状况，测量的标准是人力资本收益系数、人力经济增值、人力资本增值、人力资源投资回报率。见下列各式：
　　人力资本收益系数=收益／全职当量；
　　人力经济增值=(税后利润－资本成本)／全职当量；
　　人力资本增值=[收益-(开支-薪资与福利)]／全职当量；
　　人力资源投资回报率=[收益-(开支-薪资与福利)]／薪资与福利。
　　上述全职当量。相当于一个全职员工的工作时间，可以由企业根据自身的实际情况，确定每天工作的小时数或每月工作的天数。
　　
　　2．客户方面
　　对于平衡计分卡来说，“客户”指的是外部客户，而对于人力资源计分卡来说。“客户”指的是“内部客户”，包括企业管理者和其他部门及员工。因而在客户方面，主要衡量企业管理者、其他部门及员工对人力资源管理部门的看法与反应。
　　可设计的KPI有：员工的满意度、员工流失率、企业管理者的认可度。
　　对于员工的满意度，可直接用满意人员／总人数来计算，也可采用计分模型法，即首先列出可能出现的几种结果．对每个可能出现的结果赋予相应的分值，统计出各结果的人数，计算最终得分。管理者的认可度也可按同理得出。
　　员工流失率=某段时间内流失的员工数／某段时间内平均员工数×100％
　　这里的“流失的员工数”指主动辞职的员工数。
　　对于企业来说。流失一个员工的直接成本至少要包括：雇佣成本、上岗培训成本、在职成本。更确切地说，是指员工的替代成本(流失一个员工，重新再雇佣这样一个员工所花费的时间和薪资)和机会成本(重新再雇佣的员工要达到甚至超过该流失员工目前的水平所需要的时间)。
　　一般来说。对于员工高流失率，人力资源管理部门有不可推卸的责任，因为人力资源管理部门可能未招到合适的员工。或招到合适的员工却未能给其提供良好的培训与职业发展机会。
　　
　　3．内部管理流程方面
　　主要衡量人力资源管理部门各职能板块，选人、用人、考核、育人、留人对企业内部管理流程的帮助与优化，即企业内部工作的协调性，配合其他部门，共同为提升企业绩效做出的贡献。人力资源管理部门需要根据内、外部环境的变化及企业的实际情况，适时地制订人力资源规划，为企业选择合适的人到合适的岗位上。还要给员工设置目标，定期考核，为其提供薪酬、福利、激励，提供良好的工作环境及优越的发展机会。
　　可设计的KPI有：员工离职率、员工新进率、填补空缺职位的时间、适当的招聘广告的数量、培训项目的数量、接受培训的员工数量和比率等等。
　　员工离职率、员工新进率、净人力资源流动率用来测量人力资源的稳定程度。
　　员工离职率=某段时间内离职的员工数／某段时间内平均员工数×100％(这里的离职的员工数，包括辞职、免职、解职人数)
　　员工新进率=某段时间内新进员工数／某段时间内平均员工数×100％
　　净人力资源流动率=某段时间内补充的员工数／某段时间内平均员工数×100％(这里的补充的员工数，指为补充离职的员工所雇佣的人数)
　　处于正常发展的企业，其员工离职率、员工新进率与净人力资源流动率应该是一致的。当然，也可将指标设置为：高质量的招聘，规范的培训，绩效管理和职业生涯规划等等，要尽量使指标量化。
　　
　　4．学习与成长方面
　　主要包括：人力资源管理人员的知识、技能、能力、态度。作为一个团队应相互配合协调。更新知识。改善技能，提高能力，建立起学习型组织。人力资源管理人员要不断地调动全体员工学习的主动性与积极性，帮助员工开发其潜能，为企业培养一支能力强、负责任的员工队伍；同时致力于建设独特的企业文化和适合员工发展的人力资源环境，赢得员工对企业的感情与承诺，最大限度地为企业绩效做贡献，使企业能够获得并保持长期的竞争优势。
　　可设计的KPI有：人力资源管理人员的人数、平均服务年限、人力资源管理人员胜任力、人力资源管理一致性、企业文化建设、人力资源环境建设。
　　对于特定企业来说，人力资源管理人员的人数、平均服务年限是直观可得的，不过适当的人力资源管理人员的人数应由其所在企业的规模、性质、所属行业等来决定。
　　人力资源管理人员胜任力、人力资源管理一致性可通过人力资源管理人员胜任力模型来进行评价。
　　企业文化、人力资源环境与企业绩效之间存在着密切的联系，共同的信仰有助于员工达成一致，减少冲突，降低员工流失率，提高人力资源管理人员的工作水平与绩效。而企业文化建设、人力资源环境建设是一个长期的过程，其对企业绩效的贡献不是短期内就能表现出来的，因而企业文化建设、人力资源环境建设是很难量化的指标。只能通过不断地进行前后对比，得到企业文化与人力资源环境的改善情况来进行评价。
　　
　　实施人力资源计分卡应注意的问题
　　
　　人力资源计分卡作为一种新的评价工具，在实施过程中难免会遇到很多问题，因此，需要注意以下几点：
　　1．衡量人力资源计分卡的标准是否符合企业的战略目标，设计的KPI是否与企业战略目标挂钩。切忌盲目照搬照抄国外的模式与经验，必须将其本土化。因此要围绕企业自身战略目标设计合理的指标体系及相应的权重。
　　2．设计、实施人力资源计分卡需要很长的一段时间，要正确对待人力资源计分卡实施时投入成本与获得收益之间的关系，有长远眼光，避免半途而废。
　　3．设计的指标不宜太多，应根据企业的性质、规模、所属行业及所处的发展阶段而定，对于一些小企业，笔者建议不宜采用人力资源计分卡。
　　4．对于一些大型企业，由于规模大。人员复杂，为规避各种矛盾，同时避免人力资源计分卡设计、实施时影响企业的正常工作，建议企业聘请咨询公司来完成对人力资源管理部门的绩效评价，这样得出的结果可能会更客观和真实。
　　5．人力资源计分卡的实施要与奖励制度相结合，建立良好的跟踪、反馈机制。在这里，笔者建议，将几次评价结果汇总到一张表格上，对KPI的几次实际值进行两两比较或互相比较，观察变化趋势，由此得出人力资源管理人员对企业绩效的贡献程度。而且，这样更便于发现问题，不断改进，修正符合实际情况的KPI。如表1：
　　
　　应当说明的是，由于企业规模、性质、所属行业的不同，人力资源计分卡的具体内容和关键绩效指标也会不同。而且，随着企业的外部经营环境的变化，企业人力资源管理绩效评价的方法及指标体系也必然要发生新的变化，这就要求企业一定要站在战略的角度看问题，实施战略人力资源管理，不断根据战略的变化调整人力资源计分卡的内容或改进评价方法。
　　在这里还要明确一点，人力资源管理的作用可能并不是显而易见的。也不是在短期内可以显现出来的，人力资源管理对企业绩效的影响是一个长期的过程，这就要求避免短期意识及短视行为，要具有长期的战略眼光，正确衡量人力资源管理的“投入——产出”，不能简单地把人力资源管理的“投入”看成一种费用或成本，要把它看成是一种长期的资产投