提高员工忠诚度的策略探讨

　　摘要：人力资源是企业的第一资源。员工的忠诚度问题已经日益引起企业的关注，建立一支忠诚的员工队伍为企业创造长期效益势必成为企业在竞争中取得优势的关键，也是人力资源部门面临的艰巨任务。文章就员工忠诚的涵义、影响因素，以及人力资源部门在提升员工忠诚度策略中需承担的角色和任务等内容进行了系统讨论。
　　关键词：员工忠诚度；凝聚力；素质；人力资源实践
　　
　　员工忠诚是效率，是竞争力，是企业发展的基石。华信惠悦公司(Watson Wy-att)在官方网站公布的2005年全球员工忠诚度调查表明，忠诚度指数得分较高的公司在过去三年内，其股东回报几乎比忠诚度指数较低的公司高200％。因此，提高员工忠诚度是企业人力资源管理工作的重心之一。
　　
　　一、员工忠诚的含义
　　
　　什么是忠诚?《现代汉语词典》中的解释是：(对国家、人民、事业、领导、朋友等)尽心尽力。什么是员工忠诚?尽管所有的研究者都承认员工忠诚在企业发展中发挥着重要作用。但目前对于员工忠诚的含义还没有达成一个统一的认识。倾向较多的观点集中在三个层次，即：行为忠诚论，认为员工的忠诚是员工表现出来的对企业的一系列具体的行为，着重强调对企业的贡献标准；态度忠诚论，认为忠诚实际上是员工对企业的一种态度，应该着重从员工的认识、情感和行为倾向方面加以考察；综合论，认为忠诚是员工对企业行为忠诚和态度忠诚的统一。
　　员工忠诚不仅是员工对其所属团体的基于本职工作的承诺守信行为，而且是一种强烈的忠诚于企业的意识，这种意识通常由于组织与个人目标达成一致的需要、员工自我发展与自我实现的需要等因素造成。也可以说，员工忠诚表现为企业与员工之间不是单纯的雇佣关系，而是员工自愿融入企业大家庭，并为企业创造价值的行为和意识。
　　
　　二、影响员工忠诚度的因素和员工忠诚的层次
　　
　　(一)影响员工忠诚度的因素
　　影响员工忠诚度的因素，可以分为两个方面：
　　1、企业环境。企业环境可分为企业外部环境和企业内部环境。企业外部环境包括：社会观念的变化、诚信理念的具备程度以及行业竞争者的威胁等。企业内部环境包括：(1)企业经营状况。(2)企业文化。如果企业文化能被员工认可接受，企业目标和个人目标就能够较好地融合。会使员工产生归属感和自我认同感。(3)员工工作环境。企业内如果员工关系复杂，欠缺公平互助氛围，会造成员工对企业内人员环境的厌恶感。另外，上下级关系紧张，也会影响到员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
　　2、个人因素。个人因素包括员工职业素质、年龄、工作和心理需求等。不少企业的资深员工离开的原由跟待遇问题关系不大，其实质原因是他们已经不能从工作中获得满足感和成就感，对工作失去了兴趣。
　　
　　(二)员工忠诚度的层次
　　员工忠诚按程度不同可以分为低层次员工忠诚和高层次员工忠诚。低忠诚度员工表现为不违反企业规范，服从工作安排但缺乏主动热情。对组织仅仅尽自己应尽的责任和义务，为报酬而工作。一旦有其他更满意的工作机会，就会立即离开组织。这是一种被动性的忠诚，是需要提高的员工忠诚。
　　高忠诚度员工表现为不仅做好本职工作，还对企业有认同感，工作不断创新，积极参与公司的各种活动，有与企业同生存、共发展的信念。即使外部有更满意的机会也会继续留在本组织。他们对组织的忠诚，表现为高层次的主动性忠诚。
　　
　　三、企业凝聚力与员工忠诚度
　　
　　提高员工对企业的忠诚度，要从改善外因和内因考虑，从提高企业凝聚力和改善人力资源实践两个角度考虑。以下将分别讨论。
　　凝聚力指的是成员之间的相互吸引力以及他们愿意留在组织中的程度，是组织内的一种内在聚合力量，是组织的粘合剂。罗宾斯教授关于凝聚力、绩效规范与生产率的关系的研究结果表明，凝聚力和生产率的关系依赖于群体的绩效规范。绩效规范，可以理解为群体目标与组织目标的一致性。绩效规范高，比如高产出、高质量、与群体外人士保持良好的协作关系，那么凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体生产率高；如果凝聚力和绩效规范都低，那么群体生产率肯定低于一般水平。
　　凝聚力的形成一般经过三个层次：以群体成员的感情为特征的低层凝聚力、以价值取向的统一为特征的中层凝聚力、以群体活动的目标统一为特征的深层凝聚力。在此形成过程中，员工忠诚度潜移默化地得以提升。所以可以将提高组织凝聚力作为提升员工忠诚度的思路之一。
　　提高企业凝聚力，首先要建立以人为本的企业文化。以人为本，就是要实现以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，最大限度挖掘人的潜能，以更好地实现个人目标和组织目标的契合。
　　不少企业经营出现问题时，往往大量裁员。实证研究显示：裁员10％仅会使成本下降1.5％，裁员对生产力的提高并没有决定性的影响。就业安全应当作为企业社会责任的一部分，由企业承担。
　　凝聚力不仅来源于组织对成员的吸引，还来源于组织成员之间的相互吸引。组建工作团队，鼓励共同努力和群体工作，推行员工利益分享或风险分担计划，完善公开、公平、公正的竞争机制，都有利于组织凝聚力的提高。同时，积极塑造高绩效团队，通过相互学习和优势互补形成企业的核心竞争力，也能促进企业的凝聚力和向心力。高绩效团队通常表现为成员彼此高度信任，对共同目标的坚持，有强烈的责任心，由技术扎实的专业人才、决策人才和沟通人才组成。
　　
　　四、人力资源部门提高员工忠诚度的策略
　　
　　有关实证结果表明，人力资源实践，包括新员工甄选、培训发展、薪酬对外对内的公平性、薪酬与绩效的链接以及参与决策，对员工忠诚度有重要影响。因而，提高员工忠诚度的任务需要人力资源部门在获得上级支持的前提下落实，人力资源管理者在企业的员工忠诚度管理工作中承担计划开发者和实施者的角色。
　　
　　(一)分析员工素质和素质模型，开发员工的潜能
　　素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，了解和确定各职种从业者的潜在素质要素是贯穿人力资源部门主要工作的准备措施。
　　在员工素质冰山模型中，知识、技能是相对易于培养和评价的，是表象的特征。它们提供了在一个特定的职位上工作必需的特征。个性、动机、自我形象、态度和价值观是“在水面下的”，是潜在的特征，必须由具体的行动才能推测出来。其中，个性、动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态，自我形象、态度和价值观可以预测短期内有监督条件下的人的行为方式，这四个特征被认为是造成个人间差异的能力。现在很多企业看人只看重了技能，却忽略了技能以外的特征。人力资源管理工作就是要最大限度地发掘培养员工的潜在素质，产生高绩效，形成企业的活的核心竞争力，发展壮大企业。员工在将个人发展和利益与企业的存亡建立起息息相关的紧密联系的同时，会感到自己受到企业的器重与关注，从而提高对企业的忠诚度。所以，人力资源管理工作应该秉持最大限度地开发员工素质的理念，在人力资源管理实践中提高员工忠诚度。
　　
　　(二)以忠诚度为导向选聘员工
　　传统的仅仅基于人与职位匹配的招聘技术往往只能评估员工的知识技能水平，忽视了组织的特性与个人特性可能存在的冲突。在激烈的生存竞争中，合适的人才比杰出的人才更加重要。在招聘时，企业应该向应聘者清楚地传递企业价值观和岗位职能要求。雇主可以应用工作预览法，向应聘者披露未来工作的真实信息，这些真实的信息可以通过小册子、电影、录像带、录音带、面谈、与上司和其他员工的介绍等多种方式来提供。这样，在帮助求职者正确理解雇主的期望，减少求职者对工作的负面认识的同时，员工也能够先进行自我筛选，降低未来的流动率。这种招聘方式使员工通过真实的工作预览感觉到企业的真诚。从而增加对企业的忠诚度。同时，企业可以利用霍兰德职业兴趣测试，从应聘者中挑选满足条件的员工。创造出适宜员工发展的企业环境和稳定的工作情绪，达到双赢。
　　
　　(三)设计员工职业发展与企业发展相一致的培训计划
　　过去，企业将员工的培训开发投入仅仅看作一种成本，这种观点在企业竞争中面临挑战。企业要创造长远效益，使人力资本增值，必须对员工进行培训。
　　岗前培训着重业务知识教育和组织文化教育，内容包括介绍公司经营理念和长期短期计划目标、公司的组织结构和各部门职能范围、公司各项规章制度、公司关于福利待遇和员工服务措施的相关规定等。通过岗前培训使员工融入企业，增强对员工的认同感。
　　岗位培训侧重对员工业务能力的培养，根据员工的不同发展需求安排不同的岗位培训，具体内容可以包括态度动机、专业技能、业务技能、管理技巧、人际关系、团队合作等。现代化的技能培训能促进员工对企业的主动忠诚。
　　
　　(四)建立提高员工忠诚度的激励机制
　　根据马斯洛需要层次理论，随着需要层次的上升，需要满足方式由主要依靠物质奖励zUGtDf+GbCQUFP1/bK09oA/H5fHFKRT9WSMoxYMh/GU=和刺激(例如薪酬)到主要依靠非物质的满足(如工作符合自己的兴趣、能够发挥自己的潜能)。合理的激励，应当是在提供满足员工基本需求的物质激励之外，提供具有挑战性的非物质激励手段。提高员工忠诚度，就应该将个人利益与企业目标挂钩，物质与精神激励相结合，长期与短期激励相结合，形成员工与企业的利益统一体。许多公司所尝试的购股权、知识参与分配、民主管理等方法，可以作为公司的范例。
　　知识经济时代，知识型员工不断追求知识更新，以期促进自我完善。因此，组织应注意考虑到他们的特点，引人工作再设计计划，包括：工作轮调：将员工定期横向调往同层级且技能要求相似的另一项工作；工作丰富化：增加工作深度，使工作富有变化性：工作扩大化：工作内容水平性地扩张，增加员工工作所涵盖的活动数目；团队工作：由员工组成有极高的自主权的工作团队，共担风险，共负责任，同时，逐步实行弹性工作制，为知识型员工创造一个安全舒畅的工作环境。
　　
　　(五)设计公平透明、使企业与员工利益共融的薪酬体系
　　薪酬体系与其管理机制和激励机制之间是一个互动过程。有效的薪酬机制必然激励员工创造性工作，而创造性工作又必然给员工带来更高的薪酬。如前文所说，薪酬的对内对外公平性影响到员工忠诚度的培养，这就意味着薪酬体系对内要公平合理，对外要具有竞争力。提供有外部竞争性的薪酬，必须考虑企业实力、企业核心业务以及企业发展战略。在制定薪酬制度时，应该让员工参与进来，增加薪酬的透明度，提高员工对薪酬的满意度。为了充分发挥员工的积极性，多数企业已在内部针对全体员工实施利润分享计划和员工持股计划，或为高层管理者提供股票期权计划，建立员工利益与企业利益的关联，使企业成为利益共同体，提高员工的忠诚度。股票期权制度是大公司激励与留住人才的最重要手段之一。此外，为员工提供一揽子福利政策，采用弹性福利计划，也可以激励员工工作积极性，在工作和生活上给与员工支持和援助，改善组织气氛，增加留职率。
　　综上所述，人力资源部门应当秉持以人为本的管理理念，为员工提供发挥才能的舞台，帮助员工自我实现与发展，提高员工忠