中国家电零售连锁企业的供应链管理研究

　　摘要：中国家电业已全面进入微利时代，家电零售连锁企业日益关注供应链管理。文章针对我国家电零售连锁企业的供应链管理存在的一些问题提出相关对策，并指出优化供应链管理是家电零售连锁企业取得竞争优势的必经之路。
　　关键词：家电零售连锁；供应链管理；战略伙伴关系
　　
　　一、前言
　　
　　目前中国家电零售企业正在朝着规模化、连锁化的方向快速发展，随着家电产品总体产能日益过剩，家电企业间的竞争不断加剧，经过家电行业连年的“价格战”，我国家电行业已全面进入微利时代。国外家电零售业毛利率可达25％～28％，而国内零售企业仅11％～13％。所以。中国家电零售连锁企业迫切需要加强供应链管理和运作，以加快家电行业的供应链整合和形成，实现集约化经营，提高家电行业的市场竞争力和运作效率。英国著名的经济学家克里斯多夫曾经指出“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。
　　
　　二、中国家电零售连锁企业的供应链现状及问题
　　
　　我国加入世界贸易组织之后，经济全球化形势日益增强，信息技术和现代物流的发展，已经使我国零售业显示出一定的国际化趋势，我国著名学者陈文玲博士认为，经济全球化也就是流通的全球化。而全球家电零售业巨头百思买通过控股五星电器公开进入中国市场，让以苏宁、国美为代表的零售企业面对国际竞争不得不重新审视自己的发展之路。美国的成熟模型告诉我们，供应链的优化并不能依靠制造厂商自己来实现，因为在美国80％以上的市场由家电连锁零售实现，生产企业自建渠道只承担了不到20％的份额。
　　
　　(一)供应链管理思想
　　一般认为供应链管理是通过前馈信息流(需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等)和反馈的物料流及信息流(供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等)，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。供应链管理将对整个流通及生产过程产生深刻影响。零售企业供应链管理理念，对整个供货渠道进行重新审视和再造，是实现竞争优势。开辟新的利润来源的必由之路。
　　
　　(二)家电零售连锁企业的供应链现状及问题
　　1、家电零售连锁企业的供应链现状。目前，我国家电零售连锁企业正在学习和借鉴先进的供应链管理经验，摸索适合我国家电零售连锁企业发展的供应链模式，并在当前阶段取得了一定的成效。例如，苏宁与美国寰通公司合作，于2004年年初启动了基于B2B的供应链管理项目。系统建设分三个阶段完成，现已完成第一阶段，实现总公司和分子公司的业务往来和结算。第二阶段项目正在实施，Sony、Philips、Mo-torola、Samsung、海尔等行业领先企业将与苏宁进行系统对接，以使他们跟苏宁的业务系统集成在一起，提高整个供应链的运营效率。同时他们还可以通过与苏宁的系统对接第一时间获取他们的产品在各个门店的销售和库存情况，从而更好地提供货品供应服务，实现供应链的双赢。
　　2、从整体上来看，我国家电零售连锁企业的供应链管理仍存在问题。(1)与供应商之间没有建立互相信赖的协作关系。我国家电零售连锁企业的竞争策略和盈利模式主要是通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠策略，从而不断提高渠道终端的市场影响力及销售规模，进而增加产品的绝对采购量，提高与供应商的谈判地位。要求供应商低价供货、交纳更多进场费、延期支付供应商的货款，压缩供应商的利润空间，并将资金成本转嫁给供应商。分析国美、苏宁等家电卖场年报中的利润构成会发现，主营业务利润增长被其他业务利润增长远远抛下。最终造成了供应商与零售连锁企业之间矛盾重重，与供应商之间形成了利益对立的关系。虽然这种现象部分原因是由于我国家电生产能过剩造成的，但同时也表现了零售连锁企业供应链管理的弱点。(2)物流系统重复建设。由于零售连锁业凭借自己接近终端市场的优势处于供应链的强势地位，许多制造商为了避免落入被动的地位，将大量资源和精力放到建设直接富有市场攻击力和销售成效的零售终端上，尽量完善自己的物流系统。而大型零售连锁企业在规模上不断扩张，大多都建有自己的配送中心。制造商希望由自己直接将商品送到连锁门店，既可以赚取配送利润，又能够及时掌握门店的销售情况，及时配送以达到销售最大化。而大型零售企业则想由自己来实现配送，一方面可以降低进货价格，另一方面可以充分利用企业内的物流设施实现物流利XoQvzIKAzc5Sm3XETwQqkA==润，同时还可以防止供货商与门店直接联系可能产生的市场不规范行为。在这样双方重复建设物流系统的情况下，必然造成一定的资源浪费。(3)供应链管理的信息化水平较低。我国家电零售连锁企业还没有形成完善的管理信息系统，与制造商、分销商、消费者之间还不能进行有效的信息共享。一方面，零售连锁企业没有注重终端渠道客户数据库的开发，不重视对客户数据的收集，或者对客户数据的收集过于简单化，从而影响了客户的总体服务水平。另一方面。连锁企业与关键供应商、分销商的信息共享平台有待于完善，信息无法在供应链各结点企业间通畅流动，这样不仅增加了各企业获取信息的成本，而且影响了各企业与供应链的运作效率和竞争力。(4)缺乏相关人才。供应链不仅具有复杂性，还具有明显的动态性，因此拥有相关的各类人才是对供应链进行有效管理的必要条件。供应链管理涉及到企业资源管理、客户关系管理、各结点企业的财务管理、生产过程管理、物流管理、信息系统管理、综合后勤管理等诸多方面，并且要根据企业战略和市场需求变化的需要，及时进行动态更新，从而不仅要求管理人员精通各种管理理论和方法，掌握供应链理念和实践手段，还要熟悉与供应商相处的各种技巧。而现今我国家电连锁企业还欠缺能够对供应链进行全面规划、设计、管理的人才。
　　
　　三、优化中国家电零售连锁企业供应链管理的对策
　　
　　(一)转变观念，强化战略伙伴关系
　　建立有效的供应链管理体系，需要零售连锁企业转变传统的观念。供应链管理并不是以渠道伙伴作为竞争对象，将成本转移到渠道伙伴身上来降低成本，单纯追求自身的利益最大化，而是通过供应链最优化管理，实现渠道资源的最优配置，达到供应链上的各结点企业成本之和最小化，利益之和最大化，从而实现各节点企业提高效益，降低成本，实现双赢或多赢。在供应链观念下，只有与供应商、分销商建立良好的战略伙伴关系，共同在产品开发设计、制定发展计划、生产制造、运输计划、库存管理及客户关系管理等方面运作整个供应链，从而更好地应对家电产品结构的快速变化和终端消费者需求的不确定性，最终实现利益最大化。需要强调的是，供应链上各企业应签订详细而合理的合作协定，作为建立战略伙伴关系的基础。
　　
　　(二)以集成的思想和方法进行物流供应链管理
　　供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是结点企业、技术方法、企业资源等简单的连接。对于家电制造企业与零售连锁企业的物流供应链要以集成的思想和方法进行管理，通过提高双方的流程透明度和资源共享度，使各自的物流系统实现有效的对接，共同安排物流活动，以效益最大化和成本最小化的原则利用物流设施，提高物流供应链的效率。据统计，目前整个家电业原材料的制造成本只占总成本的53％，而与流通、营销有关的成本则占46％，所以如何降低物流成本是家电零售企业重视的问题之一。
　　
　　(三)从企业内部、外部两方面加强信息化建设
　　实现信息共享是进行供应链有效管理的必要条件。电子商务的发展推动了供应链管理，为供应链管理提供了强大的信息支持系统。大型零售连锁企业只有开发企业信息管理平台，实现企业内部各连锁店的信息数据共享，才能够真正发挥连锁企业的规模优势，否则只是“连而不锁”：同时只有实现电子供应链管理系统，与供应商、用户共享信息资源，才能够使产品流通过程中的各个环节在信息管理上实现一体化，对整个供应链进行有效整合，最终达到降低库存，减少物流成本，提高响应客户需求的速度，提高整个供应链的效率。
　　
　　(四)重视从企业内部培养供应链管理人才
　　优秀而充足的人才是发展供应链管理的关键。家电连锁企业除了从企业外寻找相关的人才，更应该从企业内部加强供应链管理人才的培养。企业内部的人员对企业本身、家电零售行业以及供应链管理过程中存在的问题更加了解，若企业投入一定的资源对具有潜力的管理人员进行培育，将更加具有针对性和有效性，并能对企业内部人员进行有效的激励。此外。企业应该注重学习和借鉴国际大型零售连锁企业先进的供应链管理思想和模式，应用于实践，并从实践中检验和修正。
　　
　　四、结语
　　
　　由于零售企业直接面向终端客户，接近市场，更加容易获得消费市场信息，且随着家电零售连锁企业规模的不断扩张，在与制造商交往中处于有利地位，可以说，零售连锁企业在家电供应链中具有推动和号召作用。因此家电零售连锁企业应强化家电上下游企业之间的合作，加速供应链整合，优化供应链管理，以应对国际化竞