企业管理思维模式选择的逻辑分析

　　摘要：不同的企业或同一企业在不同的情境中表现出不同的管理思维。文章从市场经济形态、企业发展阶段、企业家价值现以及社会文化等四个方面分析了企业管理思维模式的选择逻辑。
　　关键词：企业管理；思维模式；选择；逻辑分析
　　
　　企业管理思维模式有物本和人本两种基本类型。企业管理思维模式选择的依据可以归结为两点：一是决定企业效率与竞争优势的关键因素是物还是人。二是人性层次(成熟度)是低还是高。若决定企业效率与竞争优势的关键因素是物(如资本、技术、设备等)，而人性层次又较低，则企业更倾向于物本管理思维模式，以充分发挥物的因素的潜力与效率；反之，若决定企业效率与竞争优势的关键因素是人(人的知识、技能与积极性等)，且人性层次也较高，则企业会更倾向于人本管理思维模式，以充分发挥人的潜力与效率。依据这两点，本文拟从市场经济形态、企业发展阶段、企业家价值观以及社会文化等四个方面来分析企业管理思维模式选择的逻辑。
　　
　　一、不同市场经济形态下的企业管理思维模式选择
　　
　　卖方经济意味着生产力水平低下，经济短缺，物质生活资料匮乏。在这一经济背景下：其一，市场的优势需要主要集中于商品的使用价值，人们关注的重点也是商品供给的数量。企业竞争力主要表现为商品生产的数量扩张能力。其二，劳动者的教育水平普遍不高，劳动技能与素质普遍偏低。其三，劳动者的需要层次主要集中于生理、安全或物质、经济方面。处于“经济人”的人性层次。这三个方面又进一步意味着：其一，在卖方经济条件下，决定企业竞争力的因素主要是物的因素，如资本、设备、技术等。这就使得企业在管理过程中必然要以物的因素为中心，强调人之于物的配合性。其二，较低的需要层次使得劳动者的人性层次被定位于“经济人”假设：懒惰、自利、守旧。基于这样的人性假设，为了保证在生产过程中人之于物的配合性，对人的管理就必然“只有通过强制性的标准化方法、强制采用最好的工具和工作条件、强制性的合作，才能保证快速地工作”。这充分体现了卖方经济背景下低人性层次条件下“胡萝卜加大棒”式的物本管理思维模式。
　　随着买方经济的形成：其一，供过于求使得市场的优势需要超越产品使用价值，关注的重心转移到产品的“质量”(包括功能、质量、安全性、服务、多样化与个性化、技术与文化含量等等)方面。企业竞争力体现为企业超越产品使用价值的顾客价值的创造能力。而超越产品使用价值的顾客价值的创造又主要依赖于企业中人的知识、技能与创造力及其发挥。这就意味着，在买方经济背景下，决定企业及其竞争力的关键因素是企业中人的因素(人的知识、技能、创造力、积极性等)，而不是资本、技术、设备等物的因素(尽管这些因素在绝对意义上永远不可忽视)。其二，生产力水平较高，经济发达，物质生活资料充裕。这一方面决定了这一背景下劳动者的教育水平普遍较高，劳动者的素质与劳动技能也普遍较高，日益成为企业乃至整个社会发展的关键因素。另一方面，劳动者的需要层次也超越了物质、经济或生理、安全等层面，而上升到心理、情感、尊重及自我实现等精神层面。在这一过程中，人们的人性层次(或成熟度)亦随着需要层次的提高而得到升华，由“经济人”逐步向“社会人”、“自我实现的人”等演进。在这一背景下，人的因素，以及如何管理人正变得愈来愈重要，只有在管理过程中以人为中心，满足人的全面发展的需要，才能真正激发人的积极性、主动性与创造性，才能从根本上提升企业效率与竞争优势。而这正是人本管理思维的根本特征。
　　
　　二、企业不同发展阶段上的管理思维模式选择
　　
　　企业在其发展的不同阶段，因企业文化及员工“成熟度”的变化，其管理思维模式也是不同的。
　　在初创阶段，一方面，企业组织尚未走上正轨，规章制度尚未确立；另一方面，员工基本上处于“不成熟”状态，行为比较松散且往往各行其是，组织总体上处于无序状态。为了克服初创时期的“秩序危机”，保证企业的正常运转，就需要以工作和任务(物的因素)为中心，建立一个高度集权的权威一一服从型控制体系，树立领导者(创业者)的高度权威。这不仅有利于企业迅速步入正轨，使企业组织与运营秩序化，而且有利于为企业的文化传统构建一个起点和平台，并为企业整体价值观的形成打下坚实的制度基础。显然，此时的企业管理思维带有明显的“物本”色彩。
　　随着企业的发展，一方面，企业已逐渐形成一定的“传统”、“习惯”和“氛围”，另一方面，员工在制度和企业“传统”、“习惯”及“氛围”的约束、影响与熏陶下也逐渐“成熟”，其行为逐渐摆脱了个人经历(加入现企业之前)的影响而逐渐融入到企业的整体行为之中，并逐渐与企业目标的要求相一致，员工的知识和技能也随之得到了提升。但原有的高度集权的权威一一服从型控制体系使得员工缺乏自由施展的空间和舞台，各部门要求“独立”、“自治”的呼声也愈来愈高，从而引致企业发展过程中的“自立危机”。为了克服这种“自立危机”，企业就要适时转变原有的集权管理思维，建立适度分权的管理模式，为员工的成长与发展创造条件。这就进入了企业发展的第二个阶段。在这一阶段，员工及各部门的自主性与积极性相对提高，企业再次得到较快的发展。显然，在这一阶段，企业管理思维开始带有明显的人本色彩。随着企业的进一步发展以及企业规模的进一步扩大。这种分权管理会导致员工的自我中心主义和各部门的部门本位主义，忽视企业整体利益，引致“控制危机”，阻碍企业的进一步发展。因此，如何既能为员工的发展创造环境和条件，同时又能从整体上协调员工和各部门的行为，就成为这一阶段企业管理的主要任务，企业发展也相应地进入第三个阶段。在这～阶段，控制的重点应当从制度的硬约束转移到价值观的软约束，对员工进行价值观教育，培养他们的忠诚感和使命感，使他们(包括各部门)形成统一的观念和行为，增强合力，保障企业整体目标的实现。实践证明，这是企业在这一阶段克服“控制危机”的有效措施，也是企业在后续发展阶段的主要管理方式——价值观管理方式。这是企业人本管理的高级阶段。
　　
　　三、企业家与企业管理思维模式选择
　　
　　企业家是企业的灵魂和人格化代表。不同的企业家个人特质与领导风格对企业管理思维模式的选择具有决定性的影响。
　　不同的领导风格可以从两个视角来界定。一是从“工作任务导向”与“员工导向”两个基本维度出发来界定。R.M.Stogdill和C.L.Shartle将领导风格区分为四种基本类型：“低组织高关心人”、“高组织低关心人”、“低组织低关心人”、“高组织高关心人”。在此基础上，RobertBlake和JaneMouton又将领导风格区分为81种类型，并对其中的五种基本类型作了解释。这五种基本类型是：贫乏型或虚弱型领导风格(对人和对生产都极少关心)、俱乐部型领导风格(对人极为关心但对生产不关心)、中间型领导风格(既不偏重人的因素，又不过于重视生产任务，维持一般的士气和生产效率)、任务型领导风格(只注重工作任务而不关心人)及团队型领导风格(对生产任务、对人都很重视)。二是从领导者在多大程度上听取下属的意见以及下属在多大程度上参与组织决策的角度来区分领导风格。在这方面以Robert-Tannerban和WarrerH.Schmidt的研究最具代表性。他们认为，领导风格从以领导者为中心到以员工为中心形成一条“连续带”，在这条连续带区域中包含无数种员工参与程度不同的领导风格。
　　基于以上研究，依据领导者的不同特点，我们可以将其领导风格归结为三种基本类型：专制或独裁型领导风格(专制或独裁型领导者)、民主或参与型领导风格(民主或参与型领导者)以及放任型领导风格(放任型领导者)。专制或独裁型领导风格的基本特点是：领导者独断专行，下属没有任何参与决策的机会，只能奉命行事；主要靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚来维护领导者的权威；领导者与下属保持相当的心理距离。民主或参与型领导风格的基本特点是：领导者鼓励下属参与决策：下属有相当大的工作自由度；主要依靠个人威信而不是职位权力和命令使人服从；领导者积极参加团体活动，与下属无任何心理上的距离。放任型领导风格的基本特点是：领导者极少运用其权力，而给下属以高度的独立性。显然，这三种类型的领导风格分别体现了三种相应的管理思维：物本管理思维(专制或独裁型领导风格)、人本管理思维(民主或参与型领导风格)、极端人本管理思维(放任型领导风格)。
　　
　　四、不同社会文化背景下的企业管理思维模式选择
　　
　　不同社会文化对企业管理思维模式的影响是巨大的，这也正是企业跨国经营过程中所遇到的跨文化管理问题的根源。以下以美、日两国为例来分析不同社会文化背景对企业管理思维模式选择的影响。
　　首先，在企业决策思维方面，美国文化价值观中所固有的个人主义价值观反映在企业决策问题上，必然是自上而下的直线独立决策，企业最高决策层制订出决策后，作为命令下达给执行者。尽管也有“参谋”、“智囊”，但最终的决策权仍在企业最高领导者手中。而日本文化中所固有的集体主义价值观反映在企业决策问题上，则必然是自上而下与自下而上相结合的“U”型决策方式：企业最高决策机构提出大致的企业战略方针，然后将之下达到基层讨论，并将各级讨论的结果逐级向上反映，同时各有关部门也可以进行横向的交流与协商。显然，美国企业那种自上而下的直线独立决策方式体现的是集权管理思维，而日本企业的“U”型集体决策方式所体现的则是员工参与的分权管理思维。
　　其次，在管理的重心方面，科学理性主义价值观背景下的美国企业倾向于重视企业中物的因素，侧重于以物的因素为中心进行组织设计和运行，关注企业中物与物之间以及人与物之间的技术一经济性配合关系，强调人之于物的配合性。而以儒家文化为背景的日本文化则历来是以人为中心的，反映在企业管理中就是以人为本。即比较重视企业中人的因素，并侧重于以人为中心进行组织设计和运行，关注企业中人与人之间的制度一文化性配合关系。
　　再次，在管理的方式方面，科学理性主义文化背景下的美国企业倾向于“硬”管理，非常重视战略目标、组织结构以及规章制度等“硬”要素。而以儒家文化为背景的日本文化则倾向于从价值观等精神方面来引导、协调和激励人，因而是一种“软”管理。在日本企业中，特别注重通过共同价值观的培育来形成员工共同的意识和一致行为。诸如“社风”、“社训”、“社长信条”、“组织气氛”、“经营原则”、“企业使命”等。都是企业在长期经营实践过程中培植起来的，并成为企业及其全体成员的共同价值思维和行为方式。而基于西方个人主义价值观背景下的美国企业则认为，用一种统一的价值观念与思想意识去同化全体员工的价值观会与思想意识是违反个人自由原则的。因此，在这种文化背景下，很难在企业中形成统一的价值观和思想意识，而只能用目标、利益、契约、规则等之类硬性的东西来规范员工的行为。因此，在传统的美国企业管理中，大多是以制度规则的“硬”约束为中心，而不是以价值观的“软”约束为中